Inleiding en dankwoord

Transcriptie

1

2

3 Inleiding en dankwoord Trivisi, ondernemen in de 21ste eeuw, met oog voor mens, milieu en maatschappij. De Vlaamse overheid wil samen met de ondernemingen blijvend werk maken van duurzaam ondernemen. Samen is het sleutelwoord voor een sterke economie met aandacht voor mens, milieu en maatschappij. Op een aantal terreinen staan we in Vlaanderen voor een aantal uitdagingen: Nog steeds vindt een grote groep van werkzoekenden moeilijk aansluiting op de arbeidsmarkt. De snelheid van veranderingen stelt hoge eisen aan het leervermogen van de samenleving en van het individu. De impact die het bedrijfsleven en de consument hebben op milieu en de natuurlijke rijkdommen kan niet meer worden ontkend. Via Trivisi wordt de aanpak vertaald in: investeren in kwaliteitsvol ondernemen en in werknemers door een lerende omgeving te creëren, streven naar een evenredige participatie op de werkvloer en werken aan de maatschappelijke inbedding van ondernemingen door overleg met alle belanghebbenden. Investeren in werknemers, versterken van competenties, kortom stimuleren van het leren is een noodzaak voor de onderneming en de werknemer om actief te kunnen inspelen op de technologische vooruitgang. De diversiteit in onze samenleving neemt steeds verder toe. Overleg met alle belanghebbenden versterkt de kans op welslagen. Trivisi vertrekt vanuit de visie dat ondernemingen op een inclusieve wijze economisch succes, sociaal-maatschappelijke verrijking en ecologisch evenwicht dienen na te streven en constant moeten zoeken naar een dynamisch evenwicht tussen de belangen van de verschillende stakeholders. Vanuit het werkgelegenheidsbeleid kregen hierbij 3 thema s specifiek aandacht, namelijk diversiteit (in het personeelsbestand), leren (in de onderneming) en verantwoordelijk ondernemen naar de stakeholders toe. Uiteraard vormen de bedrijven zelf de belangrijkste doelgroep. In de projecten zijn echter ook academici, vertegenwoordigers van de sociale partners en verschillende niet-gouvernementele organisaties actief. Trivisi moet uiteindelijk leiden tot een totaalpakket van concepten en instrumenten waarmee elke Vlaamse onderneming aan de slag kan om de uitdagingen van de 21ste eeuw het hoofd te bieden. Vandaag is duurzaam en verantwoord ondernemen nog een relatief nieuw begrip. Morgen is het de norm. Trivisi pioniert en ontwikkelt in samenwerking met het ESF rond vernieuwende thema s binnen duurzaam ondernemen. Eind 2002 selecteerde een jury 13 projecten uit meer dan 30 voorstellen. Deze gingen van start met ESF-steun (Europese middelen). Elk van deze projecten zal leiden tot nieuwe, bruikbare tools die bedrijven en organisaties op weg naar maatschappelijk verantwoord ondernemen kunnen zetten. Juist omdat de eindproducten zo hanteerbaar mogelijk zouden zijn, zochten heel wat van die projecten nog partners uit de praktijk. Sommige projectgroepen wilden hun instrumenten in de loop van de ontwikkeling laten uittesten. Andere zochten bijkomende kennis of ervaringen rond het thema dat ze wilden uitdiepen. In dit kader werd ook het Compasproject ingediend en goedgekeurd. Het opzet van dit project was tweeledig: enerzijds werd een toolbox voor bedrijven ontwikkeld die pag 3

4 tot doel heeft de instroom, opleiding, begeleiding en doorstroom van kansengroepen in het bedrijf te begeleiden; anderzijds werd een handleiding opgesteld - voorliggend handboek met CD-rom - ten behoeve van intermediairen die tot doel heeft de toegang van kansengroepen op de arbeidsmarkt te bevorderen. Dit pilootproject is geënt op de Interface-methodiek die zijn meerwaarde al een aantal jaren heeft bewezen, niet alleen via concrete instroomresultaten maar ook via de kwalitatieve evaluatie van de bedrijfswereld en de impact van deze methodiek op het totale HR-beleid. Daarenboven heeft dit pilootproject, gebaseerd op de ervaringen met deze methodiek, via enkele concrete projecten in bedrijven een aantal innovatieve elementen toegevoegd - zie ook stroomdiagram Compas - die de instroom en doorstroom van kansengroepen op de arbeidsmarkt vergroten en bestendigen en bijkomend een aanzet zijn naar meer baanbrekend ondernemen. In dit handboek wordt de Compasmethodiek in detail beschreven. In een eerste hoofdstuk wordt Compas historisch gekaderd om van daaruit in een tweede hoofdstuk de methodiek in grote lijnen te bespreken. Dat er heel wat verschillen zijn ten aanzien van de Interfacemethodiek en dat Compas duidelijk een meerwaarde heeft, wordt bewezen in hoofdstuk drie. Het vierde hoofdstuk omvat een gedetailleerde beschrijving van alle elementen van een geïntegreerd Compasproject. Een overzicht van de factoren die cruciaal zijn voor het welslagen van een Compasproject wordt gegeven in hoofdstuk vijf. In het zesde en laatste hoofdstuk worden de pilootprojecten in de vier bedrijven besproken; per bedrijf/organisatie wordt het verloop weergegeven alsook de resultaten van het Compasproject. Het voorliggende handboek en de Compas-toolbox met fiches voor bedrijven zijn het tastbare resultaat van het Compasproject waarvan Voka - Kamer van Koophandel West-Vlaanderen het promotorschap heeft opgenomen en waarvan Myriam Heeremans de bezieler was. De pilootprojecten in de bedrijven en de volledige methodiekontwikkeling werd opgenomen door een werkgroep van projectontwikkelaars van STC-Mechelen, STC-Limburg, STC-Antwerpen, STC-Halle-Vilvoorde en STC-Leuven. In de eindfase werd hiervoor ook beroep gedaan op de Karel de Grote Hogeschool Antwerpen (KdG). In het kader van de concrete cases werd de deskundigheid van Inspire en de Karel de Grote Hogeschool Antwerpen ingeschakeld. De werkgroep wenst het belang van de Compasmethodiek ook beleidsmatig aan te kaarten om zo niet alleen de kansen van bepaalde doelgroepen op de arbeidsmarkt te verbeteren maar ook bedrijven aan te zetten tot duurzaam ondernemen. Via deze weg willen alle partners in het project hun dank uiten aan Trivisi voor de kans die geboden werd om voor deze waardevolle methodiek op lange termijn een plaats te veroveren op de arbeidsmarkt! De werkgroep Compas - Myriam Heeremans (STC-Mechelen), Inge Croes (STC-Limburg), Karline De Wilde (STC- Halle-Vilvoorde), Gerlinde Homans (STC-Antwerpen) en Diane Saelens (STC-Leuven) pag 4

5 Inhoudsopgave Inleiding en dankwoord... 3 Inhoudsopgave Compas in historisch perspectief Ontstaan van Interface Van Interface naar Compas Beschrijving van de methodiek binnen een Compas-project Verschil met Interface en (innovatieve) meerwaarde van Compas Verschil met Interface Meerwaarde van Compas ten aanzien van Interface Meerwaarde van Compas voor een bedrijf of organisatie Beschrijving fasen Compasproject Duidelijkheid over de vraag van het bedrijf via het prospectiegesprek Diagnosegesprek Competentieprofielen Vacature Criteriumgericht interview Werving en selectie Peter en meterschap Onthaal Het opleidingsplan, een combinatie van technische training, attitudetraining en begeleiding op de werkvloer Opleiding van de direct leidinggevenden Groeigesprek Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Kritische succesfactoren Beschrijving van de pilootprojecten in vier bedrijven/organisaties Van Hool Eurobrokers Technicas Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart Tienen Besluit Verklarende woordenlijst Afkortingen Bronnen Colofon pag 5 pag 5

6 Van Hool Vanuit de ervaring die wij - Van Hool - hadden met Interface en ons engagement om ook kansengroepen een volwaardige kans te geven in ons bedrijf, hebben we ermee ingestemd om als pilootbedrijf te fungeren voor Compas. Een grondige evaluatie aan het einde van het project heeft ons doen stil staan bij de meerwaarde van deze methodiek voor ons bedrijf. Allereerst zien we voordelen in het ontwikkelen van competentieprofielen. Een competentieprofiel is een zeer handig hulpmiddel bij de selectie van kandidaat-cursisten dat ook kan gebruikt worden ter ondersteuning van de verdere opvolging (groeigesprekken, evaluaties en bijsturingen). De leidinggevenden zijn zeer enthousiast over de opleiding die zij gekregen hebben rond diversiteit, omgaan met kansengroepen, competentieprofielen en -metingen, enzovoort. Zij hebben heel wat kaders aangeboden gekregen om de situatie van de kansengroepen beter te begrijpen. Er werden methodieken aangereikt om hen ook beter te kunnen begeleiden. Voor ons blijft de attitudetraining cruciaal om de integratie van de nieuwe medewerkers zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Ze hebben er baat bij het bedrijf, met al de regels, waarden en normen te leren kennen. Enkel op die manier kunnen zij zich volwaardig integreren in het bedrijf. Van Hool wil de ingeslagen weg verder bewandelen en zich blijven inzetten om de integratie van kansengroepen in het bedrijfsleven te bevorderen. Deze mensen vormen immers een potentieel op de arbeidsmarkt en dienen, op zijn minst, de kans te krijgen om zich te bewijzen. Hierbij zien wij echter niet alleen een rol voor bedrijven weggelegd, maar voor gans de samenleving, zodat we uiteindelijk niet meer hoeven te spreken van kansen -groepen. (Uit de tevredenheidsmeting personeelsdienst Van Hool) Als Marokkaan ben ik reeds 2 jaar in België. Mijn Nederlands was niet zo goed en een vaste job vinden was niet gemakkelijk. Dankzij het Compasproject heb ik nu toch een vaste job gevonden als monteerder/hersteller. Gedurende zes maanden kreeg ik al werkende in het bedrijf de opleiding. Katie, de jobcoach, ondersteunde ons hierbij. De ploegbaas gaf ons tijd om de job goed aan te leren. Regelmatig werd gekeken naar welke vorderingen ik maakte. Soms zaten we met zijn allen samen in een lokaal en spraken we over veiligheid en kwaliteit. Alleen een aantal praktische dingen verliep niet zo goed. Het duurde een tijdje voor we onze werkkledij kregen, we hebben een tijdje in open lucht gewerkt omdat de werken aan de hangar vertraging opliepen. Maar dat had te maken met de uitbreiding van het bedrijf. Ik ben blij dat ik die kans gekregen heb en ben tevreden over het project. Ondertussen herstel ik op verplaatsing paletten en werk ik ook al aan de containers. (Saïd) pag 6

7 1 Compas in historisch perspectief In dit eerste hoofdstuk wordt teruggegaan naar de roots van Compas. In een eerste paragraaf wordt het ontstaan van Interface geschetst, waarna in een tweede paragraaf de overgang naar Compas wordt beschreven. Op basis van dit historisch perspectief kan de verdere verantwoording en invulling beter begrepen worden Ontstaan van Interface Interface ontstond in 1993 naar aanleiding van de publicatie Ondernemen met risicogroepen van Jan De Visch. Een algemeen ongunstige situatie op de arbeidsmarkt en het beperkte aantal openstaande vacatures creëerden verdringingseffecten. Voor functies die perfect konden worden ingevuld door laaggeschoolden, werden systematisch hooggeschoolden aangeworven. Om hierin een omgekeerde mobiliteit op gang te brengen, moesten bedrijven op basis van sociale argumenten worden overtuigd om laaggeschoolden kansen te bieden. De Koning Boudewijnstichting maakt dan ook middelen vrij om bedrijven te ondersteunen bij het integreren van het principe van de juiste persoon op de juiste plaats in hun Human Resourcebeleid. Met deze middelen werd in de periode bij Levi s te Antwerpen een eerste modelproject Interface opgezet. Dit leereiland avant la lettre kwam tot stand vanuit een samenwerking tussen de Kamer van Koophandel en Nijverheid te Antwerpen en Vitamine W. Tijdens de uitvoering van dit project werd duidelijk dat er een grote kloof bestond tussen twee zeer uiteenlopende werelden, met name die van het bedrijf - met een economische inslag - en die van de werkzoekenden - met onder andere een eigen leefwereld, taal en netwerk. Het bleek bijgevolg ook zeer moeilijk om bedrijven ervan te overtuigen de doelgroep van de laaggeschoolde langdurig werkzoekenden een kans te geven binnen hun organisatie. Tijdens de opstartfase opereerde Interface vanuit een typische werkvorm: een duo-formule waarbij het project door coördinatoren van twee verschillende organisaties werd opgevolgd. Enerzijds werd een Positieve Actie Manager (PAM) aangesteld binnen de Kamer van Koophandel met het oog op het engageren van bedrijven tot deelname aan een Interface-project. Anderzijds werd het concrete projectmanagement opgenomen door een Manager Project- Ontwikkeling (MAPO), werkzaam binnen Vitamine W. Het positieve resultaat van dit eerste Interfaceproject leidde in de periode tot een uitbreiding van de Interface-methodiek naar gans Vlaanderen. Hiertoe werden samenwerkingsverbanden afgesloten tussen de Vlaamse Kamers van Koophandel en Vlaamse opleidingsinstanties. Dit initiatief werd financieel ondersteund door de Koning Boudewijnstichting en later door het toenmalige Kabinet van Arbeid en Tewerkstelling van Vlaams Minister Leo Peeters. Een evaluatie - uitgevoerd door UFSIA in toonde de behoefte van een coördinator op Vlaams niveau aan, waarna deze ook werd aangeworven binnen de Koning Boudewijnstichting. Deze functie omvatte de coördinatie van zowel de Interface-werking binnen de Kamers van Koophandel als binnen de derdenorganisaties. De aansturing gebeurde zowel vanuit de Koning Boudewijnstichting als vanuit het kabinet én de sociale partners. Deze meervoudige aansturing mondde uit in resultaatsgebonden criteria; er werden niet alleen kwantitatieve objectieven opgelegd maar ook de verplichting tot aanwerven met een contract van onbepaalde duur na verloop van het leereiland werd hard gemaakt. De duo-werking maakte het echter bijna onmogelijk de kwantitatieve resultaten objectief te evalueren. Dit betekende het einde van de duo-formule en het onderbrengen van beide - tot dan toe kunstmatig gescheiden functies - in één allesomvattende coördinerende functie. In 1999 wordt aan het STC - in het kader van het STC-de- 1 Dit onderzoek toonde aan dat de vooropgestelde doelgroep in praktijk in voldoende mate wordt bereikt en dat 73% van de mensen die een Interfaceopleiding waren begonnen, na 2 jaar nog steeds aan het werk bleken te zijn. Aangezien de arbeidspositie van Interfacers er veel rooskleuriger uitziet dan deze van de vergelijkingsgroep, werd ervoor geopteerd dit project in te bedden in de Koning Boudewijnstichting en vanuit het Vlaamse niveau te coördineren pag 7

8 creet van 7 juli initiatiefrecht toegekend om (innovatieve) projecten op te zetten en worden middelen vrijgemaakt voor de aanwerving van projectontwikkelaars. De STC s krijgen als algemene taak vraag en aanbod op de subregionale arbeidsmarkt op elkaar af te stemmen, o.a. via concrete projecten in bedrijven. Gelijke kansen voor kansengroepen staan hierin centraal - de inbedding van projectontwikkelaars Interface in deze organisatie is voor de meeste regio s een evidentie. In enkele regio s blijven de projectontwikkelaars Interface actief vanuit de Kamer van Koophandel. Tussen 1999 en 2004 beslissen steeds meer STC s/het STC-coördinatieteam dat hun projectontwikkelaars zich meer moeten toeleggen op de invulling van het VESOCdecreet van juli 1998, meer bepaald op het afsluiten van diversiteitsplannen bij bedrijven. Vanaf dan wordt Interface minder actief gepromoot, waardoor het in een aantal regio s ook verdwijnt. In de regio s echter waar nog steeds Interface-projecten worden ontwikkeld, bewijzen succesvolle projecten dat er vanuit bedrijven nog steeds interesse, openheid en plaats is voor deze methodiek. Het klassieke leereiland maakt plaats voor totaal nieuwe concepten en varianten op het klassieke Interface-project. Ook de doelgroep evolueert mee van laaggeschoolde en langdurig werkzoekenden tot kansengroepen in het algemeen (allochtonen, arbeidsgehandicapten, vrouwen in roldoorbrekende functies, ex-gedetineerden,...) Van Interface naar Compas Over heel Vlaanderen werden de laatste 8 jaar in een groot aantal bedrijven Interface-projecten ontwikkeld. Deze projecten leverden heel wat instroomresultaten op. Bovendien werd ook het HRM-beleid van de betrokken ondernemingen vaak herdacht en werd het diversiteitsdenken geconcretiseerd en in een ander daglicht geplaatst. Doorheen de verschillende projecten werden echter ook een aantal - op elkaar inspelende - elementen ter verbetering en kritische succesfactoren van de Interface-methodiek geformuleerd. Ten eerste blijkt het zowel voor bedrijven als voor werkzoekenden moeilijk hun behoeften te formuleren in termen van competenties. Ten tweede is de attitudetraining zoals die tot dan toe op maat van het bedrijf werd ontwikkeld en uitgevoerd nog onvoldoende afgestemd op het leren vanuit een competentievisie en vanuit een stimuleerbeleid. Ten derde blijkt uit concrete ervaringen met de Interface-methodiek in de ruime zin van het woord - leereilanden, jobrotatie, taaksplitsing... inclusief - dat met het oog op zowel instroom als duurzame tewerkstelling - en indirect ook op duurzaam ondernemen - een belangrijk element in de projectontwikkeling onvoldoende aandacht heeft gekregen. Voornamelijk de ploegbazen, direct leidinggevenden op de werkvloer en/of peters/meters werden onvoldoende gevormd voor en ondersteund bij het werken met nieuwe medewerkers (uit de kansengroepen). Ten vierde werd ook de methodiek zoals deze werd ontwikkeld en uitgetest tot - voor de start van het Compasproject - nog niet geconceptualiseerd in een praktijkgerichte begeleidende handleiding. Ten vijfde werden HR-technieken als onthaal, peteren meterschap, selectiemethoden, opleidingsplanning in ruime zin, en de verwevenheid van al deze HR-methodieken met elkaar onvoldoende benaderd binnen een Interfaceproject. Zo kwam men ertoe deze knelpunten integraal aan te pakken via een meer complete methodiek, namelijk de Compas-methodiek. Deze methodiek werd ontwikkeld tijdens het Compasproject, in het kader van TRIVISI, dat eind november 2004 werd afgerond en tot doel had naast het ontwikkelen van de methodiek - die zijn neerslag vindt in het handboek - ook een toolbox te ontwikkelen voor bedrijven die instroom, opleiding, begeleiding en doorstroom van kansengroepen in een bedrijf/organisatie kan begeleiden, vertrekkende vanuit de principes van management van diversiteit en competentiemanagement. Indien men zo optimaal mogelijk gebruik wil maken van de Compas-methodiek is het aangewezen deze ontwikkelde producten te raadplegen. pag 8

9 Beschrijving van de methodiek binnen een Compas-project 2 Hieronder wordt de methodiek die gehanteerd wordt binnen een Compasproject kort beschreven en visueel voorgesteld. In het volgende hoofdstuk worden de verschillende fasen uit het Compasproject meer uitgebreid beschreven. In de cases helemaal achteraan het handboek wordt elk van deze fasen vanuit de praktijk toegelicht. De rode draad doorheen een Compasproject - voorgesteld door een verticale pijl en de kaders op deze pijl - is de begeleide instroom van cursisten. Werkzoekenden worden op maat van het bedrijf of de organisatie opgeleid en aan het einde van het proces vast aangeworven op voorwaarde dat ze tijdens het volledige opleidingstraject de nodige competenties hebben ontwikkeld om de functie op een volwaardige manier uit te oefenen. Tijdens dat ganse traject worden alle betrokkenen bij de instroom van de cursisten (stakeholders) op één of andere manier betrokken, via ofwel gesprekken of een werkgroep, door ofwel een opleiding te volgen of betrokken te worden bij een coaching, een functionerings- en/of evaluatiemoment. Dit wordt voorgesteld door de kaders naast de pijl. Tijdens het ganse project worden principes van competentieontwikkeling, management van diversiteit en een strategisch HR-beleid geïntroduceerd en geïmplementeerd. Een Compasproject kan maar worden ontwikkeld in een bedrijf of organisatie op het moment dat duidelijk uit een prospectiegesprek blijkt dat er een concrete vraag naar instroom van nieuwe werknemers is, gekoppeld aan de begeleiding van de introductie van een aantal HR-methodieken om deze instroom en integratie zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Daarenboven dient de bereidheid te bestaan om deze nieuwe medewerkers te putten uit de kansengroepen (langdurig en laaggeschoolde werkzoekenden, allochtonen, vrouwen, ouderen,...). Op basis van deze prospectie wordt door het bedrijf/de organisatie het engagement aangegaan om te starten met een Compasproject en om de begeleiding al dan niet door externen te laten uitvoeren. Aangezien uit één of twee prospectie- en verkennende gesprekken niet altijd duidelijk is hoe het bedrijf/de organisatie georganiseerd is, welke cultuur er heerst, hoe het opleidingsbeleid opgevat is, hoe men denkt over een management van diversiteit of competentieontwikkeling, is het noodzakelijk een diagnosegesprek te voeren. Dit diagnosegesprek dat met verschillende medewerkers van verschillende niveaus uit de organisatie wordt gevoerd, peilt naar de dieperliggende waarden, cultuur en structuur binnen het bedrijf. De vaststellingen uit dit gesprek bevorderen de optimale afstemming van de verschillende fasen uit de methodiek op de behoeften van het bedrijf. Om een uitgebreide werving op te starten werd binnen de Interfacemethodiek steeds uitgegaan van een vacature, opgemaakt op basis van het functieprofiel. Ervaring leerde echter dat dit voor kansengroepen niet altijd een goed uitgangspunt is om op te selecteren. Een competentieprofiel, met aandacht voor de nodige startcompetenties, geeft duidelijker weer wat een bedrijf zoekt en laat een meer objectieve selectieprocedure toe. Bijgevolg wordt binnen een Compasproject - alvorens de vacature op te stellen en de werving op te starten - aan een werkgroep geleerd om in onderling overleg tussen medewerkers en direct leidinggevenden op de werkvloer en HR-medewerkers een competentieprofiel op te stellen. De begeleiding van dit proces gebeurt door een externe organisatie of consultant. Het prospectie- en diagnosegesprek in combinatie met het opgestelde competentieprofiel geeft heel wat bruikbare informatie om een zo duidelijk en eenvoudig mogelijke vacature op te stellen waarin veel aandacht uitgaat naar competenties (kennis, vaardigheden en attitudes). Dit moet aan de toeleidingskanalen heel wat meer criteria bieden om de meest relevante kandidaten door te sturen en reeds een zo objectief mogelijke toeleiding te verzorgen. Er wordt immers naar gestreefd de juiste kandidaten met de juiste (start)competenties te vinden, die hun competenties verder kunnen ontwikkelen in de richting van het competentieprofiel voor de functie waarvoor ze solliciteren. pag 9

10 Terwijl de vacature door de projectontwikkelaar zo breed mogelijk verspreid wordt naar zoveel mogelijk toeleidingskanalen, worden binnen het bedrijf de nodige voorbereidingen getroffen om de selectie zo optimaal mogelijk te laten verlopen en het onthaal van de nieuwelingen volledig op hun maat in te richten. Alle medewerkers die betrokken worden bij de selectie (HR-medewerkers, direct leidinggevenden en/of ploegbazen,...) wordt gevraagd kritisch de eigen selectiemethode te bekijken. Vervolgens worden zij via een opleiding geïntroduceerd in de principes van het criteriumgericht interview, een methode die een meer objectieve benadering van de kandidaten toelaat; ze vertrekt immers vanuit situaties en gedragingen vanuit het verleden om toekomstig gedrag te gaan voorspellen. Samen met het bedrijf/de organisatie wordt de onthaalprocedure kritisch bekeken. Er worden een aantal tips aangereikt om dit onthaal zo goed mogelijk af te stemmen op de verwachtingen en competenties van de cursisten die gaan instromen. Tevens wordt aangeraden peteren meterschap op te zetten om de periode van onthaal zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Indien nodig wordt hiervoor een opleiding georganiseerd voor de peters/meters die deze taak in het kader van het Compasproject zullen opnemen. De werving en selectie is de volgende fase in de rode draad tussen vraag, instroom en duurzame tewerkstelling. In deze fase wordt voor het bedrijf een zeer uitgebreide wervingscampagne opgezet waarbij de vacature naar een uitgebreid netwerk van toeleidingskanalen wordt gestuurd met de bedoeling de kansengroepen zo ruim mogelijk aan te spreken. Tijdens de selectie wordt uitgegaan van het competentieprofiel en de startcompetenties die nodig zijn om de opleiding te kunnen aanvatten, om niet alleen zo veel en zo duidelijk mogelijke informatie te geven aan de kandidaten maar ook om met elk van de mogelijke kandidaten een aantal gesprekken te houden. Hierbij wordt ernaar gestreefd de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen, zonder echter het gevaar voor afroming uit het oog te verliezen. Op basis van het competentieprofiel en de startcompetenties van de kandidaten dient in overleg met alle betrokkenen een opleidingsplan opgesteld te worden, waarin niet alleen het technische aspect aan bod komt, maar ook zeer veel aandacht gaat naar attitudetraining en begeleiding op de werkvloer. Dit opleidingsplan wordt opgesplitst in enerzijds een collectief opleidingsplan, waarin gewerkt wordt aan de generieke competenties en de functiespecifieke competenties, en anderzijds een individueel opleidingsplan waarin vooral aandacht uitgaat naar de individuele competentieontwikkeling in functie van een optimale integratie in het bedrijf/de organisatie. Kenmerkend is dat dit opleidingsplan volledig op maat van het bedrijf wordt ontwikkeld en exemplarisch kan zijn voor de implementatie van een strategisch opleidingsbeleid. Direct leidinggevenden en ploegbazen spelen een cruciale rol in de ontwikkeling van de nieuwe medewerkers. Aangezien het opleidingsplan een plan is waarin technische kennis en vaardigheden, en attitudetraining en begeleiding complementair zijn aan elkaar, dienen ook alle betrokkenen hun rol zo optimaal mogelijk op te nemen. Veelal wordt in bedrijven en organisaties de nadruk gelegd op het technische aspect en zijn medewerkers vaak enkel op basis van technische competenties doorgegroeid tot direct leidinggevende of ploegbaas. Bijgevolg is opleiding en begeleiding van deze direct leidinggevenden en/ of ploegbazen tot coach even cruciaal voor het welslagen van het totale opleidingsplan. Direct leidinggevenden en/ of ploegbazen laten nadenken over en tips aanreiken om hun medewerkers te motiveren, om de competenties van medewerkers maximaal tot ontwikkeling te laten komen, om met weerstand te kunnen omgaan, enzovoort ondersteunt de integratie van de nieuwelingen. Aan de hand van groeigesprekken gebaseerd op een competentieprofielmeting kunnen - nieuwe en evoluerende - opleidings- en begeleidingsbehoeften niet alleen op regelmatige basis duidelijk in kaart gebracht worden, maar ook opgevolgd en bijgestuurd worden. Opvolging en begeleiding geënt op een werkbaar competentieprofiel en een adequate competentieprofiel-meting, zetten immers aan tot het stimuleren van leren. De basis van een groeigesprek is een wederzijdse betrokkenheid en een open eerlijke communicatie. Competentiemanagement gaat immers over een in dialoog ontwikkeld contract over de bijdrage van de medewerkers aan de organisatie. Het groeigesprek vindt plaats in een sfeer van gedeelde verantwoordelijkheid en met een gemeenschappelijke taal tussen cursist/nieuweling en direct leidinggevende/ ploegbaas en/of peter/meter. pag 10

11 Vraag van het bedrijf Diagnosegesprekken Competentieprofielen Vacature Criteriumgericht interview Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Groeigesprek Opleiding direct leidinggevenden Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid pag 11

12 Enerzijds dient zowel tijdens als op het einde van het Compasproject een evaluatie te gebeuren. Bij het beëindigen van het project dient een proces- en projectevaluatie gemaakt te worden. Wat waren de succesfactoren? Waar zaten de knelpunten? Dit is belangrijk met het oog op het mogelijk opnieuw opzetten van een Compasproject. Daarenboven kunnen alle betrokken partijen (stakeholders) heel wat leren uit deze evaluatie en dit trachten toe te passen en te integreren op de werkvloer en in het HRbeleid. Anderzijds dienen ook de cursisten bij het einde van het Compasproject geëvalueerd te worden met het oog op het al dan niet verkrijgen van een contract van onbepaalde duur. De Compasmethodiek heeft naast zijn indirecte doelstelling - namelijk het introduceren van principes van management van diversiteit, competentieontwikkeling en strategisch HR-beleid - ook een directe, zeer zichtbare, doelstelling, namelijk duurzame tewerkstelling van werkzoekenden uit de kansengroepen. Het samenbrengen van vraag (vacatures die moeilijk kunnen worden ingevuld) en aanbod (laaggeschoolden en langdurig werkzoekenden) op de arbeidsmarkt is immers het vertrekpunt voor Compasprojecten. Die hebben immers tot doel bedrijven te begeleiden in het ganse proces van aanwerving en HRbeleid zodat meer werkzoekenden kansen krijgen op aanwerving in het reguliere arbeidsmarktcircuit. Aan het einde van het eigenlijke Compasproject wordt een periode van nazorg voorzien. Een opvolging van de nieuwe medewerkers, ook na de opleiding, blijft gedurende een bepaalde periode noodzakelijk. Cursisten en werkgevers moeten gedurende een tijdspanne van een 12- tal maanden kunnen terugvallen op een vertrouwenspersoon - mogelijk een externe attitudecoach of een jobcoach. Het beschikbaar zijn van deze vertrouwenspersoon zal de kans op blijvende tewerkstelling verhogen en de band met de werknemer versterken. Op termijn neemt de werkgever die rol over (waarna we spreken van een volledige integratie). pag 12

13 3 Verschil met Interface en (innovatieve) meerwaarde van Compas In dit derde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het verschil met de ruim verspreide Interface-methodiek. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de elementen die inzicht geven in de meerwaarde van de Compas-methodiek ten aanzien van het bedrijf én die elementen die een meerwaarde bieden tegenover de Interface-methodiek Verschil met Interface De Compas-methodiek is - zoals reeds gezegd - geënt op de Interface-methodiek: een methodiek die zijn meerwaarde bewees via instroomresultaten en de indirecte implementatie van het diversiteits- en strategisch HR-denken in bedrijven. Aan de Interface-methodiek zijn een aantal innovatieve elementen toegevoegd die een sterke meerwaarde betekenen voor een bedrijf of organisatie. Deze methodiek werd ontwikkeld in het kader van TRIVISI door projectontwikkelaars Interface uit een vijftal STC s, onder de begeleiding van de Karel de Grote Hogeschool en het promotorschap van de Kamer van Koophandel van West- Vlaanderen, en werd experimenteel ontwikkeld, uitgetest en bijgestuurd in vier bedrijven in verschillende regio s. Deze methodiek kan - net zoals Interface, V&AMP, StoPit, Begeleide Intrede, Buiten Categorie,... - volledig op zichzelf geïmplementeerd worden in een bedrijf. Naast concrete instroomresultaten en de begeleiding en opleiding van zowel de cursist-werknemers, de personeelsmedewerkers en direct leidinggevenden heeft de methodiek ook effect op het strategische HR-beleid en het diversiteitsdenken binnen het bedrijf of de organisatie. Daarnaast kan het ook als methodiek binnen het kader van een diversiteitsplan een meerwaarde betekenen. In het kader van deze methodiek wordt de procesbegeleiding opgenomen door een externe begeleider (projectontwikkelaar, consultant,...). Het project wordt volledig op maat van het bedrijf ontwikkeld en de verschillende stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Om de Compas-methodiek te beschrijven, wordt uitgegaan van de Interface-methodiek waaraan een aantal elementen zijn toegevoegd. Projectontwikkeling Interface vertrekt vanuit vacatures die door het bedrijf niet of heel moeizaam kunnen worden ingevuld (vaak knelpuntvacatures) en richt zich tot laaggeschoolden en langdurig werkzoekenden, die een duwtje in de rug kunnen gebruiken. Het samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt is met andere woorden het vertrekpunt voor Interface-projecten. Het doel is in eerste instantie bedrijven te begeleiden in het ganse proces van aanwerving en HR-beleid, met oog voor het potentieel van werkzoekenden en gericht op het verhogen van hun kansen op aanwerving in het reguliere arbeidsmarktcircuit. Om de kloof tussen vraag (vacature van een bedrijf) en aanbod (inzetbaarheid van de doelgroep) te dichten, wordt een opleidingsprogramma ontwikkeld op maat van de onderneming, in functie van de jobinhoud en het profiel van de geselecteerde kandidaten. Dit opleidingsprogramma omvat naast een technische opleiding, ingevuld door het bedrijf zelf, een attitudetraining en begeleiding op de werkvloer, begeleid door een externe trainer. Via deze methodiek worden de slaagkansen op een vlotte integratie van de kandidaten geoptimaliseerd. pag 13

14 Interface Compas Vraag van het bedrijf Vraag van het bedrijf Diagnosegesprekken Competentieprofielen Vacature Vacature Criteriumgericht interview Werving en selectie Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining &begeleiding Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining &begeleiding Groeigesprek Opleiding direct leidinggevenden Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Aanzet management van diversiteit Strategisch HR-beleid Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid De Compas-methodiek tracht bovendien via het aanreiken van de principes van competentiemanagement en via de introductie van een strategisch opleidingsbeleid het diversiteitsdenken te implementeren. Om dit strategische luik - dat ook lange termijneffect beoogt, bovenop de concrete instroomresultaten - te versterken, werden volgende innovatieve elementen toegevoegd aan de klassieke Interface-methodiek: Behoeftedetectie binnen de deelnemende bedrijven in termen van competenties en de opmaak van functie- en competentieprofielen. Om een duidelijk zicht te krijgen op het functieprofiel en de gewenste competenties verbonden aan de vacature(s), is het belangrijk bij het opstellen van de vacature(s) - met specifieke aandacht voor kansengroepen - te vertrekken vanuit een behoeftedetectie. Hiervoor wordt - tijdens het diagnosegesprek - in alle geledingen van het bedrijf of de organisatie gepeild naar de context waarin het bedrijf opereert (de historiek, de competitieve meerwaarde), het personeelsbestand, de aandachtspunten binnen het personeelsbeleid, een aantal financiële componenten, de missie, de visie, de strategie van het bedrijf op korte en op lange termijn, de communicatiekanalen, de structuur van het bedrijf, enz (diagnosegesprek). Hierin zit ook een SWOT-analyse vervat waardoor het bedrijf een duidelijker zicht krijgt op zijn sterke en zwakke punten en waar de werkpunten zich al dan niet bevinden. Vanuit dit algemene beeld leert men binnen een werkgroep - waarin zowel personeelsmedewerkers als leidinggevenden en pag 14

15 functiehouders zijn opgenomen - competentieprofielen opstellen. Dit resulteert uiteindelijk in het competentieprofiel van de functie waarvoor er vacatures zijn. Samen wordt gezocht naar de competenties die van bij de start van de cursus aanwezig moeten zijn (de startcompetenties) en naar de competenties die de toekomstige werknemers nog kunnen/zullen verwerven binnen het kader/de periode van de opleiding. Scoring van de werkzoekenden/werknemers op deze competentieprofielen: het in kaart brengen van de aanwezige competenties tijdens de selecties en bij de start van de opleiding. Aangezien het belangrijk is dat er een wervings- en selectietechniek gehanteerd wordt die betrouwbaar en objectiveerbaar is en die kandidaten uit de kansengroepen volwaardige kansen biedt, wordt binnen het Compasproject gekozen voor het criteriumgericht interview. Om de principes van deze techniek onder de knie te krijgen en over de achterliggende filosofie van gedachten te kunnen wisselen, wordt hierover ook een opleiding voorzien, zowel voor HR-medewerkers als voor direct leidinggevenden (die ook betrokken worden bij de werving en selectie van nieuwe kandidaat-werknemers). Wanneer men immers kandidaatwerknemers wenst te selecteren voor een opleiding en tewerkstelling in een vooraf bepaalde functie komt het er op aan die individuen te selecteren die over de juiste competenties beschikken om te kunnen slagen in de opleiding en de functie. Het is dus van groot belang goed in te schatten welke potentiële cursisten/kandidaat-werknemers de meeste kans hebben de opleiding tot een goed einde te brengen en welke niet. Hiervoor kan men zich baseren op de resultaatsgebieden (= de objectieven/resultaten die men minimaal moet bereiken) en op de competenties (= kwaliteiten: kennis + vaardigheden + attitudes). Een kandidaat-werknemer moet immers én bereid én bekwaam zijn om zijn kwaliteiten en vaardigheden in te zetten op een succesvolle manier. Indien men competentiemanagement wil implementeren in de organisatie om elk individu de kans geven om zich ten volle te ontplooien, dient al bij de aanwerving voldoende aandacht besteed te worden aan het beoordelen van ieders competenties. Via een criteriumgericht interview tracht men te voorspellen welk gedrag betrokkene zal vertonen in een soortgelijke situatie in de toekomst op basis van het gedrag dat diezelfde persoon heeft gesteld in een vroegere situatie. Een overzicht van de startcompetenties en de beoogde competenties laat dan toe zowel de technische opleiding als de attitudetraining en begeleiding zo optimaal mogelijk af te stemmen op de behoeften van zowel het bedrijf als de toekomstige werknemer. Afstemming van de attitudetraining en begeleiding op maat van het bedrijf, op basis van de elementen uit de behoeftedetectie en scoring, vertrekkend vanuit een visie op competentieontwikkeling. Binnen het Compas-project wordt afgezien van de deficiëntiebenadering van lerenden/tekorten van (potentiële) werknemers en wordt de competentievisie gehanteerd. Hierbij vertrekt men vanuit hetgeen werknemers/kandidaten al wél kunnen en wie ze zijn, met het oog op het aanvullen, verdiepen of verbreden van deze competenties. Tijdens de technische opleiding in het bedrijf wordt ter plaatse een opleiding arbeidsattitudes voorzien, deskundig voorbereid en begeleid door een attitudecoach. Een aantal thema s wordt hier uitgediept en onmiddellijk gelinkt aan praktijksituaties op de werkvloer. De inhoud van de attitudetraining wordt sterk gelinkt aan het competentieprofiel. In concreto vertrekt de attitudetraining van de attitudes die al aanwezig zijn en worden van daaruit dié attitudes besproken, geanalyseerd en getraind die bijkomend nodig of te weinig ontwikkeld zijn in functie van het competentieprofiel (n.a.v. de meting van de startcompetenties) en/of die nodig zijn in functie van het individuele opleidingsplan van de ingestroomde cursist/werknemer. Aangezien de cursisten vaak gerekruteerd worden uit de kansengroepen is het daarenboven aangewezen te werken aan een aantal randvoorwaarden om (weer) vertrouwd te raken met de arbeidsmarkt, en om de integratie in hun concrete werksituatie zo vlot mogelijk te laten verlopen. In deze attitudetraining wordt ook gewezen op de arbeidsreglementering en wordt nadruk gelegd op elementen als aanwezigheid/afwezigheid en aspecten van mobiliteit. Er wordt tevens veel aandacht besteed aan communicatie, zowel aan de algemene communicatie als de interculturele communicatie, én aan flexibiliteit, omgaan met stress, assertiviteit en omgaan met kritiek. Tijdens de attitudetraining wordt er steeds een terugkoppeling gemaakt naar de reële situatie op de werkvloer aan de hand van de gedragsindicatoren uit het competentieprofiel. Hierdoor tracht de externe begeleider zowel ontwikkelend, als ondersteunend en remediërend te werken naar de aspirant-werknemer. Deze attitudes zijn bijgevolg in combinatie met de verworven en nog te verwerven kennis en vaardig- pag 15

16 heden het onderwerp van de vele besprekings- (groeiof functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken) en begeleidingsmomenten. Opleiding voor en coaching van ploegbazen en direct leidinggevenden die een cruciale, ondersteunende rol spelen bij de instroom en retentie van de nieuwe medewerkers (interculturele communicatie, motiveren van medewerkers, verhogen van leerbereidheid, coaching en begeleiding). Van ploegbazen/direct leidinggevenden wordt verondersteld dat ze, naast hun veelal uitstekende technische kennis, over voldoende communicatieve vaardigheden beschikken om (nieuwe) medewerkers (uit de kansengroepen) te begeleiden of te coachen in het verder ontwikkelen van hun competenties. Ook binnen het Compas-project wordt het belang erkend van coaching, ook na de instroom, en vooral voor individuen uit de kansengroepen. In het verder doelgericht ontwikkelen van competenties heeft de coach immers een cruciale rol; de coaching door de direct leidinggevende is doorslaggevend. Evaluaties van Interface-projecten toonden dit telkens weer aan. Deze vaststelling heeft geleid tot het opnemen van dit vernieuwend onderdeel (opleiding direct leidinggevenden) in de Compas-methodiek: ploegbazen worden als het ware vanuit een diversiteitsbril gecoacht in hun taak om competenties te (h)erkennen en bij te sturen. Afhankelijk van de concrete vraag van het bedrijf kunnen ondermeer volgende componenten deel uitmaken van deze opleidingscyclus voor ploegbazen en direct leidinggevenden: onthaal van nieuwe medewerkers, begrip competentie, het competentieprofiel en de weging van competenties, omgaan met cultuurverschillen, competentiecoaching binnen verschillende culturen, diversiteit binnen een team, ontwikkelen van competenties, verschillende leerstijlen, blijvend motiveren van medewerkers, leiderschapsstijlen, voeren van groeigesprekken, enzovoort. Vernieuwde aandacht voor peter/meterschap en onthaalbeleid Aangezien binnen Compas het ganse instroomgebeuren gekaderd wordt binnen een competentievisie, heeft dit ook gevolgen voor de invulling van peter/meterschap en het onthaalbeleid. Door al bij de aanwerving een idee te krijgen van de startcompetenties van de cursisten kan het onthaalbeleid hier beter worden op afgestemd en kan in functie hiervan ook doelgerichter op zoek worden gegaan naar een peter/meter die het best in staat is om die competenties bij de cursisten te laten ontwikkelen die nodig zijn voor de functie, vertrekkende van de reeds aanwezige startcompetenties Meerwaarde van Compas ten aanzien van Interface Ten aanzien van Interface biedt Compas aan het bedrijf een integrale procesbegeleiding op het vlak van HR. Waar de projectontwikkelaar bij Interface het ganse proces van de vraag van het bedrijf, het opstellen van de vacature, de coördinatie van werving en selectie, de begeleiding bij het invullen van het opleidingsplan met de elementen attitudetraining en begeleiding op de werkvloer, tot de uiteindelijke aanwerving begeleidde in functie van duurzame tewerkstellingen, wordt bij Compas een meer integrale procesbegeleiding aangeboden. Binnen Compas wordt immers niet alleen aandacht besteed aan - maar ook sámen met het bedrijf gewérkt aan - een aantal randvoorwaarden voor een optimale integratie in het normaal economisch circuit. Doordat deze procesbegeleiding meerdere fasen van de HR-cyclus kritisch bekijkt en het bedrijf tracht warm te krijgen om een veranderings- en/of bijsturingstraject op deze vlakken in te zetten, ligt de meerwaarde van Compas juist in deze integrale benadering van het HR-beleid bovenop de gemakkelijkere instroom van kansengroepen. Een optimalisatie van het HR-beleid leidt uiteindelijk tot betere ontwikkelingsmogelijkheden voor alle (nieuwe) werknemers. Binnen Compas wordt op het vlak van HR-beleid vooral geput uit HR-technieken als management van diversiteit, competentiemanagement en -ontwikkeling en een strategisch HR-beleid met veel aandacht voor een integraal opleidingsbeleid. Bedrijven die reeds vertrouwd waren met Interface en zich in de voorbije pilootfase hebben geëngageerd om ook in onderling overleg een Compasproject in hun bedrijf op te zetten, geven aan dat deze integrale benadering hen zeer sterk aanspreekt. Vooral het introduceren van HR-technieken via de concrete vraag naar instroom van nieuwe werknemers betekent een meerwaarde. Het vanuit de praktijk benaderen van deze HR-technieken confronteerde deze bedrijven en alle betrokkenen onmiddellijk met alle voor- en nadelen van deze technieken, maar ook met alle mogelijkheden en uitdagingen voor een toekomstgericht HR-beleid. pag 16

17 3.3. Meerwaarde van Compas voor een bedrijf of organisatie Het ontwikkelen en implementeren van een Compasproject in een bedrijf of organisatie biedt het bedrijf heel wat meerwaarde. Hieronder wordt een niet limitatieve lijst van elementen opgesomd die een meerwaarde kunnen betekenen voor het bedrijf. Maatwerk: Het Compasproject wordt volledig op maat ontwikkeld in samenwerking met relevante partners die over de nodige knowhow beschikken om een onderdeel van Compas te begeleiden. Er is binnen het project niet alleen plaats voor kennen (door opleiding), maar ook voor kunnen (door werkervaring en praktijk) en voor willen (door attitudetraining en begeleiding), waardoor de inschakeling op de werkvloer hogere slaagkansen heeft. Eenvoudige rekrutering en selectie: Als bedrijf spaart men geld en tijd uit in de selectie- en opleidingsfase, die door een externe worden opgenomen. Daarenboven verhogen de opgebouwde netwerken en een actieve zoektocht gecoördineerd door de projectontwikkelaar (procesbegeleider) de slaagkansen. Coördinatie: Het tewerkstellingsproject wordt opgevolgd door een coördinator (projectontwikkelaar) en een begeleidingsgroep die op elk moment ingeschakeld kunnen worden om bij te sturen waar nodig en mee te denken over het verloop en de opvolging. De begeleidingsgroep is een groep waarmee flexibel kan omgegaan worden zowel naar samenstelling als naar inhoudelijke invulling; het bedrijf kan er met alle positieve en negatieve opmerkingen terecht, alle mogelijke vragen kunnen er aan bod komen en bijsturing op maat van het bedrijf en de groep cursisten is op elke moment bespreekbaar en toepasbaar. Modelbedrijf: Als onderneming verwerft men een positief imago in de regio als baanbreker op het vlak van opleiding en tewerkstelling van langdurig en laaggeschoolde werkzoekenden. Engagementen in het kader van ethisch ondernemerschap en diversiteit kunnen via dit tewerkstellingsproject omgezet worden in de praktijk. Daarenboven leren meer kandidaten en toeleiders de weg naar het bedrijf of de organisatie kennen, wat de werving van nieuwe medewerkers een stuk kan vergemakkelijken. HR-beleid: Het Compasproject geeft nieuwe impulsen aan het HR-beleid binnen uw bedrijf. Invoering van HR-methodieken als competentiemanagement, opleiding op de werkvloer, begeleiding en coaching, groei- en evaluatiegesprekken, attitudetraining, aanpassen van het onthaalbeleid tijdens het project kunnen aanknopingspunten bieden voor het aanreiken van handige en praktische instrumenten en tools ter ondersteuning van het eigen personeelsbeleid. Inspelen op de krapte op de arbeidsmarkt voor de invulling van knelpuntvacatures: Via het project kan men als bedrijf meewerken aan het opwaarderen van moeilijk plaatsbare doelgroepen. Zij krijgen immers de kans om na een zeer laagdrempelige start en in een langdurig project hun niet-vermoede competenties te ontwikkelen zodat ze op termijn kunnen ingeschakeld worden als volwaardige, adequate en gemotiveerde werknemers. Procesbegeleiding door externen: Als bedrijf kan men beroep doen op externen (intermediairen) die de cursisten/toekomstige werknemers en/of de direct leidinggevenden/ploegbazen/peter-meters/hr-medewerkers opleiden, begeleiden, coachen en bijsturen. Via deze externe deskundigen kan men als bedrijf een ander zicht krijgen op de begeleiding en ondersteuning van de kansengroepen en pro-actief gaan handelen ten aanzien van het toekomstige beleid van het bedrijf of de organisatie. Financiële impuls: Als bedrijf krijgt men de mogelijkheid deze moeilijk plaatsbare doelgroep in het bedrijf op te leiden en te begeleiden via een opleidingsstatuut (Beroepsopleiding, Individuele Beroepsopleiding (I.B.O.), voltooiingstages,...). Dit betekent dat men een potentiële werknemer volledig op maat van het eigen bedrijf kan opleiden en geleidelijk aan tewerkstellen pag 17

18 tegen zeer beperkte loonkost, zonder reeds de volledige verantwoordelijkheid voor de nieuwe werknemer te moeten dragen (hij/zij blijft immers werkzoekend gedurende de ganse opleidingsperiode). Netwerkvorming: Men krijgt als bedrijf de kans om opgenomen te worden in een netwerk van werkgevers die moeilijk plaatsbare werkzoekenden wensen in te schakelen in het arbeidsproces. Ervaringsuitwisseling en samenwerking kunnen zowel de doelgroep als het bedrijf ten goede komen. Gemotiveerde goed opgeleide werknemers: Als werkgever heeft men op het einde van de opleiding veel kans dat de gemotiveerde goed opgeleide werknemers zich voor langere tijd binden aan het bedrijf of de organisatie. De opleiding en inschakeling op de werkvloer geven immers hogere slaagkansen tijdens de tewerkstelling in het bedrijf. Daarenboven wordt dit versterkt door de processen die zich ook op HR-vlak hebben voorgedaan, ondermeer het gebruik van het competentieprofiel als uitgangspunt voor de selectie en opleiding en als instrument om groeigesprekken te voeren, de ontwikkelde competenties bij peters/meters en direct leidinggevenden om als coach te kunnen fungeren ten aanzien van de ingestroomde cursisten/nieuwe werknemers, enzovoort. Via een Compasproject wordt een bedrijf of organisatie op een heel concrete manier vertrouwd gemaakt met de principes van competentiemanagement en -ontwikkeling. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om heel wat acties die ondermeer door de personeelsdienst worden ondernomen, te kaderen. Losstaande elementen evolueren tot een geïntegreerde puzzel. Een gedegen competentiebeleid kan met andere woorden de lijm vormen die diverse personeelsaspecten met elkaar verbindt. De voordelen van het voeren van een competentiebeleid worden hieronder opgelijst: Systematische aandacht voor ontwikkeling van personeel Meer duidelijkheid over noodzakelijke kennis-vaardigheden-attitudes met positieve gevolgen voor ondermeer veiligheid en gezondheid Integratie van personeelsinstrumentarium (evaluatie, boordeling, selectie,...) Betere loopbaanplanning Objectievere beoordelingscriteria en -normen (streven naar gelijke behandeling) Meer duidelijkheid over rollen en verwachtingen van medewerkers Oog voor leermogelijkheden op de werkplek Grotere leerbereidheid van medewerkers Meer flexibiliteit Zicht op het teamfunctioneren: op hiaten en overlappingen Verbetering van selectieprocedures Verbetering van de integratie tussen HR en strategisch organisatiebeleid Grotere betrokkenheid van medewerkers Grotere erkenning van eerder of elders verworven competenties pag 18

19 Beschrijving fasen Compasproject 4 Dit hoofdstuk licht elk van de elementen van het geïntegreerde Compasproject meer in detail toe. Op basis van onderstaande beschrijving wordt het zowel voor bedrijven/organisaties als intermediairen (opleidingsverstrekkers, derden, consultants, ) duidelijk waar het Compasproject een versterking kan bieden voor het HR-beleid van een bedrijf, met in concreto impact op de instroom van de nieuwe medewerkers. De procesbegeleiding van een Compasproject wordt opgenomen door de projectontwikkelaar STC die voor de concrete invulling van de onderdelen in het bedrijf beroep doet op consultants en opleidingsverstrekkers. Deze synergie van expertise in één project heeft een grote meerwaarde voor het bedrijf/de organisatie. Compas Diagnosegesprekken Vraag van het bedrijf Competentieprofielen Vacature Criteriumgericht interview Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Groeigesprek Opleiding direct leidinggevenden Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid pag 19

20 4.1. Duidelijkheid over de vraag van het bedrijf via het prospectiegesprek Compas Vraag van het bedrijf Diagnosegesprekken Competentieprofielen Vacature Criteriumgericht interview Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Groeigesprek Opleiding direct leidinggevenden Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid pag 20