Veranderen & Implementeren: de Praktijkhandvatten

Transcriptie

1 Veranderen & Implementeren: de Praktijkhandvatten Elke manager - in lijn, project of programma - moet procedures, werkcultuur, beleid en structuren e.d. kundig kunnen veranderen en implementeren. Wij analyseerden als (eindverantwoordelijke) managers in de veranderpraktijk wat de kernhandvatten en -vaardigheden voor succes zijn. Een goede manager is in staat zijn haar/zijn eenheid (werk en bedrijfsvoering) te laten functioneren. Leiderschap vraagt een toekomstvisie, voortdurende alertheid op verbeteringen in functioneren en bedrijfsvoering, initiatieven tot nieuwe taken, projecten of samenwerking. Kleine en grote veranderingen moet men daadkrachtig kunnen realiseren. Veranderingen van hoger hand worden opgepakt als initiatieven die op maat in de eigen eenheid vorm gegeven moeten worden. We leren je de meest voorkomende fouten van managers bij veranderprocessen zelf te vermijden. Maakt kennis met succesvolle verander- en implementatiestrategiën en hun situationele toepassing. Aandacht wordt besteed aan het kundig mobiliseren van medewerkers, collega's, hoger management en gebruikers richting verandering. Andere issues zijn o.a.: bepalen van een veranderstrategie, het uitlijnen van een veranderproject in een veranderplan, het maken van een veranderkundige diagnose, de situationele keuze van veranderstrategiën, het legitimeren van veranderingen, procesregie naar en onderhandeling-overleg-besluitvorming over voorstellen, het pro-actief herkennen van impasses, interventies om stokkende processen op gang te krijgen, cultuurverandering, business proces-redesign, bezuiniging, de inzet en taken van de verandermanager bij implementatie. Hoofddoelen 1. Het vermijden van de meest voorkomende fouten en het kunnen opzetten van situationeel passende verander- en implementatiestrategiëen. 2. Het kundig mobiliseren van medewerkers, collega's, hoger management, gebruikers en het regisseren van de flow richting veranderdoel 3. Het managen van een verander- en implementatieproject, inclusief het voorzien en doorbreken van impasses 4. Het leveren van actieve bijdragen aan veranderingen die van hogerhand worden op gelegd, bijvoorbeeld de invoering van een nieuw bedrijfsvoeringsconcept, of bezuinigingen Praktijkperspectief Het continu realiseren van vernieuwing is een absolute kerncompetentie voor elke leidinggevende. Je dient voortdurend alert te zijn op verbeteringen en efficiëncywinst. Soms moet er gesneden worden in organisatie of taken. Dan weer worden taken toegevoegd en nieuwe eenheden opgezet. Er wordt gefuseerd met andere

2 organisatie-onderdelen. Je wil nieuwe managementconcepten en werkprocedures invoeren. Of er is een cultuuromslag nodig. De top besluit de organisatie te kantelen: er komt een andere structuur die een nieuwe manier van werken moet ondersteunen. Etcetera. Een leidinggevende dient primair in staat te zijn haar/zijn eenheid (werk en bedrijfsvoering) te laten functioneren: Het opleidingstraject Afdelingshoofd-Integrale Manager leert daarin op nivo te functioneren. Effectieve leidinggevenden zijn in staat kleine en grote veranderingen te realiseren en hun medewerkers daarin motiverend voor te gaan. Zij dragen constructief bij aan veranderingen die van hoger hand worden geinitieerd. Wij analyseerden in de veranderpraktijk van overheid+organisaties wat daarin kernelementen (inzichten én vaardigheden) voor succes zijn. Je leert de meest voorkomende fouten van managers bij veranderprocessen zelf te vermijden. Maakt kennis met succesvolle verander- en implementatiestrategiën en hun situationele toepassing. Aandacht wordt besteed aan het kundig mobiliseren van medewerkers, collega's, hoger management en gebruikers richting verandering. Andere issues zijn bijvoorbeeld: het uitlijnen van een veranderplan, het maken van een verantwoorde diagnose, de keuze van veranderingangen, bepalen van een veranderstrategie, technieken om veranderingen te legitimeren, onderhandeling en overleg over voorstellen, het pro-actief herkennen van impasses, de rollen en taken van de leider/manager bij implementatie. Kundig veranderen staat centraal, niet krachtig veranderen. Kundige veranderaars weten wanneer zij de teugels moeten vieren en wanneer zij ze (even) strak aan moeten trekken. Zij zijn betrokken bij hun werkers, werksituatie en doelstelling. Zij zijn niet beperkt tot de mechanische uitrol van een afgedwongen veranderplan. Ze managen veranderingen als een dynamisch proces met aandacht voor meerdimensionale perspectieven. Medewerkers kennen hen gezag toe. Krachtige veranderaars kunnen alleen hun wil via hun positiemacht aan anderen opleggen. Kundige veranderaars hebben meer instrumentarium tot hun beschikking en zijn daardoor in meer situaties effectiever. Verandervoorstellen moeten zeer goed doordacht zijn om voor medewerkers en collega's volgbaar te zijn: met moderne communicatietechnieken kunnen slecht onderbouwde veranderingen door management niet tot goede worden uitgeroepen. Een veranderaanpak dient situationeel te passen bij werkcultuur, medewerkers, zakelijke urgentie en type onderwerp (bijvoorbeeld: bezuinigingen, proces herontwerp, structuur en taken, cultuur). Verschillende strategiën voor onderwerpen die regelmatig langs komen met hun voor- en nadelen moeten in het "koffertje" van elke leidinggevende aanwezig zijn. Dat koffertje moet ook een set tactische interventies en handvatten bevatten waarmee een verandertraject op koers en in beweging kan worden gehouden. Je moet in staat zijn veel voorkomende fouten te herkennen en te vermijden. Resultaatgebieden Wij hebben binnen de volgende resultaatgebieden o.a. de volgende leerdoelen vastgesteld: - veranderen als kerncompetentie leidinggevende: waar sta ik - hoe vermijd ik veel voorkomende fouten van verandermanagers?, - hoe kun je démotivatie, vervreemding, onbetrokkenheid ombuigen? - hoe maak ik een organisatiekundige en veen veranderkundige diagnose? copyright Copyright 2009 CoreReflect BV 2

3 - welke diagnosetechnieken zijn er en wat zijn hun voorspelbare effecten op het veranderproces? - hoe leigitimeer ik of kweek ik begrip voor verandering? - hoe pak bezuinigingen aan: dont's en do's - wanneer en hoe kom ik tot business process redesign - wat moet ik doen en nalaten bij cultuurverandering - hoe werken planned change en organisatie-ontwikkeling en wat kan ik daar managerial mee? - welke alternatieve implementatiestrategien en tactieken staan mij ter beschikking - welke veranderingangen kan ik overwegen - hoe kom ik tot een situationeel passend veranderproject en veranderplan - hoe zorg ik ervoor dat het "going concern" voldoende doorgang vind tijdens het verandertraject - hoe zet ik een effectieve veranderorganisatie op en welke plaats geef ik het zittende lijnmanagement - hoe bouw ik ritmiek in en organiseer ik spanningsbogen in het veranderproces - wat zijn aandachtspunten bij de fasering van een veranderproject? - wat zijn taak en rol van de personeelsvertegenwoordiging/or en hoe ga ik daarmee om - sociale kaders, reorganisatiestatuut, sociaal plan: waar wil ik mij naar de letter en de intentie aan houden - wat kan ik als manager doen om de voorspelbare onzekerheid bij betrokkenen te minimaliseren - wat zijn mogelijke procedures voor het bemensen van een nieuwe organisaties: voor- en nadelen - hoe van eendimensionaal krachtig naar meerdimensionaal kundig verandermanagement - hoe voer ik een open verkennend gesprek bij tegenwerpingen en tegenstand - hoe bouw ik tussentijdse evaluaties, audits e.d. in voor meting voortgang - hoe herken ik tijdig naderende impasses en fricties en doorbreek ik deze proactief - hoe herken ik eerste en tweede orde change - wat zijn mijn competenties en hoe werken die (positief/negatief) door in mijn veranderaanpak - hoe mobiliseer ik medewerkers en houd ik flow - dilemma's en opstelling leidinggevende als intermediair bij veranderingen van hoger hand - bijzondere aandachtspunten bij politiek of bestuurlijk ingestoken veranderingen - verhogen zelf-lerend vermogen op dit terrein Competenties * Visie * Leiderschap * Omgevingszicht * Overtuigingskracht * Stressbestendigheid * Inlevingsvermogen * Organisatiesensitiviteit * Flexibiliteit * Conflicthantering * Zelfkennis Opleidingstraject Het opleidingstraject beslaat in totaal een periode van 6 maanden en bestaat uit drie fasen: 1. Individuele Warming-up en Voorbereiding 2. Opleiding: 2 tweedaagse trainingen in een conferentie-oord 3. Nazorg/Persoonlijk advies: 3 maanden copyright Copyright 2009 CoreReflect BV 3

4 1. Individuele warming up en Intake-contact Enige weken voor aanvang zenden we je een zelf-assesment in combinatie met discussie- en reviewvragen. Daarmee begint het "onderzoekend leren". De self-assessment biedt extra mogelijkheid na te gaan hoe je als persoon met je kennis, competenties en vaardigheden in veranderingen staat. De review- en discussievragen helpen je vooraf te refecteren op je opleidingsvragen. We gaan er van uit dat je op de hoogte bent van de basisprincipes van projectwerk en lijnmanagement/leidinggeven. We zenden je ook een aantal basisinzichten en instrumenten voor veranderen. Met elke deelnemer hebben we een intake-contact en sluiten we een tweezijdig leercontract. 2. Training: twee tweedaagse trainingen in een conferentie-oord De training bestaan uit twee tweedaagse trainingen in een conferentieoord en kent in totaal 10 dagdelen (4 dagen). De opleiding volgt de procesgang van een project en staat stil bij belangrijke exemplarische situaties. Steeds worden vragen en dilemma's verkend, praktische handvatten aangereikt, keuzes zichtbaar gemaakt. Daarnaast wordt zoveel mogelijk geoefend zodat je de voor een verandermanager noodzakelijke vaardigheden en attitude/positionering meer eigen kunt maken. Tijdens de training en in de periode daartussen zijn de opleiders/adviseurs beschikbaar voor persoonlijke begeleiding. Tussen de cursusblokken in wordt enig verwerkings-, review- en voorbereidingswerk gevraagd. Intervisie gericht op verwerking inzichten en materiaal en bespreking praktijkvragen wordt - waar logistiek mogelijk - gestimuleerd. 3. Nazorg/Persoonlijk advies gedurende 3 maanden Gedurende 3 maanden na de laatste trainingsbijeenkomst kun je bij de verdere implementatie gebruik maken van (on-line en ander) advies door de docenten/trainers/adviseurs. Doelgroep Lijnmanagers, programma - en projectleiders die verantwoordelijk zijn/worden voor (grote) veranderingstrajecten. Vereist voortraject Wij stellen als voorwaarde dat je managementervaring hebt, (ooit) een basisopleiding hebt gevolgd rond leidinggeven, management en bedrijfsvoering en bekend bent met projectmanagement. Docent(-en) met ruime praktijkervaring De docenten hebben zelf zeer ruime ervaring als verandermanager en als integraal coach van lijnmanagers belast met (grote) verandertrajecten. En er is eveneens grote ervaring met het uitvoeren van trainingen. In een fors aantal organisaties in de overheid+sector leid(d)en en begeleid(d-)en wij een grote verscheidenheid aan veranderingen: cultuur- en structuurverandering, bezuiniging, fusie, implementatie nieuwe procedures en systemen, ICT, workflow redesign, etcetera. copyright Copyright 2009 CoreReflect BV 4

5 Cursusmateriaal met praktijkhandvatten Wij hebben eigen cursusmateriaal dat bestaat uit praktijkhandvatten die vanuit de positie van de verandermanager zijn ontwikkeld. Uitvoeringsdata Voorjaar 2010 Najaar blok 1: 11,12 februari - blok 1: 11,12 november - blok 2: 4,5 maart - blok 2: 3,4 december Inschrijven Inschrijven doe je via onze website: Vul daar het inschrijfformulier in, print dit uit en stuur dit ondertekent per fax of per post aan ons toe. Wij zullen dan de ontvangst per bevestigen. Kosten De kosten van dit opleidingstraject bedragen: 2.850, - excl. kosten conferentie-oord. De locatie-, verzorgings-, en overnachtingskosten verschillen per conferentie-oord en worden apart in rekening gebracht. copyright Copyright 2009 CoreReflect BV 5