Organisatie-Ecologie. - De groei-curve: hoe te meten; hoe eraan bij te dragen - Strategische diversiteit. Prof. Peter P. Robertson, M.

Transcriptie

1 Organisatie-Ecologie - De groei-curve: hoe te meten; hoe eraan bij te dragen - Strategische diversiteit Prof. Peter P. Robertson, M.D 0405 Leadership Entrepreneurship Stewardship

2 Wat is het meest robuuste systeem? Een georganiseerde Tuin Een natuurlijke Prairie

3 De twee aspecten van mgt denken vergeleken Meest gebruikte denken: oorzaak-gevolg logica Opkomend denken: conditie-effect logica Ik ben en moet in controle zijn, De rest is goed of kwaad geluk Mijn controle is beperkt, maar ik kan zelf-organisatie beinvloeden B B A A = controle B = geluk Pijl = drang om controle te versterken C A B A = controle B = geluk C= zelforganisatie Geen controle hebben voelt heel oncomfortabel te voelen We moeten tot het punt gaan waarop we ons comfortabel niet in controle kunnen voelen De kern vraag is: zijn we in controle (links) of hebben we de leiding (rechts)

4 4 De logica van de twee wijzen van denken Oorzaak-gevolg logica Conditie-gevolg logica De tuin is een typisch resultaat van oorzaak-gevolg denken. Zo bouwen mensen nog steeds veel organisaties. Controle, structuur en investering van energie houden het in stand. De prairie is een typisch resultaat van conditie-gevolg denken. Mensen kunnen hiervoor randvoorwaarden scheppen. Het ziet er wellicht niet zo sjiek uit, maar is wel veel sterker.

5 5

6 6 Wie neemt plaats op welke stoel? Ik bedenk altijd nieuwe dingen. Dat gaat vanzelf. Ik verveel me snel bij routine. Ik test graag nieuwe dingen uit. Kijk hoe het zou kunnen werken. Ik stroop graag mijn mouwen op. Geef me een klus, ik ga ervoor en zorg dat het afkomt. Ik focus graag op het scherp stellen van resultaten en doelen. Ik wil kwaliteit en waarden behouden. Veranderen is prima, maar we moeten het kind niet met het badwater weggooien.

7 groei 7 Mensen hebben een talent om aan een specifiek deel van de groei-curve bij te dragen. Dit talent is niet geleerd, niet te ontwikkelen, wel te optimaliseren Niemand draagt aan alles bij! tijd

8 9 Stabile talents Steve Jobs (CEO) en Tim Cook (COO) werkten tien jaar samen waarbij hun talent optimaal bijdroeg aan de groei-curve van Apple Inc. Wat zouden de gevolgen kunnen zijn van de wisseling van de wacht waarbij Cook nu zelf de CEO is? Commentaar Longitudinale research laat zien dat mensen waarschijnlijk niet meer dan 0% variëren in hun leven als het gaat om hun bijdrage aan de groei-curve Dit fenomeen maakt de AEM-cube assessment één van de meest voorspelbare en strategisch belangrijke HR assessment concepts.

9 Ontwikkeling gaat via Groei-curves

10 biologics Coal Petrochemicals Fertilizers Chemical Engineering Performance Materials Polymer Technology Life Sciene Products Material Science Fine Chemicals Biotechnology Mechanical Engineering

11 groei Wie zelf niet verandert, wordt veranderd oogst geboorte verval tijd Nokia Blackberry Borders Blockbuster Kodak Kroymans Hessing Hillen en Roosen Van der Moolen

12 The Tallest Building Index The opening of every single "world's tallest" building in the past century has coincided with an economic downturn. This seems to be a physical manifestation of a boom and bust cycle in business. The 86 meter Singer building (NY) opened in the wake of the 907 market panic The Empire State Building opened in 9, taking the mantle of world's tallest building briefly held by the Chrysler Building These New York buildings were conceived before the 99 Crash, and opened after the Great Depression had begun The two towers of the WTC were opened in 97 and 97, when the U.S. was mired in "stagflation" of unemployment and inflation Petronas Towers opened in 998 in Malaysia, just as the Asia Financial Crisis was sweeping through the region / 97/ The Burj Khalifa opened just weeks after Dubai had to receive a $0 billion bailout

13 Een recent voorbeeld: HP

14 5 Example: Diversity of Product/ Services Tesla Roadster Galaxy Alpro Soya Milk Tesla Model S Tesla Model X Galaxy 4

15 De Groei-curve Procedureren Normeren Reguleren Vasthouden Structureren Droom, Idee, Ingeving, Intuïtie Operatie Taktiek Strategie Visie Missie

16 $$$$$$$! $$$$$$$ $$$$$ De Groei-curve $$$$$$ $$$ Herfst Winter $$$$ Zomer $$$ $$ $ $$$ Lente $$$$$$ Winter Oogsten Investeren

17 Kwaliteit Reputatie Klant tevredenheid Vernderkracht etc Controle, Profit $$$$$$$! $$$$$$$ $$$$$ $$$$ $$$ $$ $ De winstmaximalisatie-waarden paradox: De sterkste cultuur is niet vanzelfsprekend de meest winstgevende De meest gecontroleerde is niet vanzelfsprekend de meest integere $$$$$$ $$$ $$$ $$$$$$! Oogsten Investeren Winter Lente Zomer Herfst Winter

18 De S-curve afhankelijke organisatie-ecologische risico assessment Business Unit Business Unit Business Unit Business Unit 4 Ops Exellence Strategie Governance Performance Reputatie Compliance Consistentie Structurering Loyaliteit Toekomst focus Winstgevendheid Kern Waarden Innovatie Veranderikracht Vroege Winter Late Herfst Vroege Herfst Late Zomer Vroege Zomer Late Lente Vroege Lente Late Winter High Risk Some Risk Low Risk

19 0 Het managen van groei-fasen. Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios,. Wees ondernemend, investeer, bouw de organisatie. Draai een operationele organisatie en maak winst 4. Focus on efficiëntie, marge & maak winst 5. Breek oude systemen creatief af en bespraar geld 6. Transformeer naar een nieuwe groei-curve 7. Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM 8. Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie continueer

20 Alléén focus op de toekomst kost veel geld en levert weinig op. Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios,. Wees ondernemend, investeer, bouw de organisatie. Draai een operationele organisatie en maak winst 4. Focus on efficiëntie, marge & maak winst 5. Breek oude systemen creatief af en bespraar geld 6. Transformeer naar een nieuwe groei-curve 7. Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM 8. Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie continueer

21 Focus alléén op het einde levert geld op maar géén volgende groei-curve. Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios,. Wees ondernemend, investeer, bouw de organisatie. Draai een operationele organisatie en maak winst 4. Focus on efficiëntie, marge & maak winst 5. Breek oude systemen creatief af en bespraar geld 6. Transformeer naar een nieuwe groei-curve 7. Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM 8. Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie continueer

22 Geen focus op het midden schept operationeel falen. Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios,. Wees ondernemend, investeer, bouw de organisatie. Draai een operationele organisatie en maak winst 4. Focus on efficiëntie, marge & maak winst 5. Breek oude systemen creatief af en bespraar geld 6. Transformeer naar een nieuwe groei-curve 7. Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM 8. Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie continueer

23 4 De boodschap: manage de gehele curve. Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios,. Wees ondernemend, investeer, bouw de organisatie. Draai een operationele organisatie en maak winst 4. Focus on efficiëntie, marge & maak winst 5. Breek oude systemen creatief af en bespraar geld 6. Transformeer naar een nieuwe groei-curve 7. Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM 8. Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie continueer

24 Niemand draagt bij aan de hele S-curve:van exploratie tot exploitatie is teamwork Mensen dragen met hun persoonlijkheid onveranderlijk maar aan een deel van de groei-curve bij Omdat alles dat mensen samen maken zelf ook een groei-curve doormaakt is succes en groei als een estafette-loop 5 Nikolai Sorokin Hands and Relay Race Teamwork Granted by Dreamstime.com to P. Robertson 00407

25 6 Mensen moeten hun bijdrage doorgeven Financiële, juridische, compliance, kwaliteits controle Consolideer en bouw de juiste governance structuren, procedures, normen, regels Bouw operationele productie Breng de innovatie naar de markt Test en ontwikkel nieuwe zaken in de praktijk Vind nieuwe dingen uit! Nikolai Sorokin Hands and Relay Race Teamwork Granted by Dreamstime.com to P. Robertson 00407

26 7 Hoe draagt dit team bij aan een S-curve? Achtergrond informatie: Directie van een Canadese papierfabriek. Noodzaak tot vernieuwing en aanpassing aan minder papiergebruik en meer vraag naar speciale produkten. Uitleg: iedere cirkel op/naast de S-curve is het resultaat van de assessment van één persoon. Deze plaat laat alle individuen binnen het directieteam zien.

27 8 Hoe draagt dit team bij aan een S-curve? Wat als dit een aantal ingenieurs bij Philips waren? Wat als dit het managementteam van een nederlandse bank was?

28 9 Hoe dragen deze teams bij aan de S-curve? Top Management RvB CFO s Optimale strategische diversiteit Optimale strategische diversiteit Optimale strategische positie voor controle rol Rode cirkels: RvB Groene cirkels: CFO s

29 groei 0 tijd

30 Kort Overzicht over hoe mensen bijdragen aan de groei-curve DE AEM-CUBE Peter P. Robertson 0

31 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve? Drie sleutelvragen die beantwoord worden: Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie?

32 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? Exploratie Stabiliteit -8 = De optimale bijdrage van iemand aan een fase van de groei-curve Tip: de Groei-curve is de gespiegelde exploratie-stabiliteits as van de AEM-cube

33 4 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? Bewaren en bewaken Structureren, reguleren Bouwen en ontwerpen Exploratie, vernieuwing Exploratie Stabiliteit -8 = De optimale bijdrage van iemand aan een fase van de groei-curve Tip: de Groei-curve is de gespiegelde exploratie-stabiliteits as van de AEM-cube

34 5 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? Mens-attached Materie-attached Exploratie Stabiliteit Vóórkant: optimale bijdrage is op inhoudelijke aspecten Achterkant: optimale bijdrage is op relationele aspecten NB: de profiel hoogte heeft hier geen ander doel dan de overzichtelijkheid te bewaren

35 6 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? Mens-attached Materie-attached Exploratie Vóórkant: optimale bijdrage is op inhoudelijke aspecten Achterkant: optimale bijdrage is op relationele aspecten Denk aan Produkt Denk aan Klant Denk aan Produkt Stabiliteit Denk aan Produkt Denk aan Klant Denk aan Produkt Denk aan Klant Denk aan Klant

36 7 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? Exploratie Stabiliteit -: Specialistisch focus: voorkeur unieke individuelere bijdrage : Integrerend focus: voorkeur een verbindende integrerende bijdrage NB: De positie op het bodemvlak is alléén gekozen voor de duidelijkheid. Iedere positie op het bodemvlak kan namelijk langer of korter zijn.

37 8 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? Specialistisch Generalistisch Specialistisch Exploratie Stabiliteit -: Specialistisch focus: voorkeur unieke individuelere bijdrage : Integrerend focus: voorkeur een verbindende integrerende bijdrage NB: De positie op het bodemvlak is alléén gekozen voor de duidelijkheid. Iedere positie op het bodemvlak kan namelijk langer of korter zijn.

38 Stabiliteits Focus 9 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Het bodemvlak in hoofdkenmerken in kaart gebracht Relatie, KlantFocus Ondersteunen, Zorgen, Helpen, Service, Binding, Continuering Controleren, Structureren, Bouwen, Evalueren, Regelen, Consolideren Met Mensen Veranderen, Visie Genereren, Ondernemen Exploreren, Innoveren, Ontdekken, Uitvinden, Vorm geven Toekomst Focus Inhoud, Produkt Focus

39 Stabiliteits Focus 40 Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Een oefening om de gebruikte profielen in de samenhang van de assen te herkennen Relatie, KlantFocus Ondersteunen, Zorgen, Helpen, Service, Binding, Continuering Controleren, Structureren, Bouwen, Evalueren, Regelen, Consolideren Met Mensen Veranderen, Visie Genereren, Ondernemen Exploreren, Innoveren, Ontdekken, Uitvinden, Vorm geven Inhoud, Produkt Focus Toekomst Focus

40 Several General Profiles Monterey Institute of Int Studies (MIIS), California (USA) Group: Frontier Market Scouts Entrepreneurs, Innovators Jiao Tong University Shanghai (PRC) Group: Technical Students Engineers, Technicians Stanford University, Palo Alto, Ca, USA Group: General Population Program Continuing Educaiton Mix of Students Ask yourself for each of these populations : Where is (are) the main contribution(s) to the growth curve? Is that (are those) contributions focused on people or on content? Is that (are those) contributions focused on specialistic of integrating performance?

41 4 Yahoo start-up: classic outside-inside connection Edward s Filo Koogle Mallet The key discovery of Thomson was the essence of the Inside-Out Outside-In dialogue This pattern surfaced at many of the 70 Companies that showed the long exponential growth to a bilion or more (Starbucks, Compaq, Siebel ao) Yang Mallet, Koogle: Creating Outside-Inside Dialogue and Aligment Yang, Filo: Created Unique Value Proposition Edwards: Creating Operational Excellence NOTE: This story refers to pp in the bestseller Blueprint to a Billion by D. Thomson. The contribution of Human Insight s AEM-cube is referred to on p 59. The language of the AEM-cube is changed following rules set by Wiley s editors : to fit the language used in the book.

42 Stabiliteits Focus 4 Structuur van de business cases Relatie, Klant Focus Ondersteunen, Zorgen, Helpen, Service, Binding, Continuering Controleren, Structureren, Bouwen, Evalueren, Regelen, Consolideren Met Mensen Veranderen, Visie Genereren, Ondernemen Exploreren, Innoveren, Ontdekken, Uitvinden, Vorm geven Toekomst Focus Bewaren en bewaken Structureren, reguleren Inhoud, Produkt Focus Bouwen en ontwerpen Verticaal Lang: hoog op generalisme, verbinden, integreren Vertical Kort: Hoog op specialisme, individuele competenties en creativiteit Exploratie, vernieuwing

43 44 Building a digital pathology microscope Peter P. Robertson 0

44 45 De fasen van het product In 008 was het produkt aan het begin van haar groei-curve > Dit vereiste pionierend, exploratief gedrag en voortdurend vallen en opstaan, fouten maken, uitvinden, opnieuw proberen In 00 was het product zo goed als klaar en werd verkocht > Dit vereiste voorspelbaar, Klantgericht gedrag, betrouwbare werking, makkelijk gebruik, geen experimenten meer (!) 008- start-up fase 0- operationele fase Winst Investering $$$ $$$$$$$ $$$$$$ $$$$ $$ $ $$$$ $$ $ $$$ $$$$$$

45 Stability focus Stability focus : product fase, talent en gedrag in lijn Zelf=-perceptie Product fase Feedback-perceptie People-attachment People-attachment Exploratory focus Zelf- & Feedback-Perceptie is goed in lijn met de eisen van het produkt. Zowel het eigen talent (zelf-perceptie) als het zichtbaar gedrag bevinden zich in dezelfd fase van de S-curve als het produkt (hier aangegeven met de lichtgroene band) Exploratory focus Matter-attachment Zelf-Perceptie Matter-attachment Feedback-Perceptie (van collega s Note: this profile was created based upon self-reflection and feedback of the group looking retrospective to the original situation

46 Stability focus Stability focus 47 0: Product-fase en gedrag niet in lijn self-perception product stage feedback-perception People-attachment Matter-attachment Exploratory focus Zelf- & Feedback-Perceptie is NIET meer in lijn met de eisen van het produkt. Het eigen talent (zelf-perceptie) en het zichtbaar gedrag (feedback-perceptie van collega s) bevinden zich in deels verschillende fasen van de S-curve als het produkt (volg de gebroken lichtrode band) People-attachment Matter-attachment Exploratory focus Dit team was perfect voor research en ontwikkeling, maar niet voor operatie en Klantenservice. Het team heeft zich dankzij haar sterke motivatie, competentie, loyaliteit etc goed aangepast, maar dit lukt altijd maar ten dele 47

47 48 Is het probleem opgelost? Ja. Dit is een bijzonder goed team, maar teveel en te lang gestretched om bij te dragen aan een groei-fase waar het niet ideaal voor geschikt was Nadat de mismatch tussen team en produkt eisen duidelijk was zijn er twee acties ondernemen: > Korte termijn: twee interim team leden, één voor service en één voor operatie > Middel-lange termijn: een HR stafmedewerker van het corporate HR heeft 6 maanden dagen per week gewerkt om voor ieder van de teamleden (plus de 50 medewerkers die hieraan rapporteerden) een duidelijke positie te geven binnen of buiten de afdeling. Er heeft niemand de organisatie verlaten. Wel zijn een aantal in andere start-ups gaan werken.