De nieuwe functie van personeelsmanager

Transcriptie

1 De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1

2 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement 5. Organisatie ontwikkeling en HRM 6. De concrete invulling van de functie 2

3 1. Inleiding Achtergrond Niet-magistraat, noch jurist Licentiaat, HRM, PUMP Doelstellingen Hoe het begon Onthaal Integratie en opbouw terreinkennis 3

4 1. Inleiding (verv.) Constataties: Budget Justitie gelijk aan Europes gemiddelde Personeel zetelende magistratuur: in lijn met de buurlanden Er wordt hard gewerkt Maar: gerechtelijke achterstand blijft bezorgdheid Diagnose: te weinig mgtinformatie, te weinig structuur en transparantie in de mgtsystemen Conclusie: HRM als vooruitgeschoven post 4

5 1. Inleiding (verv.) Veranderingen dringen zich op Verandering in Justitie wordt als nodig ervaren wordt dringend ervaren Maar: we veranderen niet graag! Dus: een goed doordachte aanpak dringt zich op. De enige oplossing, zeggen insiders, is een beter (lees zelfstandiger) management en professionelere structuren. (F.D. in KNACK 15/3/2005) 5

6 1. Inleiding (verv.) De nieuwe stap: de HR adviseur Geen discussie over believers en nonbelievers Discussie moet gaan over de juiste voorwaarden voor succes: Goede samenwerking, synergie en beleid Goede terreinkennis opbouwen, nodige tijd nemen Relevante en breed gedragen veranderingen doorvoeren Systematisch tewerk gaan: projecten afmaken en opvolgen 6

7 2. Functiebeschrijving hr-adviseur (verv.) onder het exclusieve gezag van de Eerste Voorzitter van het hof of de Procureur des Konings van het Parket : A. Deelname aan projecten van organisatie ontwikkeling: Selectief projecten kiezen Wel overdacht, met kennis van zaken B. Implementeren van hr-systemen C. Luisterend oor, bemiddelen in verstoorde werkrelaties 7

8 2. Functiebeschrijving hr-adviseur (verv.) A. Deelname aan projecten van organisatie ontwikkeling: Selectief en goed doordacht volgens good practices van sociale verandering 8

9 2. Functiebeschrijving hr-adviseur (verv.) B. Implementeren van hrm: What s in a name? Selectie Onthaal en integratie Waardering en Beloning Competentieprofiel Opleiding en ontwikkeling Loopbaan-beleid en succession planning Opvolging en evaluatie 9

10 2. Functiebeschrijving hr-adviseur (verv.) C. Luisterend oor: Grote verschillen naargelang hoven of parketten Naarmate er meer duidelijkheid is over de doelstellingen, procedures, de specifieke functieinhoud, neemt het aantal misverstanden af 10

11 3. HRM: what s in a name? A. Verschil tussen personeelsbeheer en HRM Van data en systemen naar strategisch beleidsinstrument en aansturingssysteem Van diverse systemen naar geïntegreerd proces Van ad hoc en reactief naar gepland en pro-actief Verantwoordelijkheid van het lijnmanagement Ontwikkelingsgerichte mensvisie Belangenharmonie en betrokkenheid op organisatie 11

12 3. HRM: what s in a name? B. Competenties als het hart van HRM Selectie Onthaal en integratie Waardering en Beloning Competentieprofiel Opleiding en ontwikkeling Loopbaan-beleid en succession planning Opvolging en evaluatie 12

13 4. Competentiemanagement (verv.) Wat? Een geïntegreerde set van activiteiten die erop gericht zijn de aanwezige (of te recruteren) competenties optimaal te gebruiken en te ontwikkelen, met het oog op het realiseren van de missie en de doelstellingen van de organisatie en het performanter maken van de mensen die er werken. Dus: gewenste competenties identificeren, beoordelen of medewerkers erover beschikken, verder ontwikkelen en gepast verlonen. Wat is hier nieuw aan? 13

14 4. Competentiemanagement (verv.) Wat is een competentie? een observeerbare eigenschap onder de vorm van een kennis, kunde, motivatie en een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie Basis: het competentieprofiel Per rol, per functiefamilie: gewenste competenties voor nu en de toekomst identificeren competentieprioriteiten vaststellen competenties meetbaar en weegbaar maken door gedragscriteria te formuleren beoordelen of sollicitanten en medewerkers erover beschikken en in welke mate vaststellen welke ontwikkelingsbehoeften de medewerkers hebben ifv hun loopbaanpad de passende beloning toekennen (?) 14

15 5. Organisatieontwikkeling (OO): A. Wat zijn de doelstellingen van OO? Goede performantie van de organisatie op lange termijn, welzijn van medewerkers op korte en lange termijn Het gaat om concrete verbeteringsprojecten, over tastbare zaken: De werkorganisatie, de werkprocessen De technologische ondersteuning ervan Data- en kennisbeheer Organisatie van informatie- en communicatiestromen Implementeren van hedendaags HRM enz 15

16 5. Organisatieontwikkeling (OO): (verv) B. Wat is er speciaal aan de methodiek van (OO)? Een methode van verbeteren van organisaties die rekening houdt met de subjectieve beleving van individuen en teams : Vaste patronen en gewoonten doorbreken kan alleen als mensen weten waarom, hoe, als ze mogen meepraten, als ze weten wat concreet van hen verwacht wordt, als het niet vrijblijvend is, als ze de nodige steun krijgen Mensen willen begrijpen wat voor hen de winst is Onderzoek (meten = weten = bewustworden) en actieve inbreng van medewerkers zijn een goede start De directe chef luistert en legt uit, doet iets met hun voorstellen én gaat in op hun kritiek 16

17 5. Organisatieontwikkeling (OO): (verv) C. De best practices van veranderingsmgt: Bewust gewoonte inbrengen van continue verbeteringen Visie en richting baseren op onderzoek bij alle ook externe - betrokkenen: hiermee evidentie creëren van noodzaak aan verbetering/ verandering Bench marks: doelstellingen concretiseren en onderbouwen met feiten, voorbeelden en cijfers van andere organisaties. Realistisch routeplan ontwerpen met breed draagvlak: veranderteam = cross-functioneel, cross-niveau. Belangrijke rol van de lijnmanager: continu inschatten van problemen en weerstand en hierop inspelen is noodzaak. Rol hiërarchie: morele steun, bevragen, valideren! 17

18 5. Organisatieontwikkeling (OO): (verv) D. De neveneffecten van goed begrepen OO? OO-methode grijpt indirect in op cultuur of minder tastbare kwaliteiten van de organisatie, teams en medewerkers: OO en HRM zijn twee kanten van dezelfde medaille! 18

19 5. HRM en OO: gewenste resultaten (verv.) Meer coaching Meer mechanismen van communicatie Inzicht in werklast en nodige middelen Congruentie tussen werklast en competenties Bewuste bijdrage aan kwaliteit Verhoogde motivatie en betrokkenheid van de medewerkers Minder energieverlies door pro-actieve conflictinterventie enz.. 19

20 6. Concrete invulling van de functie nu Verschilt per piloot-rechtscollege Concrete dossiers HvB Brussel: Operationeel: statistieken, wachtdiensten, conflicten, specifieke dossiers, kamerdeurwaarders, Analytisch: voorbereiden van verslag over huidige stand van zaken over de situatie AS IS en situatie TO BE, en verbetervoorstellen 20

21 . en de toekomst? Determinerende factor: de wijze waarop de decentralisatie doorgevoerd zal worden: cf. Dhr. Theo Jacobs 21

22 Vragen? 22