Talentbenutting=maatwerk

Transcriptie

1 De rol van medewerker en leidinggevende bij talentbenutting Talentbenutting=maatwerk Willy Veenkamp Louis Celant Yara Sarfaty Menno Vos

2 Aanleiding voor onderzoek naar talentbenutting Veel aandacht voor talentbenutting in de praktijk, maar weinig kennis over hoe het werkt. Meer aandacht voor organisatieperspectief dan voor perspectief van de medewerker (Thunissen 2015) Leidinggevende speelt een belangrijke rol bij talentbenutting (Celant &Vos 2015) Wat is onderscheidend van talentbenutting t.a.v. bestaande HRM beleid?

3 Spanningsvelden bij talent Spanningsvelden (Dries 2013) Ben je een talent of heb je talent? Uitgangspunt voor ons onderzoek Natuurlijke eigenschap die door gedrag kan leiden tot opbrengsten Exclusief: gericht op mensen met uitzonderlijke kwaliteiten en/of Inclusief: iedereen heeft talent (inclusief) Input voor talent versus output van talent. Strengths-based approach (Buckingham) Input en output voor zowel organisatie als medewerker

4 Onderzoeksvraag: Wat is de invloed van medewerkerskenmerken en de relatie medewerker-leidinggevende op talentbenutting? Onderzoeksopzet Meerdere methodes Samen met organisaties Met medewerking van studenten

5 Model talentbenutting C O N T Medewerker herkennen eigen talent visie op benutting eigen talent Pro-actief gedrag bij talentbenutting Arbeidsrelatie vertrouwen-regelruimte-interactie Opbrengsten van talentbenutting voor organisatie en medewerker Performance invulling taak/functie Extra rolgedrag binnen en buiten eigen werkzaamheden binnen en buiten eigen organisatie E X T Leidinggevende herkennen van talent medewerker visie op talentbenutting door medewerker houding en gedrag ten aanzien van pro-actief gedrag van medewerkers bij talentbenutting Innovatief gedrag gebruik maken van talent potentieel en mogelijke invalshoeken Betrokkenheid bij afdeling en organisatie Flow

6 Vragenlijst Opgebouwd uit een aantal schalen Aparte lijsten voor medewerkers en leidinggevenden gericht op dezelfde items Onderzoeksgroep: 312 medewerkers en 44 leidinggevenden afkomstig uit 44 organisaties. 47,8 % man, 52,2% vrouw Gemiddelde leeftijd: 40,1 jaar (SD=14,4) Gem. Aanstellingsduur: 10,2 jaar (SD=9,7)

7 Voorbeelden gespiegelde vragen Variabele Items bron Voorbeeld vraag medewerker Talent herkenning 4 Zelf geconstrueerd Ik weet wat mijn talenten zijn Voorbeeld vraag Leidinggevende Ik weet wat de talenten van mijn medewerkers zijn Vertrouwen en regelruimte 5 Graen & Uhl Bien, 1995; Bass & Ovolio, 1999 Ik vertrouw er op dat mijn leidinggevende mij ondersteunt, wanneer ik dat nodig heb Mijn medewerkers vertrouwen mij als zij ondersteuning nodig hebben Extra rol gedrag 3 Goodman & Syvantek (2000) Ik verricht ook andere werkzaamheden binnen mijn functie, die in eerste instantie niet van mij worden verwacht Mijn medewerkers verrichten ook andere werkzaamheden, die in eerste instantie niet van hen worden verwacht

8 Positivity bias Verschillen in perceptie tussen leidinggevende en medewerker Medewerkers beoordelen eigen gedrag positiever dan leidinggevenden Performance Innovatief gedrag Betrokkenheid Leidinggevenden beoordelen eigen opstelling positiever dan medewerkers Bieden van vertrouwen en regelruimte Talent medewerkers herkennen Visie over talentbenutting medewerkers

9 invloed medewerkers kenmerken Herkennen talent.32**.22* Opbrengsten Performance Innovatief gedrag Pro-actief gedrag.28 **.41 *** Opbrengsten Extra- rol gedrag Innovatief gedrag

10 Invloed van relatie Vertrouwen en regelruimte.43 ***.23 *** Opbrengsten Betrokkenheid Flow

11 Interactie effecten Vertrouwen en regelruimte Pro-actief gedrag -.27 ** -.21 *.25 * Opbrengsten: Extra rol gedrag Innovatief gedrag Flow Bij lage score voor pro-actief gedrag: vertrouwen en regelruimte versterkt extra-rolgedrag en innovatief gedrag Bij hoge score voor pro-actief gedrag: vertrouwen en regelruimte versterkt flow

12 Casestudy: Anita van Loon over onderzoek bij Yarden Kenmerken organisatie: Geen winstoogmerk Vrij platte organisatie Strategie: 9+ dienstverlening voor klanten Cultuur gericht op ontwikkelen en kwaliteit Cluster west 57 medewerkers (uitvaartverzorgers) 1 manager 2 teamcoaches Interviews met 1 manager, 2 teamcoaches en 8 leidinggevenden

13 Anita van Loon over de opbrengst van het onderzoek

14 Interviews bij Yarden Hoe draagt de arbeidsrelatie bij aan talentbenutting? Medewerkers benoemen uit zichzelf wederzijds vertrouwen. Ervaren gelijkwaardigheid in de relatie met de leidinggevende Leidinggevende kent prive-situatie van de medewerkers en is open over zich zelf. Leidinggevende signaleert talent. Mogelijkheid voor andere taken en eigen initiatief. Ruimte om fouten te maken.

15 Conclusies Pro-actief gedrag en relatie leidinggevende medewerker zijn zoals verwacht van invloed op talentbenutting Visie op talentbenutting heeft geen duidelijk effect op talentbenutting Invloed van de context moet nader worden uitgewerkt en onderzocht bij verschillende organisaties

16 Consequenties voor de praktijk Er is meer nodig dan herkennen van talent om tot talentbenutting te komen. Overbrug de kloof tussen perceptie leidinggevende en perceptie medewerker. Richt de aandacht op opbrengst voor medewerker en de organisatie Geef ruimte aan persoonlijk initiatief voor het vergroten van talentbenutting. Maak leidinggevenden bewust van het belang van de relatie met medewerker voor talentbenutting. Talentbenutting vraagt maatwerk

17 Extra dia s

18 Enkele theoretische uitgangspunten Dries (2013): verschillende benaderingen en spanningsvelden op het terrein van talentmanagement Thunissen (2015): belang van organisatie- en medewerkersperspectief bij onderzoek naar talentmanagement Knies (2012): belang van leiderschapsgedrag bij uitvoer HR-beleid Rondeel en Wagenaar(2002 ): intrapreneurship of pro-actief gedrag Nauta (2011): psychologisch contract en en uitwisseling (LMXtheorie) tussen leidinggevende en medewerker Dewulf (2014): belang van context en flow

19 Onderzoekstraject Enquête Database: via studenten bij een groot aantal verschillende organisaties Bij organisaties die een organisatiespecifieke rapportage ontvangen Interviews met duo s van leidinggevenden en medewerkers Uitvoeren van interventies Evalueren van interventies Opstellen van een interventiematrix