Reg.nr. Vergadering DT d.d. 22 juni 2009 Ondernemingsraad N.v.t. Vergadering B&W 30 juni 2009 Woningcorporaties/ST Nee

Transcriptie

1 (kabinet) Reg.nr. Vergadering DT d.d. 22 juni 2009 Ondernemingsraad N.v.t. Vergadering B&W 30 juni 2009 Woningcorporaties/ST Nee d.d. RAK Datum 25 april 2009 Programma/nieuw beleid Nieuw beleid: Oude beleid vervangen/aanpassen Onderwerp Professionalisering inkoopfunctie Inhoud - Wat? In 2004 is binnen de gemeente Venlo het besluit genomen om met inkoop besparingen te gaan realiseren. Eind 2005 is besloten om de inkoopfunctie te professionaliseren volgens een centraal gecoördineerde inkoop. Gedurende 2006 heeft de gemeente Venlo, samen met Significant, gewerkt aan een organisatieontwerp van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo. In oktober 2006 is dit organisatieontwerp door het College van Burgemeester en Wethouders vastgesteld. In november 2006 is het project Provenu opgestart, met als doel om het organisatieontwerp te implementeren. Het project Provenu viel aanvankelijk onder de dienst Publieks Zaken Facilitaire Zaken (PzFz), maar valt -als gevolg van een gemeentelijke reorganisatie- vanaf januari 2008 onder de afdeling Bedrijfsvoering, team Juridische Zaken. Op dit moment zijn 3 medewerkers (3 fte.) verbonden aan het project Provenu, zijnde 1 aanbestedingsjurist (1fte.), 1 medior inkoper (1 fte.) en 1 contractmanager (1 fte. middels reintegratietraject) Om verschillende redenen, zoals beperkte voortgang van het project Provenu, de moeite om bepaalde delen van het organisatieontwerp te laten werken, de lopende reorganisatie, toenemende aandacht voor rechtmatigheid, integriteit, doelmatigheid (efficiëntie) en kostenbesparingen, gecombineerd met terugkerende verzoeken om van het inkoop- en aanbestedingsbeleid af te wijken, wil de gemeente Venlo graag weten wat de volgende stap moet zijn bij het organiseren van haar inkoopfunctie. Om dit te bepalen heeft zij opdracht verstrekt aan Significant om: (a) Het organisatieontwerp van de inkoopfunctie, dat in 2006 is vastgesteld, te evalueren; (b) De implementatie van dat organisatieontwerp, ofwel het project Provenu, te evalueren; (c) Een Plan van Aanpak op te stellen, om de punten, die uit de evaluatie komen, te kunnen adresseren. Voorafgaande aan het opstellen van het rapport door Significant is met Significant besproken welke vormen er zijn om professioneel in te kopen (professionele inkooporganisatie gemeente, regionaal inkoopbureau, samenwerking andere gemeenten). In het verleden is reeds diverse malen de mogelijkheid van deelname in regionaal verband binnen de gemeente aan de orde geweest. In 2006, toen er nog geen regionaal inkoopbureau was, is onderzocht of het wenselijk zou zijn in regionaal verband in te kopen respectievelijk aan te besteden. Om diverse redenen is daar destijds vanaf gezien. Ook in de aanloop naar het huidige regionale inkoopbureau (rib) is bekeken of deelname van de gemeente aan het rib wenselijk is. Ook daarvan is gemotiveerd afgezien. Vervolgens is nogmaals bij het verlenen van de opdracht aan Significant in samenwerking met Significant bekeken op welke wijze vorm kan worden gegeven aan een professionele inkoop. Op grond van de volgende argumenten komen wij tot de conclusie op dit moment niet deel te nemen aan het rib: (a) Met een beïnvloedbaar inkoopvolume van ruim 34% van het totaal is er sprake van een ongelijke balans tussen de gemeente Venlo en de andere deelnemende gemeenten. Uit ervaring is gebleken dat gelijkwaardigheid tussen deelnemende organisaties een belangrijke randvoorwaarde is om samenwerkingsverbanden succesvol te laten zijn; 1 Zie hiervoor notitie Rondvraag projectcollege 10 maart 2011, betreffende Regionaal Inkoopbureau (bijlage 5).

2 (b) Er van uitgaande dat de berekende besparingsbedragen 1 een goed beeld van het besparingspotentieel voor de gemeente Venlo weergeven, kan gesteld worden dat de gemeente deze besparingen ook zonder inkoopsamenwerking kan realiseren. De gemeente is een zo grote marktpartij dat het niet aannemelijk is dat substantieel grotere marktdruk kan worden uitgeoefend met andere gemeenten. En daar waar dat wel het geval is, wegen doorgaans de extra inspanningen (afstemming, overleg) niet op tegen de meeropbrengsten; (c) De inkoopbesparingen zijn berekend op het beïnvloedbare inkoopvolume. Deels zitten hier inkooppakketten in die zich gemakkelijk lenen voor samenwerking. De inkopers kunnen in hun samenwerking hier eenvoudig voordelen in realiseren (laaghangend fruit). Voor een groter deel zijn zij afhankelijk van budgethouders/materiedeskundigen uit de gemeente die zij vertegenwoordigen. Voor deze inkooppakketten (met doorgaans een groter potentieel dan het laaghangende fruit) zal het lastiger zijn om tot consensus te komen en zijn inkopers minder vrij om hierin zelf knopen door te hakken. Als er vooraf in het samenwerkingsverband geen afspraken zijn gemaakt hoe met dit soort situaties om te gaan, is de kans groot dat de samenwerking stagneert. Het gerealiseerde besparingspotentieel is dan substantieel lager dan het totale potentieel; (d) Indirecte besparingen/effecten kunnen op termijn zeker optreden, maar vragen wel een goed basisniveau van professionalisering bij alle deelnemende gemeenten. Wanneer dit niet het geval is, zullen deze effecten voor de gemeente Venlo op korte termijn zeker niet optreden. Inmiddels heeft de gemeente Venlo een tweetal ervaringen met het rib opgedaan (aanbesteding trapliften respectievelijk wet maatschappelijke ondersteuning). Met betrekking tot deze aanbestedingen is de ervaring dat het rib niet de betreffende inhoudelijke en/of juridische expertise kon leveren die de gemeente wenselijk achtte en dat de procedures te veel tijd vergden respectievelijk te traag verliepen. Naar aanleiding van een gesprek tussen de heer Zuidema, mevrouw Roetering en de heer Geujen (directeur inkoopbureau Noord- en Midden-Limburg/rib) d.d. 18 juni jl., wordt geadviseerd de 0,2 fte. inhuur van het rib door de gemeente Arcen en Velden voorlopig te continueren in verband met het eventueel gebruik van de tools e.d. van het rib. Op de datum van de herindeling per 1 januari 2010 zal de samenwerking met het rib in de stichting worden beëindigd, waarna de gemeente Venlo een overeenkomst met het rib zal aangaan inzake inhuur van 0,2 fte. inkoper, echter zonder deel te nemen in de stichting. Vervolgens zal door de implementatiemanager worden bekeken of en zo ja, hoe lang gebruik zal worden gemaakt van de diensten van het rib. Bovendien zal door de implementatiemanager bij het opstellen van het implementatieplan de mogelijkheden tot samenwerking nader in beeld gebracht dienen te worden. Vervolgens is op grond van bovenstaande opdracht het rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo d.d. 19 december 2008 opgesteld (bijlage 1). Uit de evaluatie is gebleken dat er nog veel onderwerpen zijn die verdere professionalisering behoeven, waarbij is aangegeven welke maatregelen gewenst zijn. Op basis van het feit dat de meeste maatregelen door een centraal inkoopmodel kunnen worden gefaciliteerd en omdat daarmee de meeste grip ontstaat om te sturen op het realiseren van de doelstellingen (zoals verhoging van de rechtmatigheid, doelmatigheid(efficiëntie) en het realiseren van kostenbesparingen) wordt een centraal inkoopmodel geadviseerd. Daarna worden in het rapport de diverse inkoopprocessen beschreven, waarbij per inkoopproces wordt aangegeven wie (afdeling, team, medewerker e.a.) op welke wijze bij de uitvoering van dat inkoopproces betrokken is. Vervolgens wordt aangegeven op welke wijze de organisatie dient te worden vormgegeven (team/medewerker). Als laatste komt het Plan van Aanpak aan de orde. Voorgesteld wordt een businessplan op te stellen, waarbij het 1 Zie hiervoor notitie Rondvraag projectcollege 10 maart 2011, betreffende Regionaal Inkoopbureau (bijlage 5). 2

3 rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo d.d. 19 december 2008 verder wordt uitgewerkt en waarbij de (eenmalige en structurele) kosten en de dekking aan de orde komen. Ook wordt een voorzet gegeven voor de inrichting van de gewenste inkooporganisatie na verkregen goedkeuring van het Directieteam en het College van Burgemeester en Wethouders. Naar aanleiding van voormeld advies is vervolgens aan Significant opdracht gegeven tot het maken van een businesscase. Het belangrijkste doel van de businesscase is het uitwerken van bovenvermeld rapport, waarin op hoofdlijnen een voorstel is gedaan voor de toekomstige inkoopfunctie voor de gemeente Venlo. De businesscase gewenste inkooporganisatie gemeente Venlo d.d. 24 april 2009 (bijlage 2) heeft een verdere detaillering aangebracht in: (a) Processen, rollen, taken en verantwoordelijkheden (bijlage 3); (b) Benodigd aantal en typen inkoopfunctionarissen; (c) Benodigde kosten voor de inkooporganisatie (bijlage 4); (d) Dekkingmogelijkheden; (e) Risico s bij uitvoering. Met bovenbedoeld rapport en businesscase ligt er een goede basis om tot een nieuwe werkwijze respectievelijk professionalisering van de inkoopfunctie te komen. Dit onder voorwaarde dat de randvoorwaarden en risico s zoals beschreven in deze businesscase adequaat worden ingevuld c.q. worden gemanaged. Voor een samenvatting van het rapport en de businesscase verwijs ik naar de bijlagen 6 en 7. Inhoud - Waarom? Om verschillende redenen zoals beperkte voortgang van het project Provenu, de moeite om bepaalde delen van het organisatieontwerp te laten werken, de lopende reorganisatie, toenemende aandacht voor rechtmatigheid,. Integriteit, doelmatigheid (efficiëntie) en kostenbesparingen, gecombineerd met terugkerende verzoeken om van het inkoop- en aanbestedingsbeleid af te wijken, wil de gemeente Venlo graag weten wat de volgende stap moet zijn bij het organiseren van haar inkoopfunctie. Inhoud - Wanneer? 3

4 1 juli Teneinde de implementatie zo spoedig mogelijk te laten plaatsvinden, dient: 1. op zeer korte termijn een implementatiemanager/senior inkoper te worden aangesteld; Er dient zo spoedig mogelijk een implementatiemanager/senior inkoper extern te worden ingehuurd met dien verstande dat de implementatiemanager niet de gehele implementa tie gaat doen, maar slechts een deel (nader te bepalen). En dat hij direct na aanvang van zijn werkzaamheden aan de slag gaat met het aanstellen van een senior inkoper, die hij gaat inwerken op het gebied van het implementeren van de gewenste inkoopfunc tie, zodat deze te zijner tijd de implementatiewerkzaamheden van de externe implemen tatiemanager kan overnemen. Zodoende wordt bewerkstelligd dat de nog aan te stellen senior inkoper van de gemeente expertise en ervaring opbouwt op het gebied van im plementatie. Tevens zal de ingehuurde implementatiemanager voor een aantal uren (12 uren) ingehuurd dienen te worden als senior inkoper, zodat aansturing kan plaatsvinden van de reeds aangestelde medewerkers van het team juridische zaken, cluster inkoop & aanbesteding. Bovendien dient er richting bestuur, managers e.a. een aanspreekpunt te zijn vanuit het cluster inkoop & aanbesteding en kan door de betreffende senior inkoper vast de uitvoering van een aantal onderdelen van de inkoopfunctie ter hand kan worden genomen. Verder kan door de implementatiemanager/senior inkoper, in samenwerking met anderen, de aanstelling, overdracht en borging gedaan worden met betrekking tot nieuwe vast aan te trekken medewerkers. Aangezien er volgens ons intern niemand geschikt is die als implementatiemana ger/senior inkoper zou kunnen fungeren, er op korte termijn geen tijdelijke implementa tiemanager/senior inkoper kan worden geworven en het een tijdelijke aanstelling betreft,, adviseren wij tot het inhuren van een externe implementatiemanager/senior inkoper voor bepaalde tijd. Deze tijdelijke vacature is middels inhuur, in tegenstelling tot werving, op korte termijn te realiseren. 2. de implementatiemanager/senior inkoper de resterende vacatures van het team JZ, cluster I&A in te vullen; 3. de implementatiemanager/senior inkoper een implementatieplan op te stellen gebaseerd op de in dit voorstel vermelde stukken; 4. de implementatiemanager/senior inkoper een communicatieplan te maken; 5. uitvoering van het implementatieplan plaats te vinden overeenkomstig de stukken. Inhoud - Hoe? (Kosten+personeel>structureel/incidenteel (binnen formatie of uitbreiding) - Dekking) Kosten Zie bijlage 4: businesscase kosten. Dekking Middels een professionele inkooporganisatie kunnen onder meer de doelstellingen het realiseren van kostenbesparingen op inkoop en het verhogen van de doelmatigheid (verminderen administratieve lasten, verhogen van de efficiëntie) bereikt worden. De dekking kan gevonden worden uit de kostenbesparingen/inkoopvoordelen als gevolg van de professionalisering van de inkoopfunctie/efficiëntie. In de businesscase onder nr. 416 wordt hiernaar verwezen. Het beïnvloedbaar inkoopvolume van de gemeente Venlo bedraagt 60 miljoen. Indien wordt uitgegaan van een kostenbesparing van 1,5% per jaar van het beïnvloedbaar inkoopvolume, hetgeen een heel voorzichtige raming betreft (2,4 % wordt in de praktijk vaker gebezigd) komen we op een bedrag van 900,000,-. Hiermee kunnen de kosten voor de professionalisering van de inkoopfunctie worden gedekt. Door de tactisch inkoper van het team juridische zaken, cluster inkoop & aanbesteden wordt aangegeven dat een raming van 1,5% een erg bescheiden raming is, aldus ook de informatie van Significant. Zie voor nadere informatie: businesscase, stukken van het regionaal inkoopbureau (bijlage 5). 4

5 Wat betreft de functie van contractmanager; deze functie kan/zal in elk geval het eerste jaar worden ingevuld middels een medewerker vanuit een re-integratietraject, hetgeen betekent dat er voor de afdeling bedrijfsvoering, team juridische zaken geen kosten aan verbonden zijn. Kansen en bedreigingen Kansen: Het opzetten van een professionele inkooporganisatie en het zodanig verwezenlijken van de volgende doelstellingen: 1. Verhoogde doelmatigheid (verminderen van de administratieve lasten, verhogen van de efficiëntie); 2. Verhoogde rechtmatigheid (voldoen aan nationale en Europese wet- en regelgeving, voldoen aan inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente Venlo); 3. Verhoogde bijdrage aan sociale doelstellingen (verhogen van participatie van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt); 4. Waarborging van de integriteit bij aanbestedingen; 5. Verhoogde aandacht voor duurzaamheid (conform Collegebesluit d.d. 29 januari 2008); 6. Bijdragen aan het realiseren van kostenbesparingen op inkoop; 7. Uitvoering geven aan uitvoeringsprogramma cradle to cradle (conform Collegebesluit december 2008). Bedreigingen: 1. Het niet hebben van de juiste bemensing; 2. Onduidelijkheid over processen, taken, rollen en verantwoordelijkheden; 3. Achterblijven van de ontwikkeling van de inkoopinfrastructuur; 4. Invoering beschouwen als going concern ; 5. Onvoldoende kwaliteit van de dienstverlening door inkoop. Proces (Vervolgstappen-besluitvorming) Voorstel Besluit directieteam; Besluit College van Burgemeester en Wethouders; Raadsinformatiebrief naar Raad. 1. Akkoord gaan met het centrale inkoopmodel; 2. Akkoord gaan met het accent leggen op de ontwikkeling van de volgende inkoopprocessen: (a) ontwikkelen en beheren van het inkoop- en aanbestedingsbeleid; (b) uitvoeren van tactische inkoop (aanbesteden); (c) uitvoeren van contractmanagement; (d) uitvoeren van operationele inkoop (bestellen); (e) uitvoeren van inkoopcontrol; (f) ontwikkelen en beheren van inkoopinfrastructuur; 3. Akkoord gaan met de organisatie van de gewenste inkoopfunctie zijnde het instellen van een cluster inkoop & aan- besteding vallende onder het Team Juridische Zaken van de afdeling Bedrijfsvoering (6,65 fte.) en het aanstellen van een Stafmedewerker Aanbesteden Openbare Werken van de afdeling Openbare Werken (0,5 fte.) en de daarop betrekking hebbende functieprofielen; 4. Akkoord gaan met de rolverdeling (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) binnen de onder 2. vermelde inkoop processen respectievelijk organisatie van de gewenste inkoopfunctie; 5. Akkoord gaan met de inrichting/implementatie van de gewenste inkooporganisatie; 6. Akkoord gaan met de dekking van de (incidentele en structurele) kosten conform de 5

6 raming (jaar 1 tussen , jaar 2 tussen ,- en ,-, jaar 3 tussen ,- en ,-, jaar 4 en volgende ,-) middels kostenbesparingen; 7. Akkoord gaan met de planning inhoudende het implementeren van de gewenste inkooporganisatie binnen drie jaar middels het aanstellen van een implementatiemanager (per 1 juli 2009) en het zo spoedig mogelijk invullen van de overige vacatures; 8. Akkoord gaan met het beëindigen van de deelname van de gemeente Arcen en Velden in de stichting betreffende het inkoopbureau Noord- en Midden-Limburg per 1 januari 2010 (herindeling); 9. Akkoord gaan met het aangaan van een overeenkomst met de stichting inzake inhuur 0,2 fte. inkoper van het inkoopbureau Noord- en Midden-Limburg een en ander overeenkomstig een nader op te stellen voorstel door de implementatiemanager; een en ander overeenkomstig hetgeen staat vermeld in het rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo d.d. 19 december 2008 en de businesscase gewenste inkooporganisatie gemeente Venlo d.d. 24 april Kennis nemen van respectievelijk akkoord gaan met het overige in het rapport Organise ren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo d.d. 19 december 2008 en de businesscase gewenste inkooporganisatie gemeente Venlo d.d. 24 april 2009 vermelde. BVJZJ Steller Mevr. mr. M. Killaars Doorkiesnummer 6234 Paraaf DT-lid Ir. A. Theuws Paraaf 6

7 Bijlagen Nr. Naam Datum 1. Rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo Businesscase gewenste inkooporganisatie gemeente Venlo Tabellen businesscase Kosten inkoopfunctie businesscase Verzoek Regionaal Inkoopbureau Samenvatting rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie gemeente Venlo