Business Model You. (RE)Inventing your future. Zelfinstructie voor het maken van je eigen persoonlijke business model

Transcriptie

1 Business Model You (RE)Inventing your future Zelfinstructie voor het maken van je eigen persoonlijke business model Marijn Mulders Juli 2015 V1.0 Business Model You 1

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Programma Rollen Persoonlijk Business Model Doelstatement Painstorming Modelherziening Actie Bijlage 2 Diagnosevragen... 9 WWW. TOLOBRANCA.NL Business Model You 2

3 Business Model You (RE)Inventing your future 1 Inleiding Op een gegeven moment in je loopbaan kom je op een vraag die uit een gevoel tevoorschijn komt: Zit ik hier nog wel op de juiste plaats of wil ik misschien mijn loopbaan verder vormgeven? Dan ontstaan er drie vagen die eerst beantwoorde moeten worden: 1. Moet/kan doorgroeien in een hogere functie? 2. Moet/kan ik doorgroeien naar een breder of ander takenpakket? 3. Moet/kan ik doorgroeien door naar een ander bedrijf te gaan? Deze keuze kan soms een erg lastige zijn. In welke functie, welk takenpakket of bij welk bedrijf zou je dan willen werken. In welke branche zou dat dan zijn of wil je zelf een nieuwe onderneming starten of misschien wel het bedrijf van je ouders overnemen waarbij je ook nog kunt kiezen om eerst werkervaring op te doen voor dat je het bedrijf overneemt. Met behulp van de persoonlijke canvas van Business Model You kun je inzicht krijgen in de huidige situatie van je loopbaan en vaststellen of je je huidige loopbaan een andere of nieuwe wending moet geven. Het zelfstandig invullen van de canvas is geen eenvoudige opgave. Met name de feedback van anderen geeft een totaal nieuw inzicht op de verschillende bouwstenen van het canvas en daardoor een nieuwe kijk op je huidige loopbaan. 2 Programma Het programma bij het invullen van je persoonlijke business model bestaat uit een aantal stappen: Rollen 1. De eerste stap is bepalen vanuit welke rol je je canvas gaat invullen. In het leven krijg je een aantal rollen toegewezen of stuur je er zelf naar. Je kunt kijken naar rollen binnen je werk zoals Advocaat, Docent, Directeur. Wanneer je als medewerker meerdere rollen vervult is het meestal verstandig een van die rollen te selecteren om overzicht te houden en wanneer alle rollen individueel zijn uitgewerkt die samen te voegen in één canvas. Buiten het werk kun je ook kijken naar je rollen als ouder, als kind of als vriend. Misschien wil je wel een hele nieuwe rol ontdekken zoals ondernemer en bekijk je je persoonlijk business model vanuit die rol. 3 Business Model You WWW. TOLOBRANCA.NL

4 2.1.2 Persoonlijk Business Model 2. De tweede stap is het invullen van de canvas. De bouwstenen worden in onderstaande volgorde ingevuld. Deze volgorde geeft een logische indeling om op de meest eenvoudige manier en op een zelfverklarende wijze je persoonlijke business model in te vullen. 1. Wie je bent en Wat je hebt; 2. Wat je doet; 3. Wie je helpt; 4. Hoe je helpt; 5. Hoe je interactie is; 6. Hoe ze je kennen en Hoe je levert; 7. Wat je krijgt; 8. Wie jou helpt; 9. Wat je geeft. TIP Het meest handige is wanneer de canvas op een zo groot mogelijk vel uitgeprint en opgehangen wordt. Werk met post-its op de canvas en schrijf op elke Post-it maximaal 1 woord of een korte zin. Hiermee kun je met anderen kijken naar je persoonlijke business model. Dit geeft je een enorme verrijking doordat de ander vragen stelt en feedback geeft op je canvas. WWW. TOLOBRANCA.NL Business Model You 4

5 Heb je zo veel mogelijk alle bouwstenen ingevuld, zijn er nog bouwstenen die niet gevuld zijn of denk dat ze nog niet helemaal goed zijn kun je gebruik maken van diagnose vragen. In 2.2 Bijlage 2 Diagnosevragen zijn vragen opgenomen die je helpen om de bouwstenen in te vullen met de juiste inhoud die op jou van toepassing is. Oefening Op het moment dat je alle bouwstenen ingevuld hebt kun je vanuit je canvas je eigen pitch maken. Deze pitch beging altijd met de bouwsteen klantsegmenten gevolgd door de bouwstenen Wat je doet, Wie je bent en Wat je hebt, Hoe je helpt. De laatste drie mogen in een willekeurige volgorde. Oefen vooral op je pitch en kijk welke dat je het beste past. Voorbeeld Kijk eens naar he bijgaande voorbeeld waar het klantsegment bestaat uit de studenten, Wat je doet bestaat uit coachen, Wat je hebt bestaat uit kennis en ervaring en de toegevoegde waarde bestaat uit opzetten onderneming. De volgende zinnen kunnen dan als pitch dienen wanneer iemand vraagt wat doe je: Studenten coachen op basis van mijn kennis en ervaring voor het opzetten van hun eigen onderneming; Studenten helpen met het opzetten van hun eigen onderneming door ze te coachen vanuit mijn kennis en ervaring. Studenten vanuit mijn kennis en ervaring coachen bij het opzetten van hun onderneming Doelstatement 3. Doelbepaling Iedereen droomt wel eens van een fantastische toekomst en dat is mooi. Om er te komen is een heel ander verhaal. De droom die iemand kan hebben zal wat meer concreter gemaakt moeten worden om deze te kunnen bereiken. Hiervoor wordt het doelstatement gebruikt. Op een vrij eenvoudige manier kijk je naar welk doel je wilt gaan bereiken wat in lijn zit met je droom. Immers zonder doel kom je zeker ergens, maar wanneer je dan daar aankomt hoe weet je dan vooraf of je blij wordt of niet? Je doel relateert zich altijd aan de rol die je in stap 1 als uitgangspunt genomen hebt. Iemand die op vakantie gaat en alleen een zwembroek meeneemt heeft een serieus probleem wanneer blijkt dat de bestemming een plaats in Siberië blijkt te zijn waar het 40 graden onder nul is. Voorbeeld Het doelstatement bestaat uit een drietal onderwerpen: 1. Activiteiten; Dit zijn activiteiten, dingen die je doet, waar je je het liefst mee bezig zou willen houden. Schrijf 3 of 4 activiteiten op. Let op activiteiten zijn werkwoorden; 2. Mensen; Dit zijn individuele mensen of groepen mensen met wie je graag je tijd door zou willen brengen. Schrijf 3 of 4 mensen/groepen op. Let op mensen of groepen zijn zelfstandig naamwoorden; 3. Helpen; op welke manier zou je mensen of groepen mensen willen helpen? Schrijf 3 of 4 actiewoorden op hoe je deze mensen/groepen gaat helpen. Let op actiewoorden zijn werkwoorden. 5 Business Model You WWW. TOLOBRANCA.NL

6 Voorbeeld Activiteit: Mensen: Helpen: Coachen Studenten Opzetten eigen onderneming In het bovenstaande voorbeeld is per onderwerp 1 voorbeeld opgenomen. Dit doelstatement leidt tot de volgende volzin: Ik wil graag studenten coachen bij het opzetten van hun eigen onderneming. Oefening Maak nu dus van de opgeschreven woorden je eigen doelstatement in een mooie volzin die jou aanspreekt. Je kunt deze zin ook naar anderen uitspreken en kijken welke reactie hierop volgen. Zo heb je een eerste validatie van je doelstatement. Zijn anderen positief dan zien jou dat zeker doen. Zijn ze erg negatief dan moet je jezelf afvragen of je wel de juiste componenten benoemd hebt die bij je passen Painstorming 4. Stap vier is het bepalen welke pijnpunten je in je canvas kunt vinden. Pijnpunten zijn die woorden of zinnen op je canvas waarvan je een minder dan goed gevoel van krijgt wanneer je ze (hardop) leest. Wanneer er andere zaken zijn buiten de canvas die je een minder dan goed gevoel geven dan horen ze tevens op de canvas thuis zolang je er maar invloed op uit kunt oefenen. Is dit niet het geval dan is het een externe kracht waar je mee moet leren omgaan. De pijnpunten geven aan welke bouwstenen aangepast moeten worden om deze pijnpunten op te lossen. Om deze pijnpunten goed op te kunnen kijk je welke bouwstenen niet of onvoldoende een bijdrage leveren aan je doelstatement. TIP Voorbeeld Om de pijnpunten inzichtelijk te maken maak dan gebruik van een andere kleur Post-it in plak ze bij de juiste bouwsteen in je canvas. Als voorbeeld nemen we het doelstatement uit de vorige paragraaf: ik wil graag studenten coachen bij het opzetten van hun eigen onderneming. In de canvas staat echter lesgeven voor de ontwikkeling van hun loopbaan. Pijnpunten doen zich dan voor in de bouwstenen Wat je geeft en Wat je krijgt. Studenten zijn moeilijker te motiveren en geconcentreerd te houden dan voorheen waardoor er te veel energie in gaat zitten en te weinig voldoening uit voortvloeit. Het aanpassen van Wat je doet en Hoe je helpt leidt al snel tot een veel betere bouwsteen Wat je krijgt voor de tijd en inspanning die je levert door je kennis en ervaring in te zetten bij coaching van studenten door het opstarten van hun eigen onderneming. WWW. TOLOBRANCA.NL Business Model You 6

7 2.1.5 Modelherziening 5. Het herzien van je persoonlijk business model Je hebt nu een persoonlijk business model zoals het nu is in de rol die je gekozen hebt. Tevens heb je aangegeven op welke bouwstenen je pijnpunten ervaart en die dus aangepast moeten worden. Hiervoor heb je een doelstatement opgezet om te kijken waar je graag naar toe zou willen. Het is nu tijd geworden om deze ontdekkingstocht om te zetten naar het ontwerp voor een nieuw persoonlijk business model. Hiervoor ga je per bouwsteen bekijken wat je wilt: Toevoegen Verwijderen Uitbreiden of Beperken. Met deze aanpassingenkom je op meerdere nieuwe persoonlijke business modellen waarvan je het persoonlijke business model kiest wat het beste bij je past op dit moment in deze situatie om je doel te bereiken. TIP Een wijziging in een bouwsteen kan effecten hebben op de andere 8 bouwstenen. Dus het beste is om per gewijzigde bouwsteen een nieuwe canvas te maken. Dus heb je 3 bouwstenen die wijzigen, dan heb je dus drie nieuwe persoonlijke business modellen. Hieruit kies je het best passende business model. Voorbeeld De bouwstenen Wat je doet en Hoe je helpt zijn aangepast op basis van een nieuw doelstatement. Er ontstaat meteen een verandering in ander bouwstenen. Wie je bent en Wat je hebt verandert direct in Kennis en ervaring wat je dus inzet om te kunnen coachen. De bouwsteen Wat je geeft is veranderd van frustratie naar tijd en inspanning die je graag over hebt voor wat je in de bouwsteen Wat je krijgt terugziet en dat is rust, energie en voldoening. Op deze manier is een nieuw canvas ontstaan wat plezier in het werk voor d4eze docent heeft gebracht en weer vol energie aan de slag gaat en dus blije studenten oplevert Actie 6. Het ondernemen van actie Je nieuwe persoonlijke business model is nu klaar! En werkt het? Dat is altijd de vraag en op welke manier kun je kijken hoe je nieuwe persoonlijke business model ook daadwerkelijk werkt en hoe je je nieuwe model invoert? Hiervoor is een nieuwe aanpak die je daar goed mee kan helpen. 7 Business Model You WWW. TOLOBRANCA.NL

8 Je nieuwe model bestaat nu slechts nog op papier en zal in de praktijk getest moeten worden. Wanneer je opgenomen hebt dat een bepaalde oplossing een toegevoegde waarde voor de klant betekent zal je dit ook daadwerkelijk in de praktijk moeten toetsen. Vraag, maar beter nog kijk, hoe de klanten omgaan met je oplossing en toegevoegde waarde. Accepteren ze het dan is je oplossing/toegevoegde waarde (Hypothese) gevalideerd en kun je verder. Is er geen acceptatie bij de klant dan is er iets niet goed aan je oplossing of toegevoegde waarde en moet je aan een van de twee iets aanpassen (Engels: Pivot) om er voor te zorgen dat het wel geaccepteerd wordt. TIP Voorbeeld Maak je hypothese ook daadwerkelijk meetbaar. Bijvoorbeeld Als 8 van de 10 klanten vinden dat mijn coaching hen help bij het opzetten van hun onderneming is deze gevalideerd. Een voorbeeld van docent op een Nederlandse school. Deze docent was gefrustreerd in het lesgeven omdat er te veel tijd en energie in ging zitten om de studenten bij de les te houden. Het idee van de docent was om in plaats van les te geven te gaan coachen en studenten helpen bij het opzetten van hun eigen onderneming. De hypothese die hierbij hoort is: Studenten willen door coaching geholpen worden om hun eigen onderneming op te zetten. Binnen deze hypothese zijn er een aantal aannames die getoetst moeten worden in de praktijk. De volgende aannames zijn relevant: 1. Studenten willen een eigen onderneming opzetten; 2. Studenten hebben behoefte aan coaching. De docent kan niet alle studenten coachen die een eigen bedrijf willen starten dus wanneer 3 van de 10 studenten een eigenbedrijf starten is de eerste aanname correct. Voor de tweede aanname zegt de docent dat minimaal 8 van de 10 studenten coaching willen naders zijn er te weinig studenten voor zijn full time baan. Op het moment dat beide aannames gevalideerd zijn is de hypothese ook gevalideerd en bij de juiste aantallen ook waar. Is de hypothese niet gevalideerd, willen er bijvoorbeeld geen studenten een eigen bedrijf starten, dan zal er iets aan je eigen model moeten veranderen. In ieder geval moet de activiteit coaching voor startende ondernemers vervangen moeten worden door bijvoorbeeld coachen van persoonlijke ontwikkeling. Dit noemen we een pivot. Deze nieuwe aanname moet natuurlijk oom weer gevalideerd worden. Als laatste stap moet je ook daadwerkelijk gaan uitvoeren wat je ontwikkeld en gevalideerd hebt. WWW. TOLOBRANCA.NL Business Model You 8

9 2.2 Bijlage 2 Diagnosevragen BIJLAGEN Wie jij helpt Klantenvragen Beleef je plezier aan je klanten? Wie is je belangrijkste klant? Wat is de echte taak die het echte werk dat de klant uitgevoerd probeert te krijgen? Heeft de klant een 'groter plaatje'-reden of motivatie om jouw diensten in te schakelen? Bijvoorbeeld, bedient jouw directe klant een andere, grotere klant voor wie een grotere taak moet worden uitgevoerd? Is het bedienen van de klant te duur? Word je er gek van de klant te bedienen? Is de klant gelijk aan de kernactiviteiten voor wat betreft de taak die moet worden uitgevoerd? En jijzelf? Heb je nieuwe klanten nodig? Zo ja, geweldig! Zo nee, stel je eens voor welke kwaliteiten een 'droom'klant zou hebben. Zijn dergelijke klanten te vinden in de sector waarin je nu werkzaam bent? Zo niet, overweeg dan je model te herzien. Beschrijf waarom deze klant zo belangrijk is, Vanwege harde benefits? Zachte benefits? Een combinatie van beide? Rechtvaardigt deze klant een nieuwe of andere geleverde waarde? Kun je jouw geleverde waarde opnieuw bedenken, herpositioneren of aanpassen om de klant te helpen slagen met een grotere taak? Zijn de kosten, inclusief de zachte kosten, te hoog om het bedienen van deze klant te rechtvaardigen? Zijn de inkomsten(of benefits) te laag? Kun je het je permitteren de klant aan de kant te zetten? Kun je het je permitteren de klant niet aan de kant te zetten? Doorloop de diagnosevragen voor geleverde waarde, kosten en inkomsten en benefits. Soms hebben klanten zelf de taken die gedaan moeten worden niet duidelijk omschreven. Kun je ze helpen bij het verwoorden ervan? Kun je kernactiviteiten herschrijven of aanpassen om de geleverde waarde te vergroten? Zo ja, overweeg dan om de focus van je klantrelaties te verleggen van retentie naar acquisitie. Moet je meer gaan verkopen of meer aan marketing gaan doen? Je vaardigheden op dit gebied verbeteren of ontwikkelen? Key partners vinden die je kunnen helpen nieuwe klanten te werven? 9 Business Model You WWW. TOLOBRANCA.NL

10 Hoe je helpt Geleverde waardevragen Welke elementen van jouw diensten worden echt gewaardeerd door de klant? Komt jouw geleverde waarde tegemoet aan de grootste, belangrijkste elementen van de taak die voor de klant moet worden uitgevoerd? Zou jij je geleverde waarde via een ander kanaal kunnen leveren? Beleef je er plezier aan jouw geleverde waarde aan klanten te leveren? Stel je klant deze vraag - het antwoord zou je nog wel eens kunnen verrassen. Doorloop de diagnosevragen voor klanten. Begrijp je de ware taak die moet worden uitgevoerd of gok je wat het is? Kun je jouw kernactiviteiten opnieuw bedenken/herpositioneren of aanpassen om scherper te focussen op cruciale elementen van geleverde waarde? Heeft jouw klant een voorkeur voor het huidige kanaal? Zou je de geleverde waarde kunnen aanpassen voor alternatieve leveringskanalen? Zou je je geleverde waarde kunnen veranderen van een dienst in een product, om zo een schaalbaar businessmodel te creëren (Kijk naar je kosten)? Zo ja, geweldig! Zo nee, kijk nog eens naar key resources en overweeg om je model te herzien. Hoe jouw interactie plaatsvindt Klantrelatievragen Wat voor soort relaties verwacht de klant dat jij opbouwt en onderhoudt? Wat is het primaire doel van je klantrelaties: retentie of acquisitie? Zou het oprichten of toetreden tot een gebruikerscommunity de communicatie met jouw klant verbeteren? Zou je een dienst of product samen met je klant kunnen creëren (cocreatie)? Communiceer je met klanten op een manier waaraan zij de voorkeur geven - of op een manier waaraan jij de voorkeur geeft? Overweeg of je een (of meerdere) communicatiemethode(n) kunt toevoegen, weghalen, uitbreiden of beperken. Als je primaire doel retentie is, meet een van je kernactiviteiten dan de klanttevredenheid? (Als de tevredenheid laag is, zie diagnosevragen geleverde waarde.) Als je doel acquisitie is, is het dan nodig verkoop- of marketinggerelateerde kernactiviteiten toe te voegen of uit te breiden? Zouden jouw klanten elkaar kunnen helpen - of zou je klantrelaties tot op zekere hoogte kunnen automatiseren - via een gebruikerscommunity? (Zie kanalen.) Overweeg het aanpassen of het creëren van een totaal nieuwe geleverde waarde in samenwerking met je klant. WWW. TOLOBRANCA.NL Business Model You 10

11 Hoe ze je kennen en hoe je levert Kanaalvragen Hoe krijgen klanten over jou te horen? Hoe beoordelen klanten jouw diensten of producten? Geef jij klanten de mogelijkheid om te kopen op de manier(en) waaraan zij de voorkeur geven? Hoe lever jij je dienst/product? Hoe waarborg jij tevredenheid na aankoop? Via welk kanaal/welke kanalen creëer je op dit moment awareness en lever je geleverde waarde? Lever je direct aan klanten? Heb je duidelijk omschreven hoe je helpt, zodat je kunt communiceren hoe je helpt? Op welke nieuwe manieren zou je awareness (bekendheid) kunnen creëren of een beoordeling kunnen aanmoedigen (sociale media, online presentaties, etc.)? Maak je aankoop en levering mogelijk op manieren waar klanten de voorkeur aan geven? Kun je verschillende aankoopopties bieden? Kun je leveren via een nieuw of ander medium (dvd, podcast, video, persoonlijk). Zou een key partner awareness kunnen opbouwen of namens jou kunnen leveren? Heb je klanten gevraagd hoe tevreden ze zijn met jouw dienst of product? Is het mogelijk om van jouw dienst een product te maken, waardoor je aan veel meer klanten zou kunnen gaan leveren? (Dit is de sleutel tot het creëren van een schaalbaar businessmodel; zie diagnosevragen geleverde waarde). Wat je krijgt Inkomsten en benefitsvragen lnkomsten en beneíits worden gegenereerd door met succes geleverde waarde te bieden aan klanten. Zijn de inkomsten voldoende? Accepteer je lage inkomsten of benefits omdat je de door jou geleverde waarde onderschat? Zouden de huidige ontvangen inkomsten voldoende zijn als je de harde of zachte kosten zou kunnen beperken? Zo niet, dan moet je misschien klanten vervangen of nieuwe klanten werven door marketingactiviteiten toe te voegen. Komt de interpretatie van de klant van geleverde waarde overeen met die van jou? Zo ja, overweeg dan om te onderhandelen over een prijsverhoging of kostenverlaging. Zo nee, doorloop dan de diagnosevragen geleverde waarde. Controleer of jij (of de klant) kernactiviteiten gelijkstelt aan geleverde waarde, of dat je de uit te voeren taak verkeerd interpreteert. Voor welke taken zijn klanten echt bereid te betalen? Doorloop de diagnosevragen klant en geleverde waarde om te kijken of je de geleverde waarde kunt vergroten. Zo ja, kun je de kernactiviteiten die nodig zijn om de klant te bedienen, beperken of wijzigen? Zo niet, bedenk of je een nieuwe/extra klant kunt vinden of je model kunt herzien. 11 Business Model You WWW. TOLOBRANCA.NL

12 Worden inkomsten betaald op de manier waar de klant een voorkeur voor heeft, of op de manier die jouw voorkeur heeft? Zou je kunnen overstappen van een werknemersmodel naar een model op contractbasis? Van een provisiemodel naar een abonnementsmodel? Of vice versa? Zou je van je dienst een product kunnen maken dat verkocht, geleased, in licentie gegeven of als abonnement verkocht zou kunnen worden? Zou je betaling in natura kunnen ontvangen? Zou je kunnen onderhandelen over benefits die de klant weinig kosten en die voor jou waardevol zijn? Wat je doet Wie je bent & wat je hebt Kernactiviteiten en Resourcesvragen Ben je geïnteresseerd in jouw werk? Maak je te weinig of helemaal geen gebruik van een belangrijke capaciteit of vaardigheid? Passen jouw persoonlijkheidstypen bij jouw werkplek? (Bedenk daarbij dat werkplek grotendeels wordt bepaald door de mensen met wie ie werkt). Passen jouw persoonlijkheidstypen bij jouw werkactiviteiten? Zo ja, geweldig! Zo nee, dan is er waarschijnlijk sprake van een fundamentele mismatch tussen key resources (wie jij bent) en kernactiviteiten (wat je doet).. Bekijk je Levenswiel, de Rollen, je Levenslijn, je Interessetest van Holland, je Persoonlijke kwaliteiten en je Doel. Een ontbrekende of te weinig gebruikte capaciteit of vaardigheid leidt tot kosten in de vorm van stress of ontevredenheid. Kun je die capaciteit of vaardigheid toevoegen aan je kernactiviteiten om je geleverde waarde te ondersteunen of verbeteren? Onderzoek waarom je die vaardigheid onvoldoende gebruikt. Bekijk je Levenswiel, de Rollen, je Levenslijn, je Interessetest van Holland, je Persoonlijke kwaliteiten en je Doel. Zo ja, geweldig! Zo nee, overweeg dan om nieuwe klanten te werven (of key partners)met persoonlijkheidstypen die beter overeenstemmen. Klantenzijn gekoppeld aan geleverde waarde, dus bekijk ook de geleverde waardediagnosevragen bij Wie jij helpt. Bekijk je Levenswiel, de Rollen, je Levenslijn, je Interessetest van Holland en je Persoonlijke kwaliteiten om je ervan te overtuigen dat jouw persoonlijkheid harmonieert met jouw werkactiviteiten. WWW. TOLOBRANCA.NL Business Model You 12

13 Wie jou helpt Key partnersvragen Wie zijn jouw key partners? Als je geen key partner hebt, zou je er misschien een moeten gaan zoeken? Zou een key partner een kernactiviteit van jou op zich kunnen nemen, of omgekeerd? Zou je de kosten kunnen verlagen door de relatie met je key partner te verdiepen of door de relatie strategischer te maken? Zou je de geleverde waarde kunnen wijzigen, of een geheel nieuwe kunnen creëren, door samen te gaan werken met een key partner? Zou je een belangrijke key resource tegen lagere kosten, efficiënter of van betere kwaliteit kunnen krijgen, door deze van een key partner te betrekken in plaats van het intern te zoeken? Zou je van een collega of iemand anders een key partner kunnen maken? Omgekeerd, moet je misschien een bestaande key partner schrappen? Wat je geeft Kostenvragen Wat zijn de belangrijkste kosten die je maakt, opererend met je huidige model? Welke kernactiviteiten genereren de hoogste zachte kosten binnen jouw model? Denk aan zowel zachte kosten (stress, ontevredenheid) als harde kosten (tijd, energie, geld). Kun je bepaalde kosten beperken of elimineren door een kernactiviteit aan te passen of te delen met een key partner? Kunnen er kernactiviteiten worden beperkt of geschrapt, zonder dat daardoor de geleverde waarde wordt beïnvloed? Zou je de geleverde waarde significant kunnen verhogen door meer te investeren in een key partner of in key resources? Kernactiviteiten die excessief hoge zachte kosten genereren, dulden op een mismatch tussen key resources en kernactiviteiten. Bekijk nog eens je Levenswiel, de Rollen, je Levenslijn, je Interessetest van Holland en je Persoonlijke kwaliteiten. 13 Business Model You WWW. TOLOBRANCA.NL