Van HAS Strategisch plan naar HAS Professionalisering en HAS Duurzame Inzetbaarheid

Transcriptie

1 Van HAS Strategisch plan naar HAS Professionalisering en HAS Duurzame Inzetbaarheid College van Bestuur Februari 205 Instemming Hogeschoolraad verleend tijdens vergadering Besproken met de vakbonden tijdens het AVO overleg

2 HAS visie Welke kansen bieden professionalisering en duurzame inzetbaarheid naar aanleiding van de nieuwe cao hoger Beroepsonderwijs ? De HAS ondersteunt het HRM beleid uit deze cao, omdat dit in lijn is met waar de HAS al jaren mee bezig is. De HRM-cyclus, Management Development en professionalisering komen op een mooie manier bij elkaar, met als focus, een volwassen arbeidsrelatie. De HAS legt daarbij het accent op de dialoog tussen medewerker en leidinggevende, een goede gesprekscyclus en meerjarige personeelsplanning. De HAS heeft het uitgangspunt dat de medewerker regie neemt op de eigen ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. De nieuwe CAO sluit daar heel mooi bij aan. Sterker; de al bestaande manier van werken ten aanzien van professionalisering en duurzame inzetbaarheid past binnen de kaders van de nieuwe CAO. Daarnaast is de HAS hard aan het groeien en is het van belang dat professionalisering hand in hand gaat met de groei van de HAS.

3 Hoofdstuk: Inleiding Inhoudsopgave Inleiding Visie van de HAS op professionalisering Strategische plannen en professionalisering Evaluatie Strakplan Strategisch Plan Has Hogeschool Professionalisering vanuit strategisch plan Stappenplan voor uitwerking professionalisering Professionaliseringskaders en ondersteuning Manieren van professionaliseren De belangrijkste opleidings- en ontwikkelactiviteiten Concrete plannen Professionalisering vraagt om bewuste verhoudingen Medewerker: proactief, professioneel en duurzaam inzetbaar Leidinggevenden: activerend/faciliterend Team: (pro) actief Sociale partners: kader stellend Financieel Dit plan en de HAS-filosofie:... 4 Bijlagen... 5 Kaders voor professionalisering en duurzame inzetbaarheid op basis van de CAO-HBO CAO-HBO CAO-HBO Kaders voor professionalisering Basisrecht professionalisering Interpretatie en vergoeding basisrecht: Aanvullende scholing 75%... 7 In t e r p r e t a t i e e n v e r g o e d i n g a a n v u l l e n d e s c h o l i n g 75 % Aanvullende scholing 25% % vergoeding van tijd en out of pocketkosten Uitvoering Aanvragen

4 Hoofdstuk: Inleiding 3 Kaders voor duurzame inzetbaarheid Inzetten duurzame inzetbaarheidsuren Aanvragen en verwerking Het invoeringsproces Rol Hogeschoolraad en vakorganisaties Het invoeringsproces Financiële uitgangspunten & verantwoording Getotaliseerd jaarinkomen Out of pocket kosten Uitputting van het basisrecht Aanvullende scholing Scholing in opdracht van de werkgever Invoeringsfase

5 Hoofdstuk: Inleiding Inleiding De HAS kent een cultuur van continu professionaliseren, evalueren en verbeteren. Mensen staan centraal. Er is altijd ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, ontwikkeling ten behoeve van de HAS en het aangaan van de dialoog. Omdat de organisatie plat van structuur is en het CvB en leidinggevenden dicht op het primaire proces zitten, is de communicatie direct en plezierig. Bij het formuleren van de professionaliseringsdoelen en stappen is het belangrijkste uitgangspunt: plezier in je werk en dat krijg je als er ruim baan is voor je intrinsieke motivatie en er handvatten worden geboden om duurzaam inzetbaar te blijven. Hiervoor is van belang: het willen, kunnen, mogen en doen. Medewerkers die doen waar ze goed in zijn, doen waar ze talenten voor hebben en plezier in hebben, die trots zijn op hun bijdrage aan de successen van de HAS, kortom het gevoel hebben er toe te doen, die functioneren beter, werken harder, presteren meer, vallen minder uit, ervaren minder druk. Het laatste werkbelevingsonderzoek 204 laat nog eens zien hoe goed dat op de HAS ervaren wordt. Heb je geen plezier in je werk, kun je je talenten onvoldoende kwijt, heb je het gevoel er niet toe te doen, dan moeten we het dáár over hebben! De dialoog aangaan want alle mensen zijn ongelijk, hebben verschillende talenten en ambities. De dialoog aangaan stelt hoge eisen aan de leidinggevenden! Heeft de leidinggevende het over de goede dingen en is de leidinggevende direct, zorgvuldig op de relatie, helder op de inhoud en transparant? We moeten bijvoorbeeld voorkomen dat we het hebben over uren gaat in plaats van over hoe het met iemand gaat, waar hij tegenaan loopt of wat zijn verwachtingen zijn. Voorkomen dat we het hebben over het toepassen van een regeling, in plaats van over wat je nodig hebt om het thuis en op het werk voor elkaar te krijgen. In dit plan worden de groei en de HAS strategie gekoppeld aan professionalisering en duurzame inzetbaarheid. Vooral het behoud van de intrinsieke motivatie versus de groei van de HAS is leidend voor de doelstelling van de HAS. Wat heeft de HASser nodig om intrinsiek gemotiveerd te blijven gedurende zijn/haar volledige loopbaan? Het Strategisch Plan van de HAS vormt daarbij een belangrijk uitgangspunt. De met het ministerie van EZ gemaakte prestatieafspraken maken onderdeel uit van dat Strategisch Plan. De beoordeling van het voorstel daartoe van de HAS (Based in Bio and Economy ) kwam op alle onderdelen beter uit dan het landelijk HBO gemiddelde. Dit geeft weer dat de HAS bovengemiddeld aandacht heeft voor alle indicatoren welke onderwijskwaliteit en studiesucces garanderen. De HAS zal blijvend werken aan een organisatie waar onderwijskwaliteit en studiesucces leidend is voor alle processen en dus ook voor het professionaliseringsproces van de HASser. Het planmatig professionaliseren op de HAS ontstaat bottom-up. De leidinggevende en medewerker bekijken samen in welke mate en vorm verdere professionalisering gewenst is. Daarbij is er aansluiting bij de ontwikkel- en opleidingsactiviteiten die HAS-breed worden aangeboden. De HAS werkt met een vlootschouw, waarin de leidinggevenden voorgaande informatie weergeeft, analyseert en evalueert en aangeeft welke ontwikkeling zijn/haar team behoeft. Dit professionaliseringsplan richt zich op alle medewerkers van de HAS. Het plan is daarmee bedoeld voor onderwijsgevenden, onderwijsondersteunend, ondersteunend en leidinggevend personeel. Zelfevaluatierapport HAS Hogeschool november 203, Prestatieafspraken HAS Den Bosch, bijlage 2 5

6 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering 2 Visie van de HAS op professionalisering 2. Strategische plannen en professionalisering 2.. Evaluatie Strakplan September 2008 is het instellingsplan onder de titel Strakplan 2008 openbaar gemaakt. Bij het opstellen van het Strategisch Plan is gekeken naar de bereikte resultaten in de periode van het Strakplan. De zeer forse stijging van de studenteninstroom was daarin niet - of in mindere mate - voorzien. Met dat in gedachten kan gesteld worden dat de HAS een enorm sterke groei in haar organisatie goed heeft kunnen opvangen: kwaliteit is op orde gebleven, verbindingen met het bedrijfsleven zijn versterkt, regionaal is de positie van de HAS verbreed. Het belang van de fitheid van de HAS én het daadwerkelijk integraal benaderen van de HAS-activiteiten (opleidingen én kennistransfer) is in die periode duidelijk bewezen. In 20 en 202 zijn stappen gezet om op die punten de HAS fit te houden. Bij kennisontwikkeling en -positie gaat het over (goede) mensen samen met technische vooruitgang. Hiermee heeft de HAS eerst en vooral ingezet op het menselijk kapitaal om zo aan te sluiten en mee te werken aan de groei en de innovatieve en technische ontwikkelingen binnen de agro-business. De HAS heeft gekozen om in te zetten op plezier in het werk zodanig dat de medewerkers: willen, kunnen, mogen en doen! 2..2 Strategisch Plan Has Hogeschool In het Strategisch Plan wordt nadrukkelijk een beeld getoond van voortbouwen. Voortbouwen op een historie van 65 jaar waarin een prachtige eigenzinnige hogeschool zich heeft ontwikkeld met een helder profiel, die het aandurft om echt te kiezen. Voortbouwen betekent voor de HASser versterken, versterken van het profiel dat de HAS anno 204 heeft. Daarmee geeft de HAS invulling aan een missie om jongeren op te leiden en om het beroepenveld te ondersteunen in het domein van Agro, Food en Groene Ruimte. De HAS kiest daarbij voor topkwaliteit en een actieve verbinding met het bedrijfsleven en voor een onderwijsconcept van ondernemend leren in een permanente wisselwerking met de beroepspraktijk. Dit gaat uit van de visie dat mensen de HAS maken. De HASser moet mee kunnen groeien met de groei van de HAS vanuit de missie waar de HAS voor staat. In dit strategisch plan wordt, om het HAS profiel te versterken, geïnvesteerd in ondernemerschap en internationalisering zodat ze meer tot onze standaard gaan behoren. Nationaal zien we een sterke focus op de economische impact van het hoger onderwijs. Internationaal is het westen niet meer toonaangevend, maar zal internationale samenwerking nodig zijn om de Nederlandse positie in de wereldeconomie zeker te kunnen stellen. Die economische impact vraagt om een sterkere binding met de beroepspraktijk. Businessmodellen die gebaseerd zijn op samenwerking: open innovatie, shared value, coöperatief ondernemen; het adequaat omzetten van information naar intelligence (kennis omzetten naar 6

7 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering actie/productie); specialisatie én ruimte voor integraal/multidisciplinair denken; consumentgericht ontwikkelen en produceren. Andere ontwikkelingen waarmee de HAS te maken krijgt zijn: Toenemende druk vanuit inspecterende instanties; Meer aandacht voor de professionele ruimte van de docent; Hogescholen moeten regionaal verankeren, zich scherper onderling, maar ook ten opzichte van universiteiten profileren; De student komt meer centraal te staan. Op basis van voorgaande hebben we vier hoofddoelstellingen geformuleerd voor onze kernactiviteiten onderwijs, kennistransfer en kennisontwikkeling: o Vóórop in ontwikkeling in het domein van agro, food en groene ruimte. We werken vooral samen met de voorlopers uit de nationale en internationale beroepspraktijk. Dat doen we ondernemend, innovatief en resultaatgericht. De HAS zorgt daarmee voor impact op duurzame economische en sociale ontwikkelingen, wereldvoedselvoorziening en een gezonde leefomgeving; o Hiervoor is een stevige samenwerking nodig tussen onderwijs, kennistransfer en kennisontwikkeling In alle opleidingen van de HAS is dat verankerd; o Voorgaande ontwikkelingen in ons domein en de maatschappij vragen om versterking van vaardigheden en houding van studenten: waardengericht, duurzaam, ondernemerschap ( ondernemendheid, open minded ), internationaal, en talentgericht horen ongeacht de opleiding tot de bagage van de afgestudeerde HASser; (WDOIT) o We ontwikkelen op thema s die er toe doen voor bedrijven en studenten en verbinden daarom op doorbraaktechnologieën, verankeren ons regionaal en zorgen voor een internationale ambiance in onze activiteiten. De komende jaren geldt dat voor de thema s: Resource efficiency; Voedsel voor gezondheid; Nieuwe technologie; Een sterke interactie met de omgeving; de license to operate; Biobased economie; Consumentgerichtheid. Professionalisering vanuit strategisch plan Vanuit het strategisch plan komt bij de professionalisering van de medewerkers de nadruk behalve op: algemene didactische vaardigheden op het gebied van onderwijsontwikkeling, lesgeven, coachen, toetsen, curriculumontwikkeling; specifiek te liggen op : de vaardigheden om de relatie te leggen met het beroepenveld ten behoeve van het onderwijs, de kennisontwikkeling en kennistransfer, waarbij het dan specifiek gaat om netwerken, acquisitievaardigheden, onderzoeksvaardigheden en vaardigheden om projectmatig te werken; vakinhoudelijke ontwikkeling op de vernieuwende thema s in het beroepenveld 7

8 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering Verder de professionalisering van de medewerkers van belang, vanwege de aandacht voor WDOIT binnen de HAS: op waardengerichtheid dat wil zeggen op de houding om de ethische discussie op te willen zoeken en op de vaardigheid die goed te voeren: wie ben ik en wat vind ik; wie zijn anderen en wat vinden anderen; wat zijn (gedeelde) feiten en wat zijn individuele waarden; op de ontwikkeling van op duurzaamheid gerichte kennis en vaardigheden o.a. vanwege een aantal specifieke ontwikkelingen in het werkveld die vragen om specialisatie en onderzoek: o Resource efficiency, gericht op de wereldwijde voedselproductie, voldoende beschikbaar voedsel voor een groeiende wereldbevolking; o Voedsel voor gezondheid, voedselzekerheid, nutriënt security en foodsafety agrogrondstoffen voor medicinale toepassingen. Strijd tegen overgewicht, hart- en vaatziekten en andere welvaartsziekten als gevolg van ongezonde eetpatronen; o Nieuwe technologie: hightech, ICT en (bio)chemie in voedselproductie en verwerking: GPS, gentechnologie, nanotechnologie; o Een sterke communicatie over en weer met de omgeving: de license to operate, relatie tussen het houderijsysteem, ziektes en haar omgeving, vernetwerking van de economie; o Biobased economie: hoogwaardig gebruik van reststromen, circulaire economie; o Consumentgerichtheid: voor de consument heeft eten heel verschillende functies, op ondernemendheid dat wil zeggen op zelfmanagement, het nemen van initiatief, en op bevorderen innovativiteit via creativiteit en een open mind (een breed zicht op ontwikkelingen om ons heen); op internationalisering via taalvaardigheid, interculturele vaardigheden en het eigen vakgebied in internationaal verband op de vaardigheid om te zorgen dat talenten uitgangspunt vormen bij het zich ontwikkelen en (samen-) werken. 2.3 Stappenplan voor uitwerking professionalisering. De doelen van de HAS, de doelen van de HAS- opleidingen en -diensten en de persoonlijke doelen van de medewerkers hangen met elkaar samen. De persoonlijke doelen o.a. weergegeven in persoonlijke ontwikkelplannen, worden gebruikt bij de vlootschouwen en managementreviews, en spelen een rol bij de doelen van de opleidingen vastgelegd in jaarplannen en beleidsplannen. Deze zijn op hun beurt van invloed op de doelen van de HAS weergegeven in het meerjaren instellingsplan= strategisch plan. Het leidend principe hierbij is: bouwen doe je bottom up, organiseren doe je top down. Dit principe houdt voor de HAS in dat de professionaliteit van de medewerkers leidend is voor wat er op de HAS gebeurt. Die professionele medewerker is sterk op zijn zelfmanagement en daarmee gedreven om op basis van zijn talenten, kwaliteiten en ambities en in relatie met zijn omgeving ( collega s, studenten en werkveld) te bepalen hoe zich verder te ontwikkelen om maximaal bij te dragen aan de HAS- organisatie. Op de HAS stimuleren we elkaar in die professionaliteitsontwikkeling door bij elkaar aan te dringen ieders zelfmanagement, daarvoor de ruimte te nemen en dat vooral in de eigen teams goed met elkaar af te stemmen. Een hoofdtaak voor het management is vooral dat proces te bevorderen door te inspireren, te stimuleren en waar nodig te ondersteunen/ de belemmeringen weg te nemen. Het management van de opleidingen en diensten vormen het knooppunt om de ambities en plannen 8

9 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering bottom up door te vertalen naar het strategisch plan en vise versa. Het strategisch plan leidt dan via vlootschouw en managementreviews tot beleids- en jaarplannen met daarin als belangrijk onderdeel het ontwikkelplan dan wel de professionalisering voor het opleidingsteam of het team van de dienst. Schematisch: Figuur HAS professionalisering in perspectief Vragen die voor de medewerker daarbij leidend zijn:. Waar staat de HAS voor? 2. Welke professionaliseringseisen stelt de HAS / de opleiding / de dienst aan mijn functie? 3. Hoe kan ik met mijn persoonlijke drijfveren, ambities en talenten een bijdrage leveren aan het realiseren van de doelen van mijn opleiding / dienst / team? 4. Welke professionele ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling heb ik nodig? 2.3. Professionaliseringskaders en ondersteuning Op de HAS geven de Management reviews en Vlootschouwen per opleiding inzicht in en onderbouwing voor ontwikkelbehoeften van de opleidingsteams. Op opleiding en dienstniveau wordt naar aanleiding daarvan voor hun teams het opleidings- en ontwikkelplan opgesteld. In die opleidings- en ontwikkelplannen wordt helder hoe aan onderstaande thema s invulling wordt gegeven en door wie. Het opleidings- en ontwikkelplan maakt onderdeel uit van het jaarlijkse beleidsplan dat sectordirecteuren opstellen op basis van hun management review. 9

10 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering Bepalend zijn daarbij de ontwikkelbehoeften uit het team in relatie tot de hiervoor ook al genoemde hoofdlijnen voor professionalisering vanuit het strategisch plan: Didactische kennis en vaardigheden ten behoeve van coachend en interactief onderwijs en ten behoeve van een goede toetsing; Kennis en vaardigheden om de driehoek onderwijs, kennisontwikkeling en kennistransfer in samenwerking met het beroepenveld goed vorm te geven; Kennis en vaardigheden op de aandacht voor Waarden, Duurzaamheid, Ondernemendheid, Internationalisering en Talentgerichtheid (WDOIT)verder vorm te geven. 2.4 Manieren van professionaliseren Dit plan geeft aan welke opleidings- en ontwikkelactiviteiten worden ingezet om de gestelde professionaliseringsdoelen te bereiken. Professionaliseren is nadrukkelijk breder dan alleen de formele vormen van scholing. Om tot een optimale ontwikkeling te komen, is een combinatie van opleidings- en ontwikkelactiviteiten het meest effectief. Professionaliseren vormt zo een integraal onderdeel van het dagelijkse werk De belangrijkste opleidings- en ontwikkelactiviteiten Het verstrekken van nieuwe kennis en het opdoen van vaardigheden is bij de HAS al jaren gewoon. Met en van elkaar leren wordt vormgegeven in cursussen, trainingen, workshops en congressen. Ook deelname in de kenniskring van een lectoraat 2, het jaarlijks participeren in BO s (BedrijfsOpdrachten) mede in het kader van CoE s en het verzorgen van trainingen/cursussen draagt bij aan vakinhoudelijke professionalisering. Hier wordt vooral gebruikgemaakt van elkaars expertise maar zo gauw deze niet aanwezig is wordt deze van buitenaf ingevlogen. Het begeleiden van nieuwe medewerkers is bij de HAS zodanig uitgewerkt dat de nieuwe medewerker bij aanvang gelijk weet wanneer, hoe en door wie de begeleiding plaats vind. Hiervoor is een zeer uitgebreid programma ontwikkeld en wordt aangepast aan de kennis en kunde van de kersverse HASser. Het toepassen van het geleerde in de dagelijkse praktijk wordt bij de HAS vorm gegeven door buddy s (bij een nieuwe werknemer) mentoren en coaching on the job (zoals bij de nieuwe opleidingsdirecteuren via opleiden, trainen en coachen). Reflecteren op houding en gedrag is bij de HAS erg belangrijk. De teamleden, leidinggevenden en studenten bespreken regelmatig hun ervaringen in de dagelijkse praktijk en de daaruit voortvloeiende leermomenten. De gebeurt concreet aan de hand van modulenevaluaties waarin niet alleen de inhoud van de module maar de rol van docenten wordt beoordeeld door studenten. De vorm die hierbij past is intervisie en de dialoog aan gaan met elkaar. De dialoog met elkaar aangaan en intervisie gaan meer aandacht krijgen zoals in het didactische traject voor beginnende docenten. Om ervoor te zorgen dat conceptueel opgedane kennis en vaardigheden daadwerkelijk beklijven wordt gestimuleerd het geleerde toe te passen in de praktijk: experimenteren, concreet ervaren via real life projecten en praktijkgericht onderzoek en dan vooral met voorlopers en op de thema s uit het strategisch plan. 2 Eén van de vier doelstellingen van elk lectoraat aan de HAS is professionalisering van docenten. 0

11 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering Concrete plannen 205 Naast de specifieke individuele begeleidingsbehoefte bij de medewerkers ligt de nadruk in 205 op scholing in het kader van talent-based werken met elkaar en in het onderwijs en in het inbouwen van toetsvaardigheden en waardengerichtheid in het onderwijs. Planmatig worden op de HAS in 205 de volgende budgetten besteed aan professionalisering ( als % van het getotaliseerd jaarinkomen): - 2,4% aan standaard deskundigheidsbevordering (2,4% van de taaklast) - 2% aan specifieke deskundigheidsbevordering onderwijspersoneel in uren - 2% aan specifieke deskundigheidsbevordering in geld Verder worden de volgende budgetten besteed: - 0,56% voor externe coaching, - 2,5% begeleiding nieuwe docenten, -,% voor extra scholing bovenop de reguliere deskundigheidsbudget met extra externe financiering (o.a. leraren- beurzen). Totaal: 0,56% van het getotaliseerde bruto jaarinkomen. Buiten de planmatige begroting specifiek gericht op scholing vallen binnen de andere begrotingsposten uitgaven ten behoeve van deskundigheidsbevordering die daartoe niet zijn uitgesplist : zoals uitgaven aan gastsprekers specifiek ten dienste van deskundigheidsbevordering, reis- en verblijfkosten verband houdende met scholing, kosten voor abonnementen van tijdschriften, boekenkosten, lidmaatschapskosten van beroepsverenigingen. 2.5 Professionalisering vraagt om bewuste verhoudingen Ook zonder de CAO-afspraken betreffende professionalisering beoogt de HAS een eigentijdse arbeidsrelatie, waarin leidinggevenden en medewerkers met elkaar in dialoog gaan over het stimuleren van ontwikkeling. Met het oog voor ieders eigen professionele ruimte. Dit vraagt binnen de HAS een open houding van leidinggevenden en medewerkers. Zo ontstaat bewustwording over het belang van professionalisering en de dialoog daarover Medewerker: proactief, professioneel en duurzaam inzetbaar De HAS vindt het belangrijk dat mensen plezier in het werk hebben. Want medewerkers die plezier in het werk hebben en de werkgever een warm hart toedragen, zijn gemotiveerde medewerkers. Er regelmatig onderzoeken uitgevoerd naar plezier in het werk. De laatste 204 is een medewerkertevredenheidsonderzoek om uit te vinden of de medewerkers daadwerkelijk: willen, kunnen, mogen en doen. In de bijgevoegde tabel zijn de resultaten daarvan schematisch weergegeven, evenals de respons. Het feit dat de respons op 8,% is uitgekomen zegt wat over de betrokkenheid van de medewerkers bij de HAS.

12 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering Figuur 2 Medewerker-tevredenheidsonderzoek 204 Naar voren kwam dat medewerkers zelf de verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen plezier, hun werkbeleving. De medewerkers van de HAS waarderen in dit onderzoek hun ontwikkeling (7,2) en de mate waarin ze daartoe worden gestimuleerd( 7.). De benchmark zit op 6,2 resp. 6,4. Sinds 202 is er op de HAS fulltime een eigen vitaliteitscoach speciaal gericht op het vitaal en duurzaam inzetbaar houden van de medewerkers via individuele coaching van medewerkers die dat nodig hebben om vitaler te worden of te blijven. Zij stuurt waar nodig individuele medewerkers ook door t.b.v. van voor hen relevante ondersteuning. De vitaliteitscoach onderneemt ook actie om preventief HAS breed of ten behoeve van bepaalde teams en doelgroepen ondersteuning te organiseren om vitaliteit te behouden of te bevorderen. 2

13 Hoofdstuk: 2 Visie van de HAS op professionalisering Sinds de functionerings-en beoordelingsregeling in 2009 is er geen sprake meer van een automatische jaarlijkse periodieke verhoging. De verhoging (normpercentage) wordt op de HAS enkel toegekend na een beoordelingsgesprek waaruit een goed naar voren komt. Het eigen functioneren en een normpercentage wordt dan ook meer als beloning ervaren in plaats van een vanzelfsprekendheid Leidinggevenden: activerend/faciliterend Met de vlootschouwen en management reviews, hebben het CvB, de leidinggevende en het diensthoofd een meer activerende rol. Steeds wordt vanuit de proactieve benadering de vraag gesteld: Wat heeft de medewerker nodig om succes te behalen, zowel voor de HAS, het team als voor zichzelf? Nieuwe docenten en leidinggevenden krijgen een coach toegewezen en nemen deel aan een begeleidingstraject onder begeleiding van een professional. Wat heeft de HAS jou te bieden versus wat ga jij voor de HAS betekenen. Daarnaast worden er intervisiegroepen gevormd, waarin de ontwikkeling en samenwerking gestimuleerd wordt. Men leert hierbij van en met elkaar Team: (pro) actief Door ruimte te maken voor de eigenheid en verantwoordelijkheid van teams kunnen zij een belangrijke rol spelen in de verankering van professionalisering. Op teamniveau worden daardoor organisatiedoelen met individuele doelen verbonden en (onderwijs) kwaliteit geborgd. Dit vraagt om een actieve rol van teams bij het benoemen van benodigde opleidings- en ontwikkelactiviteiten. Door zowel op individueel als op teamniveau af te stemmen over de inzet van tijd ten aanzien van deze activiteiten en het op teamniveau vertalen van het geleerde in de praktijk wordt er zowel kwalitatief als proactief gehandeld Sociale partners: kader stellend Bij HAS Hogeschool krijgt iedereen de mogelijkheid zich te ontwikkelen op elk mogelijk vlak. Ontwikkeling vindt in belangrijke mate plaats binnen de reguliere taken via projecten, kenniskringen van lectoren, inzet van gastsprekers etc. Wanneer het gaat om specifieke opleidingen (zie bijlage 2) krijgen medewerkers hier tijd en veelal ook een studievergoeding voor (volledig of gedeeltelijk). Naar aanleiding van functioneringsgesprekken of uitgesproken behoeften van medewerkers, worden er aanvragen voor opleidingen ingediend. Ook worden docenten geattendeerd op de leraren- of promotiebeurzen. De mogelijkheden zijn er altijd geweest. De insteek is dat medewerkers gestimuleerd worden proactief hun eigen professionalisering op te pakken. Met dit plan gaan we dat nog explicieter doen. De vlootschouw en management reviews helpen daarbij, doordat de daaruit voortkomende ontwikkelpunten/-mogelijkheden van medewerkers inzichtelijk worden. 2.6 Financieel Ieder strategisch plan dat niet financieel is onderbouwd, is schrijven in water. Voor de HAS is haar financieel beleid vooral gericht op het creëren van ruimte om te onderwijs-ondernemen: zelf initiatief te kunnen nemen als ontwikkelingen daarom vragen. Dat vraagt om een gezonde bedrijfsvoering, een stevige solvabiliteit, een gedegen liquiditeit en voldoende ruimte in de exploitatie om te kunnen ontwikkelen. De HAS kiest voor die stevigheid om dit plan te kunnen uitvoeren.(zie bijlage 5) 3

14 Hoofdstuk: 3 Dit plan en de HAS-filosofie: 3 Dit plan en de HAS-filosofie: Als een opleidingsinstituut kan het niet anders zijn dan dat je voortdurend ontwikkelen topprioriteit heeft. Op een HBO-instelling mag dan verwacht worden dat ieder er gedreven is en in staat is daarover zijn/haar eigen regie te voeren (zelfmanagement). Op een HBO instelling die, zeker zoals op de HAS, in nauwe samenwerking met kennisinstituten en het werkveld werkt aan onderwijs, kennisontwikkeling en kennistransfer zijn er veel kansen om werken en het jezelf ontwikkelen samen op te laten gaan. Dus naast ruimte om deel te nemen aan speciale formele opleidings- en trainingstrajecten zijn er ook veel mogelijkheden om je te ontwikkelen via het doen van projecten (o.a. in het kader van Centres of Expertise), werken in kenniskringen van lectoren, intervisie trajecten met collega s, je te laten inspireren door gastdocenten die je uit nodigt voor je onderwijs. Die mogelijkheden worden ook geboden in de diverse evenementen die door de HAS worden georganiseerd (HAS Year Event, Food experience, Groene Ruimte experience, etc.,) of de evenementen waar de HAS medewerking aan verleend zoals de debat-reeks it s the Food, Stupid Op de HAS stralen we voorgaande naar elkaar uit en stimuleren en inspireren we elkaar in het wijzer worden. Naast ieders eigen professionaliteit is de rol van de leidinggevende belangrijk. In dat streven naar professionalisering zijn middelen tot nu toe nauwelijks belemmerend gebleken en dat wil de HAS ook graag zo houden. De afspraken in de CAO zijn nauwkeurig op wat voor rechten voor wat betreft middelen en processen een medewerker mag rekenen. Met de HAS-filosofie en de ervaring van het werken daarmee de afgelopen jaren voegen deze afspraken voor de HAS weinig toe. Onze overtuiging is dat we met onze manier van werken de afgelopen jaren ruimschoots voldoen ook aan de nieuwe kaders van de CAO. In de bijlage wordt van de CAO afspraken aangegeven hoe ze bij de HAS-aanpak passen. 4

15 Hoofdstuk: Bijlagen Bijlagen Kaders voor professionalisering en duurzame inzetbaarheid op basis van de CAO-HBO CAO-HBO De nieuwe CAO-HBO biedt meer dan voorheen aanknopingspunten om op het gebied van HRM de strategie van de HAS te ondersteunen. Hoewel de HAS niet heel anders zal gaan werken omdat de wijze waarop het CAO aangeeft dat gehandeld moet worden, HAS eigen is. Docentprofessionalisering, ondernemerschap, leiderschap- en teamontwikkeling en employability en duurzame inzetbaarheid zijn onderwerpen met een focus op een volwassen arbeidsrelatie, waarin de dialoog tussen medewerker en leidinggevende centraal staat..2 CAO-HBO Professionalisering: Minimaal 6% van het getotaliseerde jaarinkomen van de medewerkers van de HAS moet besteed worden aan professionalisering. Daarvan is 3% voor de bekostiging van een basisrecht in uren (40 uren voor iedere medewerker: OP en OBP) met een aanstelling van 0,4 fte of hoger; 30 uren vanaf 0,3 fte; 20 uren vanaf 0,2 fte; 0 uren vanaf 0, fte) en 3% voor out of pocket kosten (reis- en verblijfkosten, collegegelden, studiemateriaal e.d.). Het basisrecht is bestemd voor het onderhoud en ontwikkelen van de eigen professionele kwaliteit (vakbekwaamheid en competenties) en het versterken van de persoonlijke effectiviteit. Opleidingen die deel uitmaken van dit plan worden voor 75% van de officiële studielast door de werkgever gefaciliteerd. Als richtlijn geldt dat er voldoende tijd moet overblijven om een substantieel deel van de primaire taak te blijven vervullen en dat niet meer dan 40% van de betrekkingsomvang per jaar wordt gebruikt voor professionalisering. Een vergelijkbare regeling geldt voor opleidingen die geen onderdeel uitmaken van dit plan. Hiervan wordt 25% van de officiële studielast gefaciliteerd. Professionaliseringsactiviteiten in opdracht van de werkgever die worden ingegeven vanuit het bedrijfsproces en die de werknemer in principe niet kan weigeren worden voor 00% in tijd en geld vergoed door de werkgever. Deze activiteiten worden gescheiden gefinancierd en komen niet ten laste van het professionaliseringsbudget bedoeld in artikel O- lid en de uren van de artikelen O-3 en O-4. Materieel professionaliseringsbudget: 3% van het getotaliseerd jaarinkomen. 5

16 Hoofdstuk: Kaders voor professionalisering en duurzame inzetbaarheid op basis van de CAO-HBO Duurzame inzetbaarheid: Aanspraak op de regeling voor duurzame inzetbaarheid heeft de werknemer met een arbeidsovereenkomst van 0,4 fte en hoger. De werknemer met een volledige arbeidsovereenkomst heeft tot en met 209 jaarlijks recht op een DI-budget van 40 uur. (Medewerkers met een AOW gerechtigde leeftijd -/- 0 jaar hebben jaarlijks tot en met 209 extra recht op 50 uur). Deze regeling is bedoeld om werknemers in de gelegenheid te stellen afspraken te maken die hen helpen om ook op de langere termijn het werk goed, gezond en met plezier te blijven doen, om werk en privé goed te combineren. Eigen verantwoordelijkheid en keuze van de werknemer staan daarbij voorop. 6

17 Hoofdstuk: 2 Kaders voor professionalisering 2 Kaders voor professionalisering 2. Basisrecht professionalisering Dit basisrecht aan uren dient de werkgever in de jaartaak vrij te stellen. De medewerker bepaalt in overwegende mate zelf hoe hij het basisrecht in tijd voor zijn professionalisering inzet en maakt hierover afspraken in de reguliere gesprekscyclus. Of sprake is van vergoeding in geld is afhankelijk van de afspraken die hierover tussen medewerker en leidinggevende gemaakt zijn. Het basisrecht in tijd wordt gebruikt in hetzelfde jaar waarin de uren zijn toegekend. Deze uren kunnen niet naar een volgend jaar overgedragen worden. Dat is hooguit anders als medewerker en leidinggevende daar een meerjarenafspraak over maken. Medewerker en leidinggevende maken ook afspraken over eventueel benodigd geld en de fasering. De medewerker maakt inzichtelijk hoe tijd en middelen hebben bijdragen aan zijn professionalisering in de gebruikelijke gesprekscyclus. In alle gevallen geldt dat de leidinggevende bepaalt in hoeverre gefaciliteerd wordt qua tijd en geld, met in het achterhoofd dat de HAS policy - wat betreft - ontwikkeling het volgende motto heeft: maximale ondersteuning van een ieder op de HAS om zich verder te ontwikkelen! Medewerkers die een dienstverband hebben dat kleiner is dan 0,4 fte en gaandeweg het schooljaar een uitbreiding van uren hebben, overleggen in geval van scholingsafspraken met hun leidinggevende over de omvang van de in te zetten tijd. 2.. Interpretatie en vergoeding basisrecht: Hieronder vallen bijvoorbeeld: Bijhouden vakliteratuur; Professionalisering t.b.v. bekwaamheden zoals het gebruik van GroupWise, Excel, Digiboard, e.d.; Coaching trajecten; Aanvullende professionalisering t.b.v. een individueel verbetertraject; Deelname aan congressen, seminars en workshops. Bovendien wordt een medewerker geacht zijn basisrecht in te zetten indien hij of zij een omvangrijk scholingstraject volgt. 2.2 Aanvullende scholing 75% Naast professionalisering met gebruikmaking van het basisrecht kan de medewerker en/of de leidinggevende voorstellen doen voor het volgen van opleidingen. De medewerker of de leidinggevende maakt dit voorstel onderwerp van gesprek. In dit gesprek wordt gekeken naar de professionaliseringsbehoeften van de opleiding of afdeling en naar de ambities van de HAS in relatie tot de professionaliseringsbehoefte en ambitie van de medewerker. In de overwegingen om al dan niet tot toekenning van professionaliseringsbudget te komen, betrekt de leidinggevende het beschikbare professionaliseringsbudget, de behoeften van andere medewerkers en het team, opleidingstrajecten die al zijn gehonoreerd, de variatie in opleidingen etc. 7

18 Hoofdstuk: 2 Kaders voor professionalisering In t e r p r e t a t i e e n v e r g o e d i n g a a n v u l l e n d e s c h o l i n g 7 5 % Opleidingen die deel uitmaken van dit plan worden voor 75% van de officiële studielast gefaciliteerd door de werkgever. Onder aanvullende scholing vallen bijvoorbeeld:. De didactische bekwaamheid van docenten; Deze trajecten vallen onder de individuele loopbaanontwikkeling, waarbij docenten door inschrijving in het beroepsregister als vakbekwaam geregistreerd staan en daarmee een sterkere positie krijgen op de onderwijs- arbeidsmarkt. 2. Het Masterdiploma (t.b.v. het verhogen van het percentage OP met een master); Het volgen van een Masteropleiding verhoogt de inzetbaarheid van de individuele docent binnen het hoger beroepsonderwijs. De voorwaarde voor facilitering van een mastertraject is een aanvraag voor een Lerarenbeurs en beschikbare tijd in een centrale professionaliseringsvoorziening. 3. Trainingen gericht op ondersteunende processen, ondernemerschap en internationalisering; Deze trainingen vallen onder de individuele loopbaanontwikkeling waarbij de aantrekkelijkheid van de werknemer ook voor andere werkgevers toeneemt. 4. Leiderschaps- en teamontwikkeling; Deze trajecten vallen onder de individuele loopbaanontwikkeling, waarbij door ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten de arbeidsmarktpositie wordt versterkt. 5. Promotietrajecten; Met betrekking tot de afspraken rond de promotietrajecten is gekozen voor een verschillende invulling van de professionaliseringsafspraken. 2.3 Aanvullende scholing 25% Als een medewerker een opleiding voorstelt die uitgaat boven zijn basisrecht én geen onderdeel uitmaakt van dit plan dan kan dit voor 25% van de officiële studielast worden gefaciliteerd. In veel gevallen zal dit over aanvragen gaan die de employability van de medewerker vergroten. De leidinggevende zal ook hierbij kijken naar de professionaliseringsbehoeften en rekening houden met het beschikbare budget, de behoeften van andere medewerkers, opleidingstrajecten die al zijn gehonoreerd, de variatie in opleidingen etc. Bij het eventueel honoreren van de aanvraag kan worden overeengekomen dat het basisrecht onderdeel is van de 25% facilitering van de officiële studielast. De hoogte van de vergoeding van de out of pocket kosten is ter beoordeling van de leidinggevende % vergoeding van tijd en out of pocketkosten Van een volledige vergoeding van de kosten van professionalisering is sprake wanneer dit in opdracht van de werkgever is; organisatie- of functiegroep breed. Bijvoorbeeld ingegeven vanuit het proces van bedrijfsvoering, wat de medewerker in principe niet kan weigeren, zoals een software shift of nieuwe vormen van tijdschrijven. 2.5 Uitvoering In de CAO-HBO is het basisrecht geïntroduceerd voor zowel onderwijsgevenden als voor nietonderwijsgevenden. 8

19 Hoofdstuk: 2 Kaders voor professionalisering Onderwijsgevend personeel: De uitvoering van de professionaliseringsparagraaf heeft gevolgen voor het taakbeleid van docenten en dan vooral de uren voor deskundigheidsbevordering. De HAS heeft de volgende faciliterende ontwikkelruimte voor docenten bepaald: bij een volledige taakomvang van 659 uur worden 552 uur ingepland, 07 uur is voor bijhouden vakgebied, opleiding studiedagen, organisatie van het werk etc. Het basisrecht van 40 uur is hierin opgenomen. Dit betekent dat een docent 40 uur per jaar kan besteden aan professionaliseren waarbij kosten en uren 00% worden vergoed. De werkgever faciliteert de cursus Basiskwalificatie Didactische Bekwaamheid volledig, indien de werknemer zijn basisrecht van 40 uur daarvoor inzet. Wanneer hij/zij bovenop deze 40 uur meer uren wil spenderen aan professionalisering geldt wat omschreven is in paragraaf 2.2 en 2.3. Hierbij wordt dan 75% of 25% vergoed in uren. Deze uren zijn dan nog niet opgenomen in het takenplaatje en moeten alsnog verwerkt worden (zij vallen dus niet binnen de 07 uur die de HAS faciliteert als ontwikkelruimte). Niet onderwijsgevend personeel: Niet onderwijsgevend personeel bespreekt haar basisrecht van 40 uur met de leidinggevende en wordt voor deze 40 uur vrijgesteld van werk indien overeenstemming is bereikt over invulling van het basisrecht. Hierbij wordt ook 00% van de kosten vergoed. Wanneer hij/zij bovenop deze 40 uur meer uren wil spenderen aan professionalisering geldt wat omschreven is in paragraaf 2.2 en 2.3. Hierbij wordt dan 75% of 25% vergoed in uren Aanvragen Gemaakte afspraken tussen leidinggevende en medewerker over het professionaliseringstraject worden vastgelegd. Medewerker dient een verzoek in bij de leidinggevende ten behoeve van professionaliteitsbevordering met een aanvraagformulier professionalisering. Hierbij overhandigt hij/zij een up to date CV zodat leidinggevende zich een beeld kan vormen van al gevolgde opleidingen. Wanneer overeenstemming wordt bereikt wordt een en ander geborgd met een studieovereenkomst. Medewerker werkt na het volgen van het professionaliseringstraject zijn CV bij. Dit CV wordt vastgelegd in het HAS Kennisplein. Afdeling P&O ontwikkelt een aanvraagformulier professionaliseren en een studieovereenkomst hiertoe. Deze worden beide opgeslagen in het personeelsdossier. Hiermee wordt voldaan aan de schriftelijke vastlegging zoals vermeld in artikel O-2, lid. 9

20 Hoofdstuk: 3 Kaders voor duurzame inzetbaarheid 3 Kaders voor duurzame inzetbaarheid 3. Inzetten duurzame inzetbaarheidsuren De werknemer kan het DI-budget aanwenden voor één of meer van de volgende doelen: het opdoen van werkervaring buiten de hogeschool; het verrichten van bovenformatief *) werk binnen de hogeschool; ontwikkeling en/of aanvullend studieverlof; herstel van de balans tussen werk en privé voor een beperkte periode sabbatsverlof; recuperatieverlof voor een beperkte aaneengesloten periode; zorgverplichtingen voor een beperkte periode; activiteiten gericht op het verbreden van de inzetbaarheid. *) het opdoen van werkervaring binnen de hogeschool mag niet leiden tot verdringing van regulier werk Deze doelen hebben in sommige gevallen een overlap met de uren beschikbaar voor professionalisering en de uren beschikbaar voor zorgverlof (artikel J- van de CAO). Hoe hiermee om te gaan wordt hieronder omschreven. Leidinggevende zal de inzet van duurzame inzetbaarheidsuren toekennen naar redelijkheid en billijkheid. Inzetten voor ontwikkeling en/of aanvullend studieverlof: Wanneer de medewerker uren wil inzetten voor professionalisering maakt hij in eerste instantie gebruik van het basisrecht van 40 uur. Wanneer hij bovenop het basisrecht uren wil inzetten voor professionalisering dan worden deze voor 75% of 25% vergoed (zie artikel 2.5). De uren die niet worden vergoed kan de medewerker in eerste instantie te halen uit de duurzame inzetbaarheidsuren. Inzetten voor zorgverplichtingen voor een beperkte periode: Wanneer sprake is van regulier zorgverlof conform artikel J- van de CAO (in geval van ziekte en noodzakelijke verpleging van de partner, ouders of kinderen, stief-, schoon- of pleegfamilieleden) krijgt de medewerker zorgverlof toegekend conform dit artikel. Heeft de medewerker daarnaast behoefte aan extra zorgverlof (zonder een geneeskundige verklaring te kunnen overleggen) dan kan de medewerker hiervoor de duurzame inzetbaarheidsuren inzetten. In alle andere gevallen kan de medewerker het gebruik van de duurzame inzetbaarheidsuren bespreken met de leidinggevende met daarbij de volgende spelregels in acht nemend: DI-uren kunnen niet worden omgezet in loon; DI-uren kunnen maximaal worden opgespaard tot 200 bij een fulltime dienstverband, daarna vindt geen opbouw meer plaats (bij parttime dienstverband wordt naar rato opgebouwd); Bij beëindiging van het dienstverband worden gespaarde DI-uren niet uitbetaald. Resterende DI-uren komen te vervallen. Bij ontslag gaat medewerker in overleg met leidinggevende hoe het saldo aan DI uren dat nog open staat weg te werken. Men heeft pas recht op DI uren als men 3 jaar heeft gewerkt op een hogeschool. 2 0

21 Hoofdstuk: 3 Kaders voor duurzame inzetbaarheid 3.2 Aanvragen en verwerking Jaarlijks bespreekt de leidinggevende de inzet van de duurzame inzetbaarheidsuren in het functioneringsgesprek. Medewerker kan ook gedurende het jaar bij de leidinggevende een verzoek doen om inzet van de duurzame inzetbaarheidsuren. Bij toekenning bij onderwijsgevend personeel zal leidinggevende de beheersmedewerker vragen deze uren te verwerken in het takenplaatje. Wanneer de uren niet worden benut houdt de leidinggevende voor onderwijsgevend personeel het saldo aan duurzame inzetbaarheidsuren jaarlijks bij op het formulier functioneringsgesprek. Bij niet onderwijsgevend personeel vindt de verwerking en bijhouden van de uren plaats op de urenkaart. Hiermee wordt voldaan aan de schriftelijke vastlegging zoals vermeld in artikel M--f, lid 2. 2

22 Hoofdstuk: 4 Het invoeringsproces 4 Het invoeringsproces 4. Rol Hogeschoolraad en vakorganisaties De medezeggenschapsorganen en vakbonden zijn in de nieuwe CAO helder omschreven rollen toegedicht in de vaststelling en verantwoording van de professionalisering en duurzame inzetbaarheid: Het plan wordt ter instemming aan de personeelsgeleding van de Hogeschoolraad voorgelegd (artikel O-, lid 3 en artikel M--g); Het plan wordt voor advies aan de studentengeleding van de Hogeschoolraad voorgelegd (artikel O-, lid 4); De arbeidsvoorwaardelijke aspecten van het plan en de CAO - afspraken die hierop betrekking hebben bespreekt de HAS in het lokaal overleg met de vakorganisaties (artikel O-, lid 5). Dit plan wordt ook meteen gezien als het duurzame inzetbaarheids reglement zoals vernoemd in artikel M--h van de CAO. De nieuwe CAO heeft niet alleen effect op de relatie tussen medewerker en leidinggevende, maar ook op die tussen de werkgever met medezeggenschapsraden en bonden. De ontwikkeling naar een volwassen werkrelatie betekent in dit geval er een van uitwisseling van standpunten, naar een open gesprek over het professionalisering en duurzame inzetbaarheid en de invoering hiervan. 4.2 Het invoeringsproces Het besef dat dit plan op zich nog niets is, en dat het vooral ook gaat om het invoeringsproces, is terdege aanwezig bij alle betrokken partijen. Het brengt potentieel een intensief veranderingsproces met zich mee, voor medewerkers èn leidinggevenden. De rol van de medewerker als succesfactor: Om in een open dialoog met de leidinggevende over professionalisering en duurzame inzetbaarheid te kunnen spreken is het belangrijk dat er een basis van vertrouwen bestaat, die noodzakelijk is voor samenwerking. De professionaliseringsparagraaf haakt aan bij de eerder in het HBO gestarte beweging richting professionele ruimte. Het is belangrijk dat medewerkers feedback kunnen geven en ontvangen, dat ze weten wat de teamdoelen zijn waaraan ze gezamenlijk met collega s werken, dat ze ruimte voor teamoverleg ervaren èn benutten. Belangrijk is dat ze leren ervaren dat professionaliseren geen straf is voor het nog niet beheersen van een bepaalde competentie, maar dat professionaliseren een constante factor is in een kennisinstelling. Deskundigheid moet in een team zodanig belegd zijn dat de teamleden met elkaar de teamdoelen kunnen realiseren. Elke medewerker vervult in een team een bepaalde rol. Het denken in rollen mag het denken in taken(lijstjes) vervangen. Ook zal er meer nadruk zijn op de eigen verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid en 2 2

23 Hoofdstuk: 4 Het invoeringsproces reflectie op eigen ambities en mogelijkheden. Het volgende implementatieschema wordt gehanteerd: 2 april 205 Vooroverleg personeelsgeleding HR 9 april 205 Overleg HR t.b.v. instemming 9 april 205 Plan bespreken in Hoofden van Dienst overleg 22 april 205 Plan bespreken in overleg sectordirecteuren 29 april 205 Overleg vakbonden mei 205 Communicatie richting medewerkers (Wanneer hiervoor aanleiding is vindt voor augustus 205 een HAS brede informatiebijeenkomst plaats). 2 3

24 Hoofdstuk: 5 Financiële uitgangspunten & verantwoording. 5 Financiële uitgangspunten & verantwoording. De HAS rapporteert in het hoofdstuk personeel / HRM van het algemeen jaarverslag over de wijze waarop de middelen zijn aangewend en de mate waarin deze middelen zijn uitgeput. De uitgangspunten die bij de verantwoording gehanteerd worden staan hieronder beschreven. 5. Getotaliseerd jaarinkomen Het getotaliseerd jaarinkomen bestaat uit de som van de jaarinkomens van alle werknemers van de hogeschool. Het jaarinkomen is het twaalfvoud van het maandsalaris vermeerderd met de vakantie-uitkering, de structurele eindejaarsuitkering en toelagen waarop een werknemer op grond van de CAO-HBO aanspraak heeft. Het gaat hierbij uitsluitend om het jaarinkomen van degene die onder de werkingssfeer van de CAO- HBO vallen. Schematisch: Figuur 5 Getotaliseerd jaarinkomen bestaat uit de som van het jaarinkomen 5.2 Out of pocket kosten De HAS besteedt jaarlijks minimaal 6% van het getotaliseerde jaarinkomen aan professionalisering. De helft daarvan (3%) wordt besteed aan een basisrecht in uren. De andere helft wordt besteed aan out of pocket kosten. Onder out of pocket kosten wordt bijvoorbeeld verstaan reis -en verblijfkosten, collegegeld, materiaalkosten, etc. In het jaarverslag rapporteert de HAS waar het geld aan is besteed en de mate waarin het budget is uitgeput, zoals vastgelegd in artikel O-, lid Uitputting van het basisrecht Het basisrecht (zie paragraaf 4.2) wordt vrijgesteld in de jaartaak van de medewerkers. In de verantwoording neemt de HAS als uitgangspunt dat iedere werknemer zijn basisrecht heeft uitgeput. 5.4 Aanvullende scholing De individuele afspraken over aanvullende scholing, zoals beschreven in de paragrafen 4.3 en 4.4, worden vastgelegd in een studieovereenkomst (of iets soortgelijks) tussen medewerker en hogeschool. De kosten worden zoveel mogelijk op individueel niveau geregistreerd, dit geldt zowel 2 4

25 Hoofdstuk: 5 Financiële uitgangspunten & verantwoording. voor kosten van de vrijgestelde uren als voor de out of pocketkosten. De verantwoording op totaal niveau zal worden opgenomen in het jaarverslag. 5.5 Scholing in opdracht van de werkgever Professionaliseringsactiviteiten in opdracht van de werkgever (zie paragraaf 4.5) die worden ingegeven vanuit het bedrijfsproces en die de werknemer in principe niet kan weigeren worden voor 00% in tijd en geld vergoed door de werkgever. Deze activiteiten worden gescheiden gefinancierd en komen niet ten laste van het professionaliseringsbudget (de 6% van het getotaliseerd jaarinkomen) en worden dan ook niet in dit kader verantwoord. 5.6 Invoeringsfase De genoemde reservering van 6% zal vooral een richtlijn moeten zijn voor de inspanningen aangaande professionalisering. De totale huidige inspanningen overstijgen deze 6% momenteel al ruimschoots en de verwachting is dat de inspanningen de komende jaren alleen maar zullen toenemen. Het moet bijvoorbeeld ook mogelijk zijn om extra inspanningen te verrichten bovenop de ruimte die binnen het taakbeleid bestaat en deze extra inspanningen binnen de 3% out of pocket te verantwoorden, ongeacht de aard van deze kosten. Belangrijk hierbij is om telkens het resultaat voor ogen te houden. 2 5