De schoolleider aan de macht?

Transcriptie

1 De schoolleider aan de macht? Carla Schouten Een inleiding in leiding voor Corrie. De school waar Corrie werkt is één van de mooiste ROC s van Nederland. Het heeft prachtige gebouwen, een sterke financiële positie, veel mooie, goede mbo-opleidingen en een duidelijke, hiërarchische organisatiestructuur. Corrie laat zich daarin zien als een daadkrachtig, vakkundig medewerker met een grote liefde voor onderwijs. Corrie krijgt de ruimte om zich te ontwikkelen tot schoolleider. Corrie zag het daarom als een logische volgende stap. Een baan als opleidingsmanager toen er een vacature was. Ze ging op gesprek bij de sollicitatiecommissie. Tot haar teleurstelling bleek ze niet de leider die de sollicitatiecommissie zocht. Er werd gezocht naar een powermanager, een manager die krachtig leiding geeft, geen twijfel kent en vooral naar effect kijkt. Iemand die zijn of haar macht inzet in de sturing van onderwijsprocessen. Corrie haar bescheiden houding, haar grote aandacht voor het primaire onderwijs proces en dienende manier van leiding geven waren niet de kenmerken die in de nieuwe opleidingsmanager werden gezocht. Is er wel plaats voor het type leiderschap van Corrie in de politiek ambtelijk, hiërarchische organisatie waar macht en belangen een grote rol spelen? De machtige schoolleider in de vorming van het ROC Hoe ziet de machtige leider die gezocht wordt door de sollicitatiecommissie er dan uit? Daarvoor ga ik eerst even terug in de geschiedenis van het ROC. Het mooie ROC waar Corrie werkt is groot en sterk geworden door het bijeenbrengen van veel verschillende soorten organisaties van onderwijs in een samenwerkingsverband. Bij dit ROC is deze samenvoeging van de verschillende vakopleidingen goed geslaagd door middel van het creëren van een politieke, hiërarchische organisatiestructuur. In de gezag- en werkverhoudingen is een gelaagdheid gecreëerd waar veel (verticale) procedures en regels zijn ontstaan. Deze regels en procedures zorgen ervoor dat de onderwijsprocessen 44

2 goed worden gecontroleerd, dat er centrale aansturing mogelijk is en dat de takenverdeling voor ieder duidelijk is. Er is in dit proces een bepaalde zienswijze ontstaan, een draaiboek gemaakt, een bepaalde manier van handelen gecreëerd waar niet meer van los gekomen kan worden. De visie op de wereld versterkt de wens naar meer van hetzelfde. Deze manier van sturing gebeurt in dit ROC al jaren zo en zo is het goed. Op deze manier wordt alles onder controle gehouden en andere denkwijzen worden daarin niet toegelaten. Vertrouwen is een ingewikkeld fenomeen en angst brengt achterdocht. Om door te groeien tot opleidingsmanager in een dergelijk hiërarchisch, politiek, ambtelijk ROC zal Corrie zich moeten ontwikkelen tot een machtige leider. Wat laat Corrie hierin zien? Zij zal alles goed onder controle moeten houden en vooral niet laten zien dat ze soms twijfels heeft. Ze zal de conflicten moeten winnen, ongeacht wie de tegenpartij is. Dit doet zij door haar tegenstanders uit te putten met rationaliteit of door een complex probleem op te splitsen. Negatieve gevoelens worden door haar onderdrukt. Die kunnen er namelijk op duiden dat Corrie als leider de controle kwijt is. Misschien is zij wel onbekwaam. Ze is rationeel, dus goed opgeleid. Kan deze machtige schoolleider wel zorgen voor de gewenste onderwijs - ont wikkeling? Er zijn in de 21 e eeuw nogal wat ontwikkelingen en nieuwe denkwijzen waardoor het onderwijs staat voor een aantal uitdagingen. We zien een verschuiving waarin het leren van jongeren veel meer plaatsvindt in authentieke leer- en beroepssituaties. Jongeren leren van en met elkaar en zijn zelf eigenaar van de leerprocessen en leerresultaten. In het mbo-onderwijs zien we dit in de uitvoering van competentie gericht onderwijs. Belangrijk hierbij is een uit dagend, praktijkgericht en veilig leerklimaat voor jongeren. Docenten hebben hierin een nieuwe rol. Waren zij voorheen diegene die be paalden wat en hoe er bij de leerlingen geleerd werd, nu moeten zij zorgen voor communicatie over en weer met hun leerlingen en vragen we ze te zorgen voor een uitdagende leeromgeving. Een omgeving waarin de leerling in dialoog met anderen (docenten, studiegenoten en vakdeskundigen vanuit het beroepenveld) reflecteert op de eigen ervaringen en betekenissen. Het werkelijk betekenis 45

3 geven aan die ervaringen, het daadwerkelijke leren, doet de leerling zelf. Dit kan niet door de docenten of wie dan ook worden opgelegd. De docent zal een andere positie moeten kiezen. Niet meer in de hiërarchie boven de leerlingen maar veel meer coachend naast de leerlingen. Dit is een moeilijke opgave. Om dit te verwezenlijken zullen docenten moeten openstaan om in die nieuwe rol te leren. Die nieuwe rol kunnen ze alleen vervullen als ze durven afstappen van hun vaste overtuigingen. Als ze zelf openstaan voor leren. Dit kan alleen in een omgeving waarin deze docenten het vertrouwen en de ruimte krijgen om fouten te mogen maken. Dit vraagt om nieuw leiderschap. Een leider die zichzelf als instrument van leren en veranderen kan inzetten. Een leider die een lerende attitude laat zien en die kan uitstijgen boven zijn eigen persoonlijke, basale behoeften. Een leider die doet wat hij zegt, die is bevlogen door een ideaal en anderen daarin kan inspireren. Een meer geloofwaardige en dienende leider. Corrie is zo n leider. Waarom is er dan geen plaats voor het dienend leiderschap in de hiërarchisch, ambtelijk politieke organisatie? Het genoemde ROC is groot en sterk geworden door te werken met machtige leiders. Deze leiders hebben daar nog steeds de touwtjes in handen. De organisatie wordt al vele jaren top-down gestuurd vanuit de macht. De leiders die dit ROC heeft gebracht waar deze nu staat, zien zichzelf als de mensen die de organisatie in deze moeilijke tijd van onderwijskundige veranderingen de weg wijzen. Hierin verkondigen zij luid en duidelijk hun mening. De vernieuwingen worden in regels en procedures vastgelegd. De boodschap die door deze leiders wordt uitgedragen is voor iedereen duidelijk en het effect direct meetbaar en zichtbaar. De softe beweging waarin gesproken wordt over wederzijdse afhankelijkheid, waardering, vertrouwen, empowerment en partnership is voor deze leiders veel te vaag. Deze taal spreken en begrijpen zij niet. Daarnaast geeft het de macht aan de docenten en hiermee zijn deze managers bang de controle te verliezen. Echter, als de bestaande zienswijze in stand wordt gehouden in dit ROC gaat het voorbij aan de sterk veranderende onderwijsomgeving. In de huidige veranderende onderwijswereld kun je geen regels opstellen en verwachten dat docenten die volgen. Docenten zijn zelf te onafhankelijk en te trots om de regels 46

4 te volgen. Ze kunnen voor zichzelf denken. Vertellen wat ze moeten doen gaat hier niet werken. De gevraagde onderwijskundige veranderingen zijn zeer complex en vragen om nieuwe inzichten, om co-creatie van kennis. Om dit te kunnen bereiken is een nieuwe omgeving nodig. Deze kenmerkt zich door wederzijds invloed nemen en geven, er moet ruimte zijn om te kunnen leren. Nieuwe waarden over onderwijs in de 21 e eeuw kunnen niet door de leiders worden opgelegd aan de mensen die het moeten doen, de docenten. Ook hier geldt namelijk dat docenten alleen zélf betekenis kunnen geven aan de nieuwe manieren van leren. Zoals docenten dit niet kunnen opleggen aan hun leerlingen en hun macht in het klaslokaal moeten opgeven, zo kan de onderwijskundige vernieuwing ook niet worden opgelegd door de leider aan de docenten. De communicatie over en weer tussen docenten en leidinggevenden hierin is cruciaal. Er moet ruimte zijn om te durven leren. Uitwisseling, interactie en reflectie zijn daarbij van het grootste belang. Dit kan alleen in een omgeving waarin vertrouwen en veiligheid heerst. Deze genoemde politiek, hiërarchische schoolorganisatie kan de huidige onderwijskundige vernieuwingen veel beter aansturen als er naast de huidige, machtige leiders ook dienend leiders aan de macht komen. Door di ver siteit, verschillende perspectieven en zienswijzen in te brengen in het managementteam kunnen de totaal verschillende leiders elkaar aanvullen en dan kan het bestaande draaiboek aangepast worden aan de noodzakelijk onderwijskundige ontwikkelingen. Het team van bestuurders in deze organisatie zou meer moeten bestaan uit mensen met verschillende achtergronden en verschillende leiderschapsstijlen. Om dit te kunnen bereiken zullen de dienende leiders zich op cruciale momenten moeten laten zien en horen. Zij zullen hun missie duidelijk moeten verwoorden bij de huidige leiders. De tijd is er rijp voor. Er is in het onderwijs juist nu een grote behoefte aan leiders die vooral oprecht, eerlijk, authentiek, bedachtzaam en empathisch zijn. Leiders waar de docenten respect voor hebben, die inspirerend zijn door wie ze zijn, die bevlogen zijn door een ideaal. En hoe gaat Corrie nu verder? De teleurstelling voor de afwijzing van haar sollicitatie als opleidingsmanager maakt plaats voor een nieuw inzicht. In de schoolorganisatie waarin Corrie werkt is een grote behoefte aan haar stijl van leidinggeven maar de huidige 47

5 leiders kunnen en durven deze stap nog niet te maken. Zij zijn bang daarmee de macht te verliezen. De monocultuur zoekt naar meer van hetzelfde. Corrie zal haar bevlogenheid en missie daarom luid en duidelijk moeten uitspreken in een taal die de huidige leiders in de organisatie verstaan. Ze zal het politieke spel daarin moeten meespelen en haar bescheidenheid, die zo past bij haar dienend leiderschap, hierin moeten laten varen. Conclusie In een schoolorganisatie waar macht, hiërarchie en status belangrijke onderwerpen zijn, verstaat men de taal van het dienend leiderschap niet. Dienend leiderschap is een leiderschapsstijl waarin dienstbaarheid aan medewerkers, leerlingen en de organisatie centraal staat. Dit type leiderschap is gebaseerd op bewustwording, zingeving, groei en ontwikkeling van medewerkers. Toch is juist in deze tijd van onderwijskundige veranderingen in deze organisaties een grote behoefte aan dienend leiderschap naast de huidige, sturende, machtige leiders. Dit om in de huidige, ontstane politieke, hiërarchische cultuur de noodzakelijke balans in leiderschap terug te krijgen. Docenten laten zich namelijk niet sturen door het opleggen van regels. Zij laten zich wel leiden door inspirerende personen met een passie voor onderwijs die zich niet laten leiden door egocentrische motieven. Een dienend leider niet soft. Hij doet wat nodig is in het belang van de school, de docenten en leerlingen. Een goed ontwikkelde dienend leider is qua persoon goed in balans. Hij handelt niet vanuit zijn eigen ego maar vanuit zijn passie en zijn drive om een betere (onderwijs)wereld te maken. Literatuur: Keith, K. (2009), Servant Leadership een goede zaak, Utrecht: Uitgeverij Ten Have. Weggeman, M. (2008), Leiding geven aan professionals, niet doen!, Schiedam: Scriptum. Nuijten, I (2009), Servant Leadership, Paradox or Diamond in the Rough? Riksmenspoel, M. (2004), Persoonlijk leiderschap als basis voor dienend leiderschap, gevonden op 17 januari 2011 op Willemsen, B. en Drop, B (2007), Het leidend principe: balanceren tussen geweldigheid en geloofwaardigheid, Colofon (IN)katern nummer 1, gevonden op 27 januari 2011 op 48