De Haagse Hogeschool Henk van den Heuvel Eveke de Louw Deborah Mevissen

Transcriptie

1 De Haagse Hogeschool Henk van den Heuvel Eveke de Louw Deborah Mevissen

2 Sturing en Ruimte = Beweging The River of Plenty

3

4 Triggering Interactive Innovation Passion Professional Personal Inspiring Team Ideas interconnectedness Integration Initiative Interdisciplinary Talent People Thinking

5

6

7 Herkenbaar? Theorie over: Spanningsvelden Besturingsparadoxen Zichtbaar in alle grotere organisaties, met name op het snijvlak van politiek en maatschappij Literatuur van o.a. vdvorst en Roelofs, Kessels, Crielaard, Homan

8 Dilemma s / Besturingsparadoxen (1) Bovenstroom vs. Onderstroom. Hybride cultuur: twee werkelijkheden. Homan, 2009

9 Dilemma s / Besturingsparadoxen (2) Het krachtenveld vanuit politiek en maatschappij (wantrouwen) vs. de noodzaak van vertrouwen en professionele ruimte voor docenten.

10 Dilemma s / Besturingsparadoxen (3) Kennisontwikkeling vs. Performanceverbetering

11 Dilemma s / Besturingsparadoxen (4) Een organisatie die juist gespecialiseerd is in leren, is zelf een weinig lerende organisatie.

12 ..kan leiden tot wicked problem: voorbeeld (vdvorst, Roelofs) Vaak wordt geprobeerd orde te scheppen in chaos. Leidinggevenden hebben de neiging steeds nieuwe regels in te voeren. Verantwoordelijkheid van medewerkers slaat dan al gauw om in het invulling geven aan regels. Door volgen van de regels, is de medewerker onkwetsbaar. Het middel (de regels) wordt doel op zich. Dikwijls ontstaat er meer chaos, meer verwarring. Hierdoor ontstaat weer behoefte aan meer duidelijkheid, wat managers interpreteren als behoefte aan meer sturing. Uitdaging: op zoek naar chaotische orde

13 De matrix van de en/en benadering (vd Vorst / Roelofs) Sturing Ruimte Strategie stabiliteit én vernieuwing Structuur orde én chaos Systemen dwang én vrijheid Personeel saamhorigheid én uniciteit Managementstijl autoriteit én participatie Cultuur efficiency én flexibiliteit

14 Uitdagingen voor de HHS Kwaliteit van het onderwijs Collectief leren van de organisatie Vernieuwing in onderwijs en organisatie Met behoud van goede balans tussen sturing en ruimte

15 Onderzoek door interventies

16 Indicaties vanuit de gepleegde interventies Studenten / inhoud werk Inspirerende collega s Persoonlijk groei Verantwoordelijkheid / autonomie Gevoel van erkenning motivatie Duidelijke richting gewenst Hoge werkdruk Weinig ruimte / tijd voor vernieuwing Tegenhouden persoonlijke ontwikkeling Kader voor lesgeven Werkomgeving ruimte hygiënefactoren sturing Procedures / werkprocessen (bv. Osiris) R&O cyclus Administratie / bureaucratie (bv. Inkoopnet) Facilitair (printers / smartboards / roosters)

17 Vernieuwing organiseren? (Homan) Ideeensex: vertakkingen vrijlaten verbindingen stimuleren Luistercommunicatie Toeval organiseren : laten stromen

18 Quiz

19 Aaron heeft het gevoel ingeklemd te zitten. De oorzaak van dit gevoel komt vooral door: a. zijn eigen beleving en eigen gedrag; b. de aansturing door zijn leidinggevende; c. de structuur van het systeem.

20 Welke actie kan Aaron het beste ondernemen om uit deze situatie te komen? a. Zich vooral gaan richten op zijn primaire taak (het lesgeven) en de organisatie laten voor wat die is. b. Met zijn leidinggevende bespreken hoe de aansturing beter kan. c. Via de academieraad en medezeggenschapsraad en vakbond de structuur van deze organisatie veranderen.

21 Wat kan de organisatie ondernemen om het werk van Aaron aantrekkelijker te maken? a. Aangeven dat Aaron zelf initiatieven kan nemen. Deze initiatieven worden door de organisatie welwillend bekeken. b. Verantwoordelijkheden van het middenkader overhevelen naar de uitvoerenden, zodat deze zich meer verantwoordelijk voelt voor de organisatie. c. De structuur van de organisatie minder hiërarchisch maken, deze organisatie kan veranderen van top-down naar een platte organisatie.

22 Perspectief a. = nadruk op het individu (zie tekening) b. = nadruk op relatie docent met direct leidinggevende c. = nadruk op structuur/macroniveau

23

24 The River of Plenty