Business Model Canvas

Transcriptie

1 Business Model Canvas als ontwerpmodel WERKBLADEN/READER TOP Ondernemen De hier gebruikte definitie van een Business Model Een businessmodel beschijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creeërt, levert en behoudt. 1

2 HOOFDTHEMA S Oefenen met ontwerpen van Business Model Canvas 6 technieken voor ontwerpen 1. Klantinzicht - Empathymap - Waardepropositie Canvas - Relatie tussen Business Model Canvas en Waardepropositie Canvas 2. Ideevorming - 4 epicentra - Proces - Divergeren (generatie) < > Convergeren (synthese) tools: Gamestorming. 3. Visueel Denken 4. Prototyping: 4 schalen 5. Storytelling 6. Scenario 2

3 OPDRACHT TER VERKENNING Experimenteren en oefenen met ontwerpen van een Business Model Canvas Tijd: 45 minuten: 5 minuten voor het einde van de opdracht wordt een sein gegeven. Opdracht Vul het canvas Business Model Canvas in voor onderstaande product en beperk je tot de blokken; klantsegmenten, bijbehorende waardepropositie(s) en inkomsten. 1. Bedenk meerdere opties voor de klantsegmenten voor dit product en kies er Bedenk bij elk van de 3 klantsegmenten de waarde propositie(s) en de mogelijke bron(nen) van inkomsten. 3. Wat is de meest kansrijke? Waarom? Werk analoog: Flipover post-its stiften of Werk digitaal: (max 3 groepen, zie volgende pagina voor linkjes) Product Toilet zak voor eenmalig gebruik - zelfreinigend - bio-afbreekbaar - transformeert naar kunstmest - lage productie kosten 3

4 Werkwijze - Werk samen met je Action Learning groep - Lees eerst individueel de opdracht door en daarna hoe je het samen aanpakt. - Per groep 1 in ieder geval één procesbewaker en één tijdbewaker. Te nemen stappen 1. Neem kort samen de opdracht door. 5 minuten 2. Uitleg werkwijze: 5 minuten a. (10 ) Brainstorm (zonder praten) mogelijke klantsegmenten (veelheid!) b. (10 ) Kies daar 3 klantsegmenten uit: iedereen mag bijvoorbeeld 5 punten verdelen over de klanten = wie heeft de meeste punten, of handen opsteken per klantsegment (welke krijgt de meeste handen omhoog) c. (15 ) Bedenk één of meerdere waardepropositie(s) per klantsegment. d. (10 ) Soort en potentie van inkomsten per klantsegment. Tips Als je met post-its werkt zorg dan dat er met stiften kort en bondig wordt geschreven. Zorg dat er bij waardepropositie niet alleen een zelfstandig naamwoord of een werkwoord staat, maar ook een bijvoeglijk naamwoord (richtinggevend). Vb. hygiëne (zegt nog niets) hygiëne sterk verbeterd. (zegt wel iets). Liefst zo concreet mogelijk. Als je digitaal wil werken gebruik je per groep (max 3) één van onderstaande linkjes (wordt toegewezen) o Groep 1: o Groep 2: o Groep 3: Terugkoppeling Elke groep presenteert na afloop van de opdracht kort de belangrijkste opbrengsten en inzichten. 4

5 6 TECHNIEKEN VOOR ONTWERPEN 1. KLANTINZICHT a. Empathymap Doordat je je letterlijk in het gevoel en in de belevingswereld van je (ideale) klant verplaatst ben je veel beter in staat te begrijpen waarmee je deze klant het beste van dienst kunt zijn. Je krijgt hiermee een dieper inzicht in de bijdrage die je kunt leveren. Een aantal dingen die je van tevoren niet weet komen naar voren. Denken en Voelen Horen Zien Zeggen en Doen Pijn Plezier Geografische en demografische kenmerken Q: Wat is een belangrijk klantsegment van de CMV opleiding..? Q: Hoe weet je of het klopt wat je hebt opgeschreven.? 5

6 Oef: Maak in groepjes van 3 een Empathymap 1. Maak samen een beknopt klantprofiel van een specifiek persoon die representatief zou kunnen zijn voor een klant uit het klantsegment van de vorige pagina. Vb. vrouw, naam, leeftijd, burgelijke staat, woont., kinderen? etc. etc. 2. Neem één voor één de rol van klant aan. Stel vragen aan de klant(rol) en verzamel de antwoorden op een A3/landscape waar je zelf een lege empathymap op tekent. Bedenk eerst zelf een aantal vragen waarna je ook vragen kunt gebruiken uit de lijst met vragen in de reader blz Wat valt op? Naam Wat is het? Wanneer gebruik je het? Hoe gebruik je het? Resultaat? Empathymap / inleefschema Instrument voor het maken van een klantprofiel vanuit het perspectief van een specifiek klantsegment. Ø Als je een klantprofiel wilt maken en geen tijd en geld hebt voor diepgaand onderzoek. Ø Toetsing van vooronderstellingen in je business model. Ø Invullen van Empathymap Canvas aan de hand van vragenlijst. Ø Toetsing van je business model: van aannames en concepten. Breder inzicht in specifiek klantsegment vanuit perspectief van de klant. 6

7 b. Waardepropositie Canvas Waarvoor staan de cirkel en het vierkant? Waar staan de verschillende symbolen voor? 7

8 Oef. Individueel Waardepropositie Canvas Neem de klant uit je vorige oefening en vertaal de inhoud van de Emapthymap naar het Waardepropositie canvas. Vul daarna de rest van het waardepropositie canvas zo goed mogelijk samen verder in. Maak gebruik van de lege template. Bedenk eerst zelf een aantal vragen waarna je ook vragen kunt gebruiken uit de lijst met vragen in de reader behorende bij het college over de waardepropositie (DLWO). Wat viel op? Naam Wat is het? Wanneer gebruik je het? Hoe gebruik je het? Resultaat? Waardepropositie Canvas Instrument voor het maken van een ontwerpschema op basis van een klantprofiel als representant van een specifiek klantsegment. Ø Voor het ontwerp van waardepropositie(s) voor specifieke klantsegmenten in je business model met bijbehorende (te ontwerpen)kernactiviteiten. Ø Toetsing van je business model (concepten). Ø Logische volgende stap na: Empathymap. Ø Invullen van Waardepropositie Canvas aan de hand van vragenlijst. Ø Individueel of in groepen (<>) Breder inzicht in specifiek klantsegment vanuit perspectief van de klant. 8

9 BASISKENNIS BUSINESS MODEL CANVAS VIER GROOTSTE BOUWSTENEN Achterkant Infrastructuur Waardepropositie Aanbod Voorkant Klanten/verkoop - Financiële Levensvatbaarheid + resultaat VAN 4 > 9 BOUWSTENEN Waarde Infrastructuur Klant Verdienmodel 9

10 BUSINESS MODEL CANVAS Kernpartners Kern activiteiten Waardepropositie Relatie Klantsegment Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het business model werkt. De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn business model werkt. De bundel van producten en diensten die de beleefde waarde realiseert voor een specifiek Klantsegment De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke Klantsegmenten De verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Key Resources Kanalen De belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een business model werkt. Kostenstructuur Alle kosten die worden gemaakt om een business model te laten werken. Hoe een bedrijf met zijn Klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een Waardepropositie te leveren. Inkomstenstromen Representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk Klantsegment (kosten moeten van de inkomsten worden getrokken om winst te creëren) Maatschappelijke opbrengst Representeert aantoonbare duurzame maatschappelijke verbetering: sociaal en ecologisch 10

11 WAARDEPROPOSITIE & BMC Keypartners Kernactiviteiten Waardepropositie Relatie Klantsegmenten Keyresources Kanalen Kosten Inkomstenstromen Maatschappelijke kosten Maatschappelijke Opbrengsten

12 Naam Wat is het? Wanneer gebruik je het? Hoe gebruik je het? Resultaat? Business Model Canvas Eenvoudig holistisch instrument voor het (gezamenlijk) ontwerpen en analyseren van business modellen. Ø Voor het ontwerpen van nieuwe business modellen op één A4tje. Ø Voor het in kaart brengen en toetsen van bestaande business modellen. Ø Prototyping en Scenario s Ø Logische stap na: Empathymap en Waardepropositie Canvas. Ø Invullen van Businessmodel Canvas. Ø Individueel of in groepen (<>) Ø Totaalplaatje(s) van (concept) business model(len). Ø (Gezamenlijk) overzicht. 12

13 2. IDEEVORMING a. generatie < > synthese divergeren < > convergeren Divergeren is Convergeren is Waar gebruik je divergeren en convergeren voor? Wat gebeurt er in het midden? 13

14 b. Proces teamsamenstelling > immersie > uitbreiding > criteriaselectie > prototyping c. 4 epicentra aanbod gedreven resource gedreven financiën gedreven klant gedreven oef: Zet op de juiste plek What if? 14

15 3. Visueel Denken Visueel denken is onontbeerlijk voor het werken met business modellen. Met visueel denken bedoelen we het gebruik van visuele tools zoals foto's, schetsen, diagrammen en Post-it memo's om betekenis te geven en te bespreken. Omdat business modellen complexe concepten zijn, die zijn samengesteld uit verschillende bouwstenen en hun onderlinge relaties, is het moeilijk om een model echt te begrijpen zonder het uit te tekenen. Een business model is feitelijk een systeem waarin het ene element het andere beïnvloedt: het is alleen logisch en zinvol als geheel. Dat grote totaalbeeld overzien zonder het te visualiseren is lastig. Sterker, door een business model visueel af te beelden, zet je de impliciete veronderstellingen ervan om in expliciete informatie. Het model wordt hierdoor tastbaar en maakt duidelijkere discussies en veranderingen mogelijk. Visuele technieken maken een business model 'levend' en maken co-creatie mogelijk. Door een model te schetsen, verandert het in een blijvend object en een conceptueel baken waar discussies altijd naar terug kunnen keren. Dit is cruciaal, omdat het gesprek hierdoor verschuift van het abstracte naar het concrete en de kwaliteit van het debat zo aanzienlijk verbetert. Als je een bestaand business model wilt verbeteren, zal het visueel afbeelden ervan meestal hiaten in de logica aan het licht brengen en de bespreking daarvan vergemakkelijken. En ook als je een compleet nieuw business model ontwerpt kun je, door het te tekenen, verschillende opties gemakkelijk bespreken door beelden toe te voegen, weg te halen of te verplaatsen. 15

16 Drie eenvoudige richtlijnen voor gebruik van post-its - Gebruik dikke markeerstiften - Schrijf slechts één element op elke post-it - Schrijf slechts een paar woorden per memo om de essentie te pakken. Het gebruik van dikke stiften lijkt een detail. Het voorkomt dat je te veel informatie op een post-it zet en maakt lezen en overzicht bewaren eenvoudiger. Waar gebruik je het voor - Visuele grammatica - Totaalbeeld vastleggen - Onderlinge relaties zien - Collectief referentiepunt - Gedeelde taal - Gemeenschappelijk begrip - Communicatie verbeteren - Ideeën onderzoeken 16

17 4. Prototyping Prototyping is een krachtige tool om nieuwe, innovatieve business modellen te ontwerpen. Net als visueel denken maakt het abstracte concepten concreet en wordt het onderzoeken van nieuwe ideeën erdoor vergemakkelijkt. Prototyping is afkomstig uit ontwerp en technische disciplines, waar het op grote schaal wordt ingezet voor productontwerp, architectuur en interactieontwerp. Prototyping kan een belangrijke bijdrage leveren aan business modelontwerp. Het is belangrijk om in te zien dat een business modelprototype niet noodzakelijkerwijs een ruw plaatje is van hoe het feitelijke business model er daadwerkelijk uit zal zien. In plaats daarvan is een prototype een denkinstrument, dat ons helpt verschillende richtingen te onderzoeken die we met ons business model zouden kunnen inslaan. Wat betekent het voor het model als we nog een klantsegment toevoegen? Wat zijn de gevolgen van het verwijderen van een kostbare resource? Wat als we iets gratis zouden weggeven en die Inkomstenstroom zouden vervangen door iets innovatievers? Het maken en manipuleren van een business modelprototype dwingt ons issues als structuur, relatie en logica te benaderen op manieren die met louter denken en discussie niet beschikbaar zijn. Om de voors en tegens van verschillende mogelijkheden echt te begrijpen, en ons (informatie)onderzoek te bevorderen, moeten we meerdere prototypes van ons business model construeren met verschillende niveaus van verfijning. Interactie met prototypes levert veel gemakkelijker ideeën op dan discussie. Vier schalen van prototyping (reader blz 21 ) 1. Servetschets: Schets en pitch een ruw concept 2. Gedetailleerd canvas: Onderzoek wat nodig is om te zorgen dat het idee werkt. 3. Businesscase: Onderzoek de levensvatbaarheid van het idee. 4. Praktijktest: Onderzoek de klantenacceptatie en haalbaarheid. 17

18 Niet te snel bevriezen Als je een idee te snel bevriest, wordt je er verliefd op. Als je het te snel verfijnt, raak je er gehecht aan en wordt het heel moeilijk om te blijven onderzoeken, te blijven zoeken naar iets beters. Vooral de ruwheid van de eerste modellen is zeer weloverwogen. (Jim Glymph, Gehry Partners) 5. Storytelling Why? Het nieuwe introduceren Verkopen aan investeerders Werknemers betrekken i. Perspectieven: werknemer - klant ii. Toekomstverkenning: ideeën uitlokken verandering rechtvaardigen. iii. Concreet maken iv. Verhaal ontwikkelen bijv aan de hand van de 9 blokken van het Canvas v. Technieken Oefening visuele storytelling (zie reader blz 22 ) 18

19 6. Scenario's Informatie toevoegen aan het ontwikkelingsproces van het business model door de ontwerpcontext specifiek en gedetailleerd te maken vanuit perspectief van de: Ø Ø Ø klant omgeving toekomst Linkjes Canvanizer Tricider Canvanizer is een eenvoudige interactieve tool waarmee je samen met een groep studenten real time kunt brainstormen en bouwen aan opdrachten met gebruik van een aantal veelgebruikte modellen. Tricider is een handige tool om interactief te brainstormen, voor en tegens van ideeën te onderzoeken en uiteindelijk te stemmen voor het beste idee. 19

20 READER VRAGEN EMPATHYMAP Denken en Voelen Wat zijn hun ambities? Waar liggen ze wakker van? Wat willen ze veranderen? Wat frustreert/motiveert hen? Zien Wat voor problemen komen ze tegen? Hoe ziet hun omgeving eruit? Waar werken ze/bij voor bedrijf? Welke media gebruiken ze? Hoe benaderen ze anderen? Zeggen en doen Wat voor houding hebben ze? Wat zeggen hun collega's? Wat doen ze in hun vrije tijd? Hoe ziet hun dag eruit? Waarover praten ze met hun collega's? Aanname? Markeer per antwoord in hoeverre deze op een aanname berust. + = weten/verifieerbare bron - = aanname Horen Wat zeggen hun vrienden? Wat beïnvloed hun echt? Welke media benutten ze? Wie geeft hun opdrachten? Hoe komen ze aan hun kennis? Met wie werken ze samen? Hoe benaderen ze anderen? Pijn Wat zijn de angsten, frustraties en obstakels of uitdagingen waar de klant zich mee geconfronteerd ziet? Verlangens Wat hoort de klant te bereiken? Hoe meet hij succes? Verlangens, behoeften, maat voor succes, opgeruimde obstakels. 20

21 4 schalen van prototyping 1. Servetschets: Schets en pitch een ruw concept Teken een eenvoudig model Canvas, beschrijf het idee en gebruik daarbij alleen kernelementen. - Schets het idee op hoofdlijnen. - Neem de Waardepropositie op. - Neem de belangrijkste inkomstenstromen op. 2. Gedetailleerd canvas: Onderzoek wat nodig is om te zorgen dat het idee werkt. Ontwikkel een gedetailleerd Canvas om alle elementen te onderzoeken die nodig zijn om het business model te laten werken. - Ontwikkel een volledig Canvas - Doordenk je business redenering - Maak een schatting van het marktpotentieel - Zorg dat je de relatie tussen de bouwstenen begrijpt - Check enkele basale feiten. 3. Businesscase: Onderzoek de levensvatbaarheid van het idee. Maak van het gedetailleerde Canvas een spreadsheet om het verdienpotentieel van je model te bepalen. - Creëer een volledig Canvas - Neem de kerngegevens op - Bereken de kosten en inkomsten - Schat het winstpotentieel - Werk de financiële scenario s uit op basis van verschillende veronderstellingen 4. Praktijktest: Onderzoek de klantenacceptatie en haalbaarheid. Je hebt een potentieel nieuw business model gekozen en wilt nu enkele aspecten in de praktijk testen. - Stel een goed onderbouwde businesscase op voor het nieuwe model - Neem prospects of feitelijk klanten op in de praktijktest - Test de Waardepropositie, Kanalen, het prijszettingsmechanisme en/of andere elementen in de markt. 21

22 Visuele Story Telling Activiteit 1. BRENG JE BUSINESSMODEL IN KAART Begin met het in kaart brengen van een eenvoudige, op tekst gebaseerde versie van je business model. Schrijf elk businessmodel element op een afzonderlijke Post-it memo. Het in kaart brengen kan individueel of in een groep plaatsvinden. 2. TEKEN ELK BUSINESSMODEL ELEMENT Vervang, één voor één, elke Post-it memo door een tekening die de inhoud weergeeft. Hou d beelden simpel: laat details weg. De kwaliteit van tekeningen is niet belangrijk, als boodschap maar overkomt. 3. BEPAAL DE VERHAALLIJN Bepaal welke Post-it memo s je het eerst gaat ophangen als je je verhaal vertelt. Probeer verschillende paden uit. Je zou kunnen beginnen met Klantsegmenten of misschien met de Waardenpropositie. In de kern is elk startpunt mogelijk als je verhaal effectief ondersteunt. 4. VERTEL HET VERHAAL Vertel je business model verhaal met één getekend Post-it memo tegelijk. NB: Afhankelijk van de context en jouw persoonlijke voorkeuren kun je ook Powerpoint, Keynote of Prezi gebruiken. Echter, slideware zal waarschijnlijk niet het positieve verrassingseffect van de Post-it aanpak opleveren. 22

23 5 Fasen Business Model Canvas Business Model Ontwerpproces Bron: blz Business Model Generation Het business model ontwerpproces dat wij voorstellen kent vijf fasen: Mobiliseren, Begrijpen, Ontwerpen, Implementeren en Managen. Zoals eerder gezegd, worden deze fasen zelden zo lineair doorlopen als afgebeeld in de tabel aan de rechterkant. Met name de fasen Begrijpen en Ontwerp vinden vaak parallel aan elkaar plaats. Businessmodelprototyping kan al vroeg in de Begrijpen-fase beginnen, in de vorm van schetsen van de eerste business model-ideeën. Maar evengoed kan prototyping tijdens de Ontwerpfase leiden tot nieuwe ideeën die nader onderzoek vereisen - en een terugkeer naar de Begrijpen-fase. Ten slotte, de laatste fase, Managen, gaat om het continu managen van je business model(len). In het huidige klimaat kun je er maar beter vanuit gaan dat de meeste businessmodellen, zelfs de succesvolle, een korte levensduur hebben. Gezien de substantiële investering die een onderneming doet in het produceren van een businessmodel, ligt het voor de hand de levensduur ervan te verlengen door continu management en verdere ontwikkeling, totdat het model aan een complete heroverweging toe is. Het management van de verdere ontwikkeling van het model zal bepalen welke componenten nog steeds relevant zijn en welke achterhaald. Voor elke procesfase beschrijven we het doel, de focus en welke content in Business Model Generatie die fase ondersteunt. Vervolgens beschrijven we de vijf fasen gedetailleerder en lichten we toe hoe de omstandigheden en focus kunnen veranderen wanneer je met een bestaand business model in een gevestigde organisatie werkt. 23

24 1/Mobiliseren 5/Managen 2/Begrijpen 4/Implementeren 3/Ontwerpen/ ontwerp 24

25 DOEL Mobiliseren Begrijpen Ontwerpen/ontwerp Implementeren Managen Voorbereiden op een succesvol business model-ontwerpproject Onderzoeken en analyseren van elementen die nodig zijn voor de business modelontwerpproject Haalbare business model opties genereren en testen, en de beste selecteren Het business model prototype in de praktijk implementeren FOCUS De weg voorbereiden Immersie ('onderdompeling') Onderzoek Uitvoering Evolutie Het business model aanpassen en bijstellen in reactie op de marktrespons BESCHRIJVING Alle elementen verzamelen voor succesvol business model ontwerp. Bewustzijn creëren voor de noodzaak van een nieuw business model de motivatie het project beschrijven en een gemeenschappelijke taal neerzetten om businessmodellen te beschrijven, te ontwerpen en te analyseren. BOEK Model Canvas (pag. 44) Storytelling (pag. 170) Het business model-ontwerpteam dompelt zich onder in relevante kennis: klanten, technologie en omgeving. Je verzamelt informatie, interviewt experts, bestudeert potentiële klanten en identificeert behoeften en problemen. Business Model Canvas (pag. 44) Business Model Patronen (pag. 52) Inzichten in Klanten (pag. 126) Visueel Denken (pag. 146) Scenario's (pag. 180) Business Model Omgeving (pag. 200) Business Modellen Evalueren (pag. 21 Zet de informatie en ideeën uit de vorige fase om in business model prototypes die onderzocht en getest kunnen worden. Na een intensief business model-onderzoek, selecteer je het meest bevredigende business model ontwerp. Business Model Canvas (pag. 44) Business Model Patronen (pag. 52) Ideevorming (pag. 134) Visueel Denken (pag. 146) Prototyping (pag. 160) Scenario's (pag. 180) Business Modellen Evalueren (pag. 212) Business Model Perspectief op Blue Ocean Strategie (pag. 226) Meerdere Business Modellen Managen (pag. 232) Implementeer het geselecteerde business model ontwerp. Business Model Canvas (pag. 44) Visueel Denken (pag. 146) Storytelling (pag. 170) Meerdere Business Modellen Managen (pag. 232) Zet de managementstructuren op om je business model continu te monitoren, te evalueren, aan te passen of te transformeren. Business Model Canvas (pag. 44) Visueel Denken (pag. 146) Scenario's (pag. 180) Business Model Omgeving (pag. 200) Business Modellen Evalueren (pag. 212) Literatuur Osterwalder & Pigneur (2009) Business Model Generation, Kluwer 25