alles wat moet alles wat kan

Transcriptie

1 De afdelingsplannen

2 Doel sectorplan Richting geven aan inhoudelijke beleidsdoelstellingen door het vastleggen (en halen) van de doelen in 2011 Gestructureerd en doorlopend de confrontatie te laten plaatsvinden tussen alles wat moet en alles wat kan. Op basis hiervan kunnen vroegtijdig heldere afspraken en keuzes worden gemaakt. Een belangrijk middel derhalve om invloed te krijgen op zaken als werkorganisatie en -planning, stroomlijning en werkdruk (beleving). Daarnaast is het goed interne ontwikkelingen, vaak vastgelegd in eenmalige (soms sectorale) plannen in het kader van organisatieaanpassingen e.d., qua doelstellingen en werkwijze op elkaar af te stemmen en de samenhang te optimaliseren

3 Doel afdeling De afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling Landelijk Gebied richt zich op strategische visievorming en planontwikkeling voor het landelijk gebied en de dorpen van de gemeenten Oss en Dorp voor de korte, middellange en lange termijn. De afdeling vertaalt deze visie in concrete plannen in de vorm van stedenbouwkundige kaders en plannen op basis van de wet ruimtelijke ordening, zoals structuur- en bestemmingsplannen. In deze vertaling dienen de doelstellingen van het bestuur op het gebied van wonen, werken, voorzieningen, recreëren en infrastructuur een goede inpassing te krijgen.

4 7. Risico s Risico s Bezuinigingen zonder kerntaken te schrappen betekent verlies in kwantiteit en kwaliteit Dorp: planschades die niet afgedekt zijn Dorp: legesopbrengsten die hoog zijn ingeschat en als structurele dekking zijn gehanteerd in de begroting, terwijl ze de afgelopen 3 jaar niet gehaald zijn. Dorp: wel veel taken overgekomen, ook formatie, maar alle budgetten afgeroomd. Dit kan ten koste gaan van de produktie voor Dorp en Gemeente. Op basis van de huidige formatie te weinig mogelijkheden om de flexibiliteitsmogelijkheden in met name het bestemmingsplan Buitengebied Gemeente te benutten (wijzigingsbevoegdheden). Dit gaat ten koste van de ontwikkeling van recreatie, landbouw en bedrijven. Dorp: er moeten kosten worden gemaakt voor onderzoeken en plan MER voor bestemmingsplan buitengebied Dorp. Alle RO-budgetten zijn afgeroomd en de reservering in het frictiefonds in het kader van de gemeentelijke herindeling is op PM gezet.

5 Planning

6 Zachte doelen De voor de afdeling gewenste resultaten voor 2011 zijn Betere beheersing van de hoeveelheid werk en meer resultaatgerichtheid; Het bieden van kansen aan medewerkers om zichzelf en de organisatie verder te ontwikkelen; Rolduidelijkheid van SO in relatie tot de aansturing door management en college.

7 Tevredenheid medewerkers Resultaatgerichtheid Als we het hebben over resultaatgerichtheid dan wordt dat gemist bij bestuur en management, gerelateerd aan terugkomen op eerdere besluiten, de vele schijven waarlangs voorstellen gaan en soms ongestructureerde terugkoppeling van besluitvorming. De lange procedures beperken ons om slagvaardig te zijn. Er is behoefte aan een duidelijke visie van het MT op de wijze van aansturing van professionals, prioritering, gezamenlijke doelen en herijking van processen en procedures als middel om deze doelen te bereiken.

8 Formatie

9 Benen op tafel De afdeling Stedelijke Ontwikkeling staat dicht bij college en raad en veel medewerkers hebben een directe werkrelatie met een of meer portefeuillehouders. Met de portefeuillehouder EZ is afgesproken dat we twee keer per jaar een BOT (benen of tafel) overleg hebben met een aantal betrokken medewerkers van zowel de afdelingen SO als MO. Resultaat is de agenda en prioriteiten voor het komende half jaar. Ook met de portefeuillehouder Milieu is afgesproken een dergelijk overleg in te plannen. Wij stellen voor dit eveneens met de andere portefeuillehouders te doen. De ervaring met het EZ overleg is dat na een BOT overleg voor iedereen duidelijk is waar we het komend jaar aan gaan werken en binnen welke kaders. Het is helder wat we van elkaar kunnen en mogen verwachten.

10 Producten Melding nieuw initiatief Quick scan nieuw initiatief Voorbereidingsbesluit Locatieonderzoek Projectvoorstel, -bijdrage MER + SMB MER-procedure Stedenbouwkundig programma van eisen Stedenbouwkundig plan Beeldkwaliteitplan Gebiedsontwikkelingsplan Masterplan Ruimtelijke onderbouwing Bestemmingsplan Projectbesluit Bouwplanbegeleiding Bouwplantoetsing Planschade risicoanalyse Behandeling planschadeclaims

11 Organogram Afdelingshoofd (1 fte) Management-assistente (1 fte) Administratief medewerker (0,6 fte) Cluster Stad (12,4 fte) Cluster Platteland (12,4 fte)

12 Ontwikkelpunten Ontwikkeling bestuurlijke én klantantenne Ruimtelijke kwaliteit is ons vak, maar in een bestuurlijke, klantgestuurde omgeving is optimaal beter dan maximaal, omdat maximaal verschillend beleefd wordt. Sturing op prioriteiten en voortgang Doen we de juiste dingen in relatie tot gemaakte afspraken? En hoe maken we dat zichtbaar voor elkaar? Contractmanagement loopt van medewerker via leiding en management tot bestuur, maar het begint bij de zelfsturende medewerker. Laat de agenda de prioriteit bepalen, niet andersom!

13 Individueel werkplan Voor 2011 maakt elke medewerker een eigen individueel werkplan waarin de nadruk ligt op de belangrijkste taken/rol of bijdrage/ planning en te leveren kwaliteit. Dit individuele werkplan geeft voor elke medewerker de focus voor 2011 aan en is daarmee een belangrijk instrument om de ontwikkelpunten Sturing op prioriteiten en voortgang, Belangrijk en urgent en Duidelijkheid vragen, creëren en uitstralen te ondersteunen.

14 Prioriteiten Bij de prioritering van de totale inzet in het werkplan is ten behoeve van de clusters Platteland en Stad uitgegaan van de volgende vierdeling: taken, voortvloeiend uit het primaire proces; bestuurlijke prioriteiten (nieuw en doorlopend) en de daarop gebaseerde uitvraag van de afdeling BVB; projectgebonden producten, o.b.v. de uitvraag afdeling PMT; ruimte voor nieuwe initiatieven. Binnen de totale capaciteit is een vrije marge gehanteerd voor nieuwe initiatieven die in de loop van het jaar extern ontstaan en om een adequate reactie vragen. De inzet ten behoeve van deze nieuwe initiatieven zal altijd onderhevig zijn aan besluitvorming in het Managementteam van de dienst Beleid.

15 Structuur

16 Doelmatigheid Op aangeven van het Management-Overleg vindt in 2010 een zgn. artikel 213a-onderzoek ter zake van de taakgroep ruimtelijke beleidsplannen. Ten tijde van het opstellen van het afdelingsplan is dit onderzoek nog niet gestart, zodat terzake nog geen resultaatsvermelding in het plan kan worden opgenomen. In samenspraak met de afdeling Controlling zal een koppeling worden gemaakt tussen het art. 213a-onderzoek en een pilot in het kader van Lean-management. De Kick-Off van deze pilot is in december 2010 gegeven en de 7 voorziene sessies worden eind februari 2011 afgerond.

17 Platform RO Ten behoeve van het zgn. principeverzoekenoverleg is in het vierde kwartaal van 2010 een nieuw stroomschema opgesteld dat in de praktijk zal worden getoetst. Dit stroomschema wordt eveneens in het vierde kwartaal van 2010 ingebracht in het eerder genoemde landelijk platform voor managers RO. In dit overleg zullen ervaringen worden uitgewisseld. Aan de hand van de alsdan opgedane ervaringen zal in de eerste helft van 2011 een nieuw werkproces worden opgesteld.

18 Prioriteiten We realiseren ons wel dat we in het afdelingsplan zo goed als mogelijk proberen te voorzien wat er in het komend jaar op ons pad zal gaan komen, maar dat uiteindelijk bestuurlijke, markt- en overige klantontwikkelingen bepalen waar de bestuurlijke aandacht en daarmee ook die van de onze afdeling, naar uit dient te gaan. Een consistente bestuurlijke agenda zou de sturingsmogelijkheden van het afdelingsplan zeker ten goede komen.

19 Prioriteiten stellen Ook na vaststelling van het activiteitenprogramma blijft prioritering van de dag-dagelijkse bezigheden een van de moeilijkste beslissingen. Een proces dat nog eens extra ingewikkeld wordt naarmate er meer personen invloed op doen gelden. Een te maken keuze staat nooit op zichzelf en over menskracht kan maar één keer tegelijkertijd worden beschikt. In primaire zin bepaalt het college van B&W. Het afdelingshoofd is de verbindingsschakel met het bestuur. Hij overlegt met de portefeuillehouders, individueel of gezamenlijk, over de bestuurlijk gewenste uitvoeringsprioriteiten. Deze prioriteiten zijn bepalend voor de uitvoeringsagenda van de afdeling. In overleg met de directie en het college zal een systematiek worden opgesteld om de bestuurlijke prioriteiten en de mogelijkheden van de afdeling om daaraan vorm te geven inzichtelijk te maken.

20 Vervolg Binnen de afdeling Omgeving&Economie is de individuele medewerker de eerstaangewezen functionaris die beoordeelt of de gevraagde/vereiste activiteit binnen de gestelde kaders kan worden uitgevoerd. Als dat niet het geval is, dan legt hij dit voor aan zijn leidinggevende én hij draagt oplossingsmogelijkheden aan. Teamleider en zo nodig het afdelingshoofd. In de uitvoeringsprogramma s is een voorlopige prioriteitenstelling aangebracht. Deze zal gedurende de gehele periode waarop de planning van toepassing is met de onderscheidene portefeuillehouders worden besproken. Hierdoor kan het uitvoeringsprogramma een sterk dynamisch karakter verkrijgen.

21 Bepalende factoren prioriteit 1. wat is de hiërarchie van de opdrachtgever 2. wat is de inhoudelijke impact 3. is er een gebonden termijn 4. is er samenhang met anderen / spin-off 5. zijn de benodigde middelen (ook voor uitvoering) beschikbaar 6. kan het tussendoor 7. wat is de workload van de medewerker 8. wat is het belang van persoonlijke bemoeienis 9. wat zijn de effecten als we het niet doen