Digitaal, het nieuwe normaal

Transcriptie

1 06/2014 marktanalyse IG&H Consulting & Interim Make strategy work! IG&H Consulting & Interim Financial Services Digitaal, het nieuwe normaal Michiel Elich & Justin Bergman 1

2 Als de wal het schip keert De afgelopen maanden volgden in Nederland in korte tijd een drietal symbolische faillissementen elkaar op: in oktober viel het doek voor reisbureauketen OAD, in februari volgden de boekhandels van Polare en in april moest ook entertainmentketen Free Record Shop definitief haar deuren sluiten. Drie aanzienlijke bedrijven die moesten constateren dat ze niet snel genoeg een antwoord konden vinden op de onomkeerbare digitalisering van hun branche. Hun (nieuwe) concurrenten die deze digitalisering juist belichamen spelers als AirBnb, Bol.com, Netflix groeien tegelijkertijd als kool op basis van nieuwe spelregels en businessmodellen. Een dergelijke transformatie leek lange tijd grotendeels aan de financiële sector voorbij te gaan. Tot nu, zo lijkt. Tot op heden is in de financiële sector nog weinig merkbaar van een fundamentele transformatie naar digitale business modellen. De eerste tekenen zijn er weliswaar: financiële consumenten gebruiken online bronnen al enige tijd als start van hun klantreis en online vergelijkers zijn niet meer weg te denken uit het online straatbeeld. Maar een en ander heeft bepaald nog niet geleid tot een aardverschuiving in business modellen of machtsverhoudingen in de sector. De rem lijkt daarbij vooral te zitten aan de aanbodszijde, waar veel partijen bewust dan wel onbewust lijken te wachten tot de wal het schip keert. Voor adviespartijen betekent digitaliseren immers vooral snijden in eigen verdienvermogen, terwijl bij verzekeraars vooral de angst speelt om diezelfde partijen voor het hoofd te stoten met online avonturen. 2

3 Daar komt voor alle partijen bij dat het inrichten van een effectief online model tot voor kort kostbaar en tijdrovend was en de complexiteit van (oude) producten de ontwikkeling bemoeilijkte. Hoge compliance eisen maakten daarbij dat ook veel nieuwe internetondernemers de sector liever links lieten liggen om hun geluk in laagdrempeliger sectoren te beproeven. IG&H Trendonderzoek: versnelling in digitalisering In 2013 viel echter een aantal belangrijke puzzelstukjes op zijn plaats. Centrale aanjager daarin lijkt het provisieverbod te zijn, dat een forse impuls geeft aan een toch al toegenomen waardebewustzijn en -afweging bij consumenten. Het provisieverbod dwingt de markt tot transparantie en daarmee in hoog tempo tot kostenverlaging en reductie van (onnodige) complexiteit. Toegevoegde waarde moet nu echt tastbaar gemaakt worden, betalingsbereidheid hard bevochten. Dat lijkt de markt inmiddels ook te beseffen. Door simpelere producten, simpelere bijbehorende adviestrajecten en een zelfredzame klant die alleen betaalt voor werkelijk toegevoegde waarde lijkt de weg nu toenemend vrij voor een digitale versnelling. Deze beweging wordt onderschreven door de uitkomsten van het recent uitgevoerde jaarlijkse IG&H Trendonderzoek dat inzicht geeft in klantgedrag en keuzes in distributie en advies. Hierin geeft 80% van de ondervraagden aan zich voor schadeverzekeringen online te oriënteren en schaft 45% vervolgens ook online het product aan. De tijd van online kijken en offline kopen lijkt definitief voorbij. En het beeld blijft niet beperkt tot de schademarkt. Ook bij levensverzekeringen 3

4 oriënteert ruim driekwart van de consumenten zich online en sluit 39% daar ook af, bijna een verdubbeling ten opzichte van Eenzelfde ontwikkeling is inmiddels zichtbaar bij kleinzakelijke klanten. In de schademarkt geeft bijvoorbeeld bijna de helft aan zich online te oriënteren en sluit 22% vervolgens ook online af. Percentage klanten dat zich online heeft georiënteerd Percentage klanten dat online product heeft afgesloten +3% +21% +44% +13% +10% +86% +200% +120% 78% 80% 76% 63% 65% 45% 42% 48% 41% 45% 39% 21% 1% 3% 22% 10% Schade particulier Leven Hypotheken Schade zakelijk Schade particulier Leven Hypotheken Schade zakelijk % Procentuele toename Figuur 1: Toename in online oriëntatie en online afsluiten van product (IG&H Trendonderzoek 2014) Ook de markt voor financieel advies beweegt zichtbaar verder richting digitalisering en zelfwerkzaamheid. Consumenten en bedrijven spreken daarbij een duidelijke voorkeur uit voor meer (online) self-service: evenals in 2013 geeft grofweg de helft van de ondervraagden aan meer zelf te willen doen in het adviestraject, primair om daarmee de kosten te kunnen drukken. Worden verschillende opties met ieder een eigen prijskaartje voorgelegd, dan kiest zo n 30% van de consumenten voor de goedkoopste optie van een volledig digitaal advies, terwijl gemiddeld 10% van de consumenten kiest om het volledige adviestraject met een fysieke adviseur te doorlopen (zie figuur 2). 4

5 Richting 2020: digitaal, het nieuwe normaal De inschatting van IG&H is dat de geschetste versnelling leidt tot een speelveld waarin digitale interactie met klanten in advies, verkoop, maar ook in beheer de nieuwe norm wordt, het nieuwe normaal. In de particuliere schademarkt lijkt die situatie sowieso al niet meer ver weg: online oriëntatie en aanschaf zijn daar ook nu al dominant. Belangrijke verwachte verschuiving hier is naar een prominentere rol voor mobiele devices, van 27% naar rond 70% in In segmenten waar advies traditioneel centraal staat gaat de omslag wellicht iets minder snel, maar is in de visie van IG&H de impact uiteindelijk groter. Door de geschetste verschuiving naar sterk gedigitaliseerd advies en toegenomen zelfwerkzaamheid krimpt de markt voor particulier advies/beheer tot 2020 gestaag: van 1,6 mld. omzet in 2012 resteert anno 2014 krap 1,2 mld. en is in 2020 waarschijnlijk nog slechts zo n 0,5 mld. over. Het volledig all-inclusive fysieke adviestraject, nu nog de standaard, is in 2020 daarbij een zeldzaamheid (zie figuur 2). 5

6 VOORBEELD WONEN Geen advies Advies (volgens Wft) Volledig zelf doen (execution only) Digitaal advies Cross-channel advies Volledig bemenst advies Klantbehoefte 2014* 27% 21% 38% 13% Praktijk 2014* 2% 0% 20% 78% Prognose % 20% 70% <5% Figuur 2: Wijze waarop consumenten financiële woonvraagstukken willen oplossen vs. praktijk en prognose (Prognose) omvang particuliere advies- en bemiddelingsmarkt (in EUR mln.) % % Wonen Vermogen Alledaagse risico s % Jaarlijkse procentuele daling Figuur 3: Prognose omvang particuliere advies- en bemiddelingsmarkt (in EUR mln.) Deze transformatie verandert ook de rol van fysieke (advies)locaties ingrijpend. Sinds 2010 liep het aantal fysieke locaties van banken, verzekeraars en adviseurs al terug van naar zo n nu. De prognose van IG&H is dat tussen nu en 2020 dit aantal nog eens daalt met 40%-50%. Daarnaast verandert de opzet en de functie van fysieke locaties sterk. Enerzijds ontstaan goedkopere fysieke oplossingen. Zowel vast, bijvoorbeeld shop-in-shop, of mobiel, bijvoorbeeld flexible store of pop-up. Anderzijds maken in fysieke locaties advies en verkoop steeds meer plaats voor marketing, merkbeleving en service. 6

7 Specialty branch Banking pod One stop shop concept Bredere zakelijke diensten, zoals juridisch Café en vergaderruimte Videoconferencing Kleine locatie, eenvoudig in te richten bijvoorbeeld winkelcentra of bij autodealers Volledig geautomatiseerd en onbemand Voor eenvoudige bankzaken Streamlined branch Agent branch Minimaal bemand bankkantoor Vergelijkbaar met self service kiosk bij luchtvaart Videoconferencing voor ondersteuning op afstand Franchise-model Andere partijen verlenen diensten uit naam van bank Bijvoorbeeld postkantoor, warenhuis, supermarkt, andere retailer Figuur 4: Voorbeelden van nieuwe alternatieven voor traditioneel bankkantoor (bron: Cisco IBSG Omnichannel Study 2012) 7

8 Klaar om te wenden? De digitale transformatie van het marktlandschap en de geldende spelregels kunnen uiteraard niet zonder consequenties zijn voor de partijen die daar nu actief zijn. Daarbij geldt dat het profiel en de uitgangspositie van verschillende spelers in de markt doorslaggevend is: van een level playing field is bij een transformatie als deze nu eenmaal geen sprake. Welke factoren zijn bepalend voor succes? Ten eerste speelt verdienmodel een essentiële rol. Adviseurs, die voor hun verdiensten volledig afhankelijk zijn van advisering en bemiddeling, is aanmerkelijk minder speelruimte gegund dan verzekeraars (en in mindere mate gevolmachtigden). Voor hen is advisering immers toch vooral een middel. De kernverdiensten, en daarmee ook de speelruimte voor benodigde investeringen, komen uit productverstrekking. Een tweede doorslaggevende succesfactor is de mate waarin een partij contact heeft met haar klanten. Is dat tot op heden sporadisch, zoals bij intermediairverzekeraars en vaak ook bij intermediairs zelf, dan wordt het vormen van een rijk en actueel beeld van wat klanten bezighoudt en waar hun wensen liggen een hele opgave. Voor banken, direct writers en de meer actieve intermediairs is de stap naar een continue interactie, rijke klantinformatie en het doen van een relevant en goed getimed aanbod in de basis al een stuk dichterbij. 8

9 De beschikbare middelen om daadwerkelijk de omslag naar een op digitalisering gebaseerde, omnichannel bedrijfsvoering te maken vormen een derde succesfactor. Daarbij gaat het enerzijds om financiële middelen, waarbij met name intermediairs zich met een forse uitdaging geconfronteerd zien. Anderzijds speelt operationele capaciteit en mentale schapruimte binnen de organisatie een belangrijke rol. Operationeel zijn het vooral de grote marktpartijen die een aanzienlijke drempel zullen moeten nemen om succesvol te transformeren. Veel banken en grote verzekeraars worden geplaagd door allerhande legacy issues in systeemomgevingen en complexiteit in de organisatie die effectieve digitalisering bemoeilijken. Tenslotte speelt de uiteindelijke bereidheid en lef om het roer ook daadwerkelijk om te gooien een niet onbelangrijke rol. Voor vrijwel alle betrokkenen is deze omslag van formaat lang niet het enige branddossier waar zij de komende jaren hun aandacht op moeten richten. Verstrikt in een wirwar van moetjes in het compliance domein, tegenvallende marktontwikkelingen en een zich verscherpende concurrentiestrijd is de verleiding voor veel organisaties groot om digitale transformatie maar even te laten voor wat het is. Zoals met de meeste marktkansen hangt ook in dit geval veel af van welke partijen de grootste ondernemingszin, creativiteit en doorzettingsvermogen aan de dag weten te leggen de komende jaren. Er is, kortom, niet één type speler die een niet te achterhalen voorsprong heeft qua uitgangspositie of een groep die juist bij voorbaat kansloos is. Wel is de inschatting van IG&H dat in de particuliere markt voor complexe producten afhankelijke distributeurs banken en directe verzekeraars - komende jaren terrein winnen ten opzichte van onafhankelijke adviseurs. De druk op hun verdienvermogen vanuit de omni-channel ontwikkelingen is zoals geschetst 9

10 beperkt. Waarmee de drempel om advies te digitaliseren en goedkoop aan te bieden relatief laag is. Daarnaast hebben zij over het algemeen grotere investeringsruimte. Tenslotte blijkt uit het IG&H Trendonderzoek dat klanten weliswaar waarde hechten aan onafhankelijk advies maar nauwelijks bereid zijn ervoor te betalen (zie figuur 5). Behoefte aan onafhankelijkheid bij financieel advies Ik ben bereid meer te betalen voor advies als het advies onafhankelijk is Betalingsbereidheid onafhankelijkheid advies Indien u bereid bent meer te betalen voor onafhankelijk advies, hoeveel procent meer is dat maximaal? 3% 7% 8% 25% 44% 4% 9% 13% 21% 47% 4% 8% 11% 28% 43% Weet niet/geen antwoord Helemaal mee oneens Mee oneens Noch mee eens, noch mee oneens Mee eens 13% 6% 10% 15% 21% 35% < 5% 6-10% 11-20% 21-40% > 41% Weet het niet 13% 8% 7% Helemaal mee eens Hypotheek Leven Banksparen Figuur 5: Behoefte aan onafhankelijkheid bij financieel advies en betalingsbereidheid onafhankelijkheid advies Tegelijkertijd lijkt er juist in de markt voor niet-complexe financiële producten, waar (nog) geen provisieverbod geldt, ruimte voor onafhankelijk acterende partijen. Met name online (prijs) vergelijkingsaanbieders en branchevreemde aanbieders met sterke online klantinteractie, -kennis en merk zijn kansrijk in de nieuwe digitale wereld. 10

11 Een opdracht van formaat Financiële dienstverleners die de uitdaging aangaan moeten in het bepalen van hun koers een antwoord formuleren op een aantal prangende vragen. Wij lichten een aantal kernvragen uit.? in Kernvraag banken: Welke rol is weggelegd voor adviseurs en fysieke locatie(s) een sterk gedigitaliseerde omni-channel formule? Zowel aan adviseurs als aan fysieke (advies)locaties is ook in de toekomst ontegenzeglijk nog behoefte. Belangrijke financiële beslissingen zoals de keuze voor een hypotheek of oudedagsvoorziening blijven immers impactvol voor klanten. Zoals aangegeven is deze behoefte echter beperkter en fundamenteel anders dan zij nu is. Van adviseurs en hun werkgevers vraagt dat een andere kijk op de rol van face-to-face interactie. Wat centraal komt te staan is ondersteuning van een proces waarin de klant zelf veel meer dan nu in de lead is. En het valideren van de keuzes die hij of zij wil maken. De (spaarzame) persoonlijke contactmomenten in dat adviestraject kunnen op een kantoorlocatie plaatsvinden, maar des te vaker kiezen klanten (ook) voor digitale communicatie. Naar verwachting zetten banken daarbij maximaal in op een eenvoudig, sterk digitaal adviesproces om de advieskosten laag te houden ten opzichte van onafhankelijke adviseurs. 11

12 De grote vraag is welke waarde fysieke locaties en adviseurs in een dergelijk sterk digitaal model bieden, voor zowel de klant als voor de bank. Ons inziens krijgen de (bemande) fysieke locaties die overblijven nog meer dan nu een rol als service en/of experience center binnen een integrale klantformule.? Kernvraag onafhankelijke adviseurs: Hoe ziet een rendabel bedrijfsmodel eruit in een markt die tot 2020 (met nog eens) 2/3e krimpt? Met de marktkrimp die is ingezet verdampt tussen 2012 en 2020 ruim 1 miljard euro aan jaarlijkse omzet in advies en bemiddeling in de particuliere markt. Voor adviesorganisaties die sterk of volledig afhankelijk zijn van deze inkomsten is drastische kostenverlaging, procesoptimalisatie en digitalisering onvermijdelijk. Richting een nieuw business model gebaseerd op substantieel lagere kosten en inkomsten, vanuit echte toegevoegde advieswaarde. De cruciale vraag hierbij is: hoe? Zeker voor traditionele adviesorganisaties met sterk fysieke distributie en hoge vaste kosten staat een enorme transformatie voor de boeg. Tegelijkertijd lijken er in de particuliere markt voor de fast movers nog volop onbenutte kansen te liggen voor additionele omzet, met voor de klant relevante toegevoegde waarde. Denk daarbij aan bijvoorbeeld aan specialisatie (in combinatie met samenwerking), integrale adviesdienstverlening of digitale advies- en/of vergelijkingsconcepten. 12

13 ? Kernvraag pensioenuitvoerders: Hoe borg/verbeter ik waardevolle klantinteractie in het licht van omni-channel ontwikkeling? Pensioenuitvoering is momenteel nog een vrij traditionele wereld. Communicatie naar deelnemers en werkgevers gaat veelal nog via de bekende brief op de mat, callcenters of fysieke informatiebijeenkomsten. Het percentage online communicatie is beperkt (< 5%). In de nieuwe wereld is ook in deze sector digitale interactie onvermijdelijk, het nieuwe normaal. Te beginnen bij de eerste stap: actuele en volledige digitale informatie. Waarbij een moderne, gedigitaliseerde pensioenketen cruciaal is. In de pensioenwereld wordt daarbij op dit momenteel heftig gediscussieerd over individualisering en meer keuzevrijheid. Klantbinding of nog beter klantloyaliteit wordt voor pensioenuitvoerders (en aanbieders) hierdoor een zeer belangrijk strategisch thema. Een onderscheidende, integrale omni-channel bediening die aansluit bij de behoeften van klanten is hiervoor essentieel. 13

14 ? Kernvraag intermediairverzekeraars: Hoe ziet een optimaal omni-channel samenwerkingsmodel eruit in de driehoek klant-adviseur-aanbieder? Intermediairverzekeraars hebben decennialang moedwillig het directe contact met klanten geminimaliseerd. Portefeuillerecht én de geldende mores legden die rol volledig bij het intermediair. De komende jaren verandert deze rol fundamenteel. Enerzijds omdat klanten intermediairverzekeraars steeds vaker uit eigen beweging benaderen: vanuit een omni-channellende klant is er weinig logisch aan de huidige kanaalscheiding. Anderzijds is de verwachting dat verzekeraars ook zelf vanuit marktontwikkelingen een belangrijkere rol gaan spelen in de klantinteractie om hun toegevoegde waarde en klantbinding te verhogen. Zowel rondom advies, verkoop én nazorg/beheer. Daarmee ontstaat komende jaren een veel uitgebalanceerder, intensiever samenspel tussen adviseur, klant en verzekeraar. Intermediairverzekeraars moeten daarbij allereerst bepalen welke rol(len) zij willen pakken in de nieuwe omni-channel klantreis. Offensief direct? Eigen advies? Actieve nazorg/beheer? Tevens moeten zij vaststellen met welke adviseurs zij een samenwerking aan willen gaan. Wie zijn de winnende adviesorganisaties? Welke daarvan hebben bijvoorbeeld dezelfde doelgroep, ambitie en filosofie als de verzekeraar? En, tenslotte, welke moderne behoeften hebben alle partijen in deze driehoeks-relatie? Cruciale vraagstukken die beantwoord moeten worden om duurzaam succesvol invulling te geven aan een nieuwe, omni-channel samenwerking. Met toegevoegde waarde voor klant, adviseur en verzekeraar. 14

15 Willen grote (en kleinere) namen uit de financiële sector niet hun collega s van bijvoorbeeld OAD achterna gaan, dan zullen zij een forse uitdaging het heruitvinden van hun bedrijfsmodel met kracht moeten aanpakken. Zeker partijen die in hun business model afhankelijk zijn van particulier advies & bemiddelig en/of van fysieke distributie wacht een forse transformatie uitdaging in het nieuwe digitale normaal. In veel gevallen biedt de huidige inkomstenstroom daar nu nog voldoende speelruimte voor. Maar de beschikbare tijd, voordat bijvoorbeeld nieuwe toetreders echt op stoom komen, is eindig. Acteren zij niet, of te laat, dan dreigt de markt zonder hen verder te transformeren. 15

16 Over IG&H IG&H Consulting & Interim is met 150 ervaren consulting & interim professionals het leidende onafhankelijke adviesbureau in Nederland. Wij werken al ruim 25 jaar voor toonaangevende ondernemingen in een drietal sectoren waarin de consument centraal staat: Financial Services, Health en Retail, Trade & Logistics. Nieuwe verdienmodellen, omnichannel en e-commerce bepalen de businessagenda in onze sectoren. We zetten volledig in op het succes van onze klanten in deze nieuwe realiteit. IG&H laat zien dat deze transformatie ook anders kan, met resultaat. Maak kennis met onze unieke make strategy work! aanpak. IG&H is door Jan van Hasenbroek en Kees van der Geer in 1988 opgericht, vanuit hun studentenkamer in Rotterdam. 25 jaar later zijn 150 IG&H Consulting & Interim professionals elke dag gedreven het verschil te maken naar klanten en medewerkers. We zijn trots op onze medewerkerstevredenheid (MTO) van 8.1 in Onze klanttevredenheid gemeten in de Net Promoter Score (NPS) steeg in 2013 naar

17 Auteurs IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan 102 Postbus AC Utrecht I: T: +31 (0) F: +31 (0) Michiel Elich Partner Justin Bergman Managing Consultant 17