Persoonlijke ontwikkelingsplannen: concept en implementatie

Transcriptie

1 Persoonlijke ontwikkelingsplannen: concept en implementatie Lessen uit wetenschap en praktijk MANAGEMENT SUMMARY Peter De Cuyper, Katleen De Rick & Montserrat González Garibay

2 PERSOONLIJKE ONTWIKKELINGSPLANNEN: CONCEPT EN IMPLEMENTATIE Lessen uit wetenschap en praktijk Management summary Peter De Cuyper, Katleen De Rick & Montserrat González Garibay Projectleiding: Peter De Cuyper Onderzoek in opdracht van ESF-Agentschap Vlaanderen

3 Gepubliceerd door KU Leuven HIVA - Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving Parkstraat 47 bus 5300, BE 3000 Leuven D/2012/4718/12 ISBN OMSLAGONTWERP Altera OMSLAGILLUSTRATIE Shutterstock (Ilin Sergey) 2012 HIVA-KU Leuven Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

4 Inhoud Inleiding 5 1 POP-concept: definitie Achterliggende keuzes Arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling Ontwikkeling staat centraal Reflectie als kernelement Het POP resulteert in een doel/optie en een actieplan Het POP is een (ondersteund) proces Definitie: POP in Vlaanderen 9 2 Tot welke effecten leidt een POP? 11 3 POP s: op welke manier vormgeven? Interventie en dienstverleningsprotocol Filosofie en uitgangspunt Het POP-proces Het POP-proces is een ondersteund proces Doelgroep Wie begeleidt het POP en welke competenties moeten ze hebben? Wie begeleidt het POP? Welke competenties zijn vereist? Uitvoerende organisaties en verbonden organisaties in de gemeenschap 22 Inhoud 3 4 Beleidsimplicaties De POP: recht of plicht? Verdere uitrol van het POP Het belang van kwalitatieve POP Eigenaarschap van het POP 27 Bibliografie 29

5

6 Inleiding Competentieontwikkeling kreeg de voorbije jaren een centrale positie in het Vlaamse arbeidsmarktbeleid. Dit vanuit de idee dat de inzetbaarheid van werknemers op korte en lange termijn essentieel is voor een competitieve arbeidsmarkt. Inzetbaarheid zou de kansen op het verkrijgen van werk, het behouden van de huidige job of het verkrijgen van een nieuwe job verhogen. POP s of persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn instrumenten die hier toe moeten bijdragen. In het Pact 2020 wordt in dit kader gesteld dat elke werknemer recht heeft op een persoonlijk ontwikkelingsplan. Op dit moment is er echter geen overkoepelend POP-concept. Daarom lanceerde ESF een oproep sociale innovatie waarbij promotoren de nodige ruimte werd gegeven om via het ontwikkelen en proefdraaien van POP-trajecten te werken aan een overkoepelend POP-concept. In totaal experimenteerden 21 organisaties binnen 6 contexten met POP s. Het gaat om volgende contexten: schoolverlaters in een situatie van leren en werken, werknemers van bedrijven binnen een sector in transitie, werknemers binnen bedrijven in herstructurering, werkenden in een kwalificatiegerichte opleiding, armoede en sociale economie. Inleiding Het HIVA voerde flankerend een exploratief onderzoek waarbij een overkoepelend POP-concept werd ontwikkeld, in kaart werd gebracht welke effecten van een POP mogen verwacht worden en welke randvoorwaarden noodzakelijk zijn om tot een succesvolle POP-praktijk te komen. Daarvoor werden verschillende onderzoeksstappen doorlopen die elkaar wederzijds beïnvloeden: analyse van beleidsdocumenten, wetenschappelijke literatuur en internationale beleids- en managementliteratuur rond de POP s, interviews met beleidsmakers en stakeholders en 11 casestudies van ESF-projecten waarbij 25 projectuitvoerders en -verantwoordelijken werden bevraagd. Deze stappen hebben tot verschillende outputs 5

7 geleid: een analyse van het Vlaamse beleid, een reflectie over persoonlijke ontwikkeling, een screening van zowel wetenschappelijke als beleids- en managementliteratuur met betrekking tot de POP s en een beschrijving van een aantal POP-praktijken. Figuur 1 Outputs De verschillende outputs zijn in het rapport terug te vinden waarop deze management summary gebaseerd is (zie De Cuyper et al. 2012). 1 De outputs werden afgetoetst via een aantal feedbackmomenten met de verschillende ESF-promotoren en een stuurgroep POP samengesteld uit sociale partners, kabinetten Werk, Onderwijs, Sociale Economie, het departement Werk en Onderwijs, het ESF-agentschap, SERV en VDAB. Deze laatste stuurgroep valideerde het POP-concept. 6 Inleiding 1 Dit rapport is te downloaden op

8 1 POP-concept: definitie Op basis van beleidsdocumenten, gesprekken met stakeholders, een workshop met de sociale partners en bevindingen uit de internationale literatuur en de cases kwamen een aantal duidelijke basiskeuzes naar voor die richtinggevend zijn voor de verdere ontwikkeling van de POP s. We bespreken deze achterliggende keuzes om vervolgens tot een generieke definitie van een POP te komen. 1.1 Achterliggende keuzes Arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling Het POP waarvoor het concept in dit onderzoek wordt ontwikkeld, wordt gepromoot vanuit het arbeidsmarktbeleid. Daarom hebben we het concept persoonlijke ontwikkeling begrensd. In de context van het arbeidsmarktbeleid dient persoonlijke ontwikkeling geïnterpreteerd te worden als arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling. Het POP is dus bedoeld om de (her)intrede van het individu op de arbeidsmarkt te faciliteren, een stevige positie op de arbeidsmarkt te bezorgen of te behouden of een transitie naar een gepaste andere (liefst duurzame) job op een vlotte manier te maken. Dit sluit de elementen die eerder tot niet-arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling behoren niet uit, maar het is niet de bedoeling dat ze de kern vormen van het traject. hoofdstuk 1 POP-concept: definitie 7 Het POP kan betrekking hebben op de verschillende componenten van persoonlijke ontwikkeling: zelfexploratie, arbeidsmarktexploratie, competentieontwikkeling en het verhogen van loopbaancompetenties (zie Kuijpers, 2003). Dit laatste heeft dan zowel betrekking op specifieke vaardigheden als kunnen solliciteren, maar evenzeer op het verhogen van het zelfsturend vermogen van het individu of

9 wat begeleidsmatig de loopbaan in eigen handen nemen wordt genoemd. Een POP kan dus betrekking hebben op 1 component van persoonlijke ontwikkeling maar ook op alle 4 samen. Met deze keuze sluiten we aan bij de beleidsdocumenten waar naargelang het document de focus ligt op werkcompetenties, op loopbaancompetenties of op beide Ontwikkeling staat centraal In de literatuur over POP s komen 3 grote clusters van doelstellingen naar voor: ontwikkelen en leren, certificeren, selectie en beoordeling en documentatie. Binnen de Vlaamse beleidsteksten wordt impliciet de keuze gemaakt om POP s niet als een certificatie-/assessment-/beoordelingsinstrument te hanteren. Dit werd ook door de sociale partners bevestigd in de workshop in het kader van het POP-IWT project. In dit opzicht gaat het POP in Vlaanderen in essentie om ontwikkelen en leren. Het POP kan gezien de beleidsdoelstellingen dus niet verengd worden tot een documentatietool. De documentatiedoelstelling kan een middel zijn dat bijdraagt tot ontwikkelen en leren maar is geen primair doel van het POP. hoofdstuk 1 POP-concept: definitie Reflectie als kernelement Als kernelement van het POP schuiven we de reflectie door het individu naar voor. Deze keuze wordt ingegeven vanuit de beleidsdoelstelling om burgers hun loopbaan in eigen handen te laten nemen. In de verschillende beleidsdocumenten en uit de interviews met stakeholders blijkt dit de centrale doelstelling te zijn. Deze keuze om reflectie als kernelement naar voor te schuiven, sluit daarnaast aan bij de definities die we internationaal terugvonden: als er over 1 element overeenstemming is, dan is het dat een POP een minimale reflectie moet bevatten door het individu. Dit impliceert dus een actieve houding van het individu. Een voorbeeld maakt dit duidelijk. Als een HR medewerker binnen een bedrijf de competenties van een werknemer inschaalt via een test, een gapanalyse uitvoert ten aanzien van de vereiste competenties voor zijn/haar functie en er vervolgens een opleidingsplan aan koppelt, beschouwen we dit niet als een POP. Dit is een opleidingsplan. Als dit kadert binnen een bredere reflectie waarbij de werknemer met de HR medewerker nadenkt over zijn interne loopbaan, de coachee bewust wordt van het belang van de opleiding, beschouwen we dit wél als een POP. De cases wezen uit dat er gradaties zijn in reflectie van beperkt tot erg uitgebreid. Hoe beperkt de reflectie ook is, we zien het wel als een voorwaarde om tot een POP te komen. We voegen hier aan toe dat een begeleider dit kan ondersteunen en dit dus ook een ondersteunde reflectie kan zijn.

10 1.1.4 Het POP resulteert in een doel/optie en een actieplan Het unieke van het POP ligt in de koppeling tussen het reflexieve en het actiegerichte via een beslissing over een doel/optie. Een POP dient dus zowel een doel/optie als een actieplan te bevatten om dit te verwezenlijken. Er kunnen wel sterke verschillen zijn in het gewicht die het reflexieve en de actie krijgen binnen het POP. In dit opzicht kunnen we ook een onderscheid maken tussen een actiegerichte en een reflexieve POP. In het ene POP zal de focus liggen op de actie om bepaalde competenties te versterken, in de andere zal het reflectieproces een belangrijke rol spelen. Dit reflectieproces dient niet altijd uit te monden in een uitgebreid actieplan, tijdens de reflectie kunnen ook kleine tussendoelen met mini actieplannen worden opgemaakt Het POP is een (ondersteund) proces Arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling en reflectie staan dus centraal in het POP. Een POP is logischerwijs dus meer dan een plan of een document maar een proces waarbij men via een aantal stappen tot een beslissing of doelstelling komt dat via een plan wordt verwezenlijkt. Het gaat daarbij om een ondersteund proces, dit kan door ICT-tools en of door een begeleider of door een combinatie van beide. Binnen de internationale literatuur wordt het belang benadrukt van de inbedding van een POP binnen een gesprekscyclus. 1.2 Definitie: POP in Vlaanderen Rekening houdend met voorgaande keuzes komen we tot volgende generieke definitie van een POP. Onder POP verstaan we minimaal een ondersteund proces met als doel de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu te bevorderen. Een POP bevat volgende kernelementen: - een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties; - met als resultaat een doel/optie met betrekking tot de eigen loopbaan en/of competenties. Aan dit doel is een (opvolgbaar) actieplan gekoppeld; - de uitvoering van het actieplan; - een evaluatie van het plan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren en/of over het behalen van de vooropgestelde doelstellingen. 9 hoofdstuk 1 POP-concept: definitie We maken dus een onderscheid tussen het POP als proces dat via een aantal fasen wordt gerealiseerd en de minimale output van een POP namelijk een actieplan. Let wel niet elke stap in het proces dient ondersteund te worden. Zo kan het proces ondersteund worden tot en met het opmaken van het actieplan, waarna de verantwoordelijkheid verder bij het individu wordt gelegd.

11 Naast de minimale componenten kan een POP ook een meer uitgebreide invulling hebben (= POP+), meer bepaald: - een inventarisatie en documentatie van de competenties van het individu (bijvoorbeeld via een portfolio) en/of; - een inventarisatie en documentatie van de motieven en de wensen van het individu in verband met zijn loopbaan. 10 hoofdstuk 1 POP-concept: definitie

12 2 Tot welke effecten leidt een POP? Uit voorgaande werd duidelijk dat via een POP arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling wordt nagestreefd en dit via een POP-proces. Op basis van de gemaakte keuzes schetsen we in wat volgt de effecten die het POP zou moeten genereren via een effectenmodel. Een effectenmodel, ook wel veranderingsmodel genoemd, geeft de beleidstheorieën weer die de achterliggende redenering van beleidsmakers en/of andere stakeholders met betrekking tot een beleidsinitiatief. (zie De Peuter et al., 2007). Zo moet het effectenmodel naargelang de bron bijdragen tot levenslang leren, een grotere inzetbaarheid, meer zelfsturend vermogen van het individu,... Het effectenmodel brengt deze inzichten en overtuigingen in kaart, systematiseert ze en brengt er een causale logica in aan. Het effectenmodel in het kader van deze opdracht wordt specifiek opgesteld met evaluatiedoeleinden. Het effectenmodel werd opgesteld op basis van literatuur, cases, beleidsdocumenten en stakeholdersinterviews. Het werd afgetoetst bij de 20 ESF-projecten op een ESF-themawerking en door een extern inhoudelijke expert met betrekking tot (de effecten van) POP s en een expert met betrekking tot effectmodellen. 2 Het model vertrekt van het POP als beleidsactie. Vermits het POP in eerste instantie opgevat wordt als een proces wordt die beleidsactie onderverdeeld in 4 deelacties die overeenkomen met de fasen van het POP-proces: de analyse-fase, het opstellen van het actieplan, het uitvoeren van de acties door middel van informele en/of formele leeractiviteiten en de evaluatiefase. hoofdstuk 2 Tot welke effecten leidt een POP? 11 2 Het gaat respectievelijk om Simon Beausaert verbonden aan het department Educational Research and Development van de Maastricht University en Bart De Peuter verbonden aan het Instituut voor de Overheid (KU Leuven).

13 Het gevolg van de indeling van het POP in fasen is het feit dat er verschillende soorten effecten te onderscheiden zijn: 1. Zichzelf versterkende effecten leiden tot verhoogde zelfsturing Ten eerste heeft het POP-proces als geheel zichzelf versterkende effecten die uitmonden in een verhoogde zelfsturing van het individu. Met andere woorden, het individu neemt zijn loopbaan in handen. De loopbaan in handen nemen, is op zich geen einddoel of statisch effect van het POP-proces, maar eerder een proces dat deels overlapt met ons concept van persoonlijke ontwikkeling (cf. supra), en waarvan de componenten doorheen het POP-effectenmodel verschijnen: de eigen sterktes en zwaktes kunnen identificeren, de eigen keuzes kunnen motiveren, het verwerven van competenties op eigen initiatief, het uitvoeren van leeractiviteiten. hoofdstuk 2 Tot welke effecten leidt een POP? 12 Het gaat hier om een zichzelf versterkend causaal proces dat doorheen alle fasen loopt. Het POP-proces is in eerste instantie een begeleide gestructureerde reflectie. Door zijn reflectie beter te structureren leert het individu zichzelf beter kennen en dus zijn keuzes beter te staven, waardoor zijn zelfsturing toeneemt. Een verhoogde zelfsturing heeft op haar beurt gevolgen voor het beter structureren van reflectieprocessen. Vermits alle fasen gekenmerkt worden door een constante reflectie wordt de causale keten verschillende keren overlopen doorheen het POPproces. 2. Afzonderlijke effecten van elke fase Ten tweede zijn er de afzonderlijke effecten van elke fase. De analysefase heeft vooral als effect dat men inzicht krijgt in de eigen wensen en mogelijkheden, de eigen competenties en de mate waarin deze competenties afwijken van de gewenste situatie. Het komen tot deze inzichten gebeurt vaak door mini acties en mini actieplannen, bijvoorbeeld door het meegeven van oefeningen. Op basis hiervan wordt een bewuste keuze gemaakt voor bepaalde ontwikkelpunten. Die inzichten worden dan verwerkt in een actieplan, waardoor het individu de brug legt tussen zijn eigen reflectieprocessen en de acties die nodig zijn om die reflectie naar zijn dagdagelijkse realiteit over te brengen. De uitvoering van het actieplan mondt uit in de versterking van competenties en daardoor van de positie van het individu in de arbeidsmarkt (binnen zijn eigen job of ten aanzien van potentiële werkgevers). Let wel niet in elke praktijk zullen alle competenties versterkt worden. Naargelang het project of organisatie zal het meer of minder gaan om generieke, functionele of loopbaancompetenties. De (finale) evaluatiefase zorgt ervoor dat het individu verder reflecteert over zijn eigen leerprocessen, waardoor de kwaliteit van zijn leren toeneemt.

14 3. Effecten op het niveau van de organisatie De effecten van de POP s bevinden zich niet enkel op individueel niveau. Als het POP ingebed is binnen een organisatie dan kan het POP-proces ervoor zorgen dat organisaties inzicht krijgen in de competentienoden van hun werknemers, waardoor ze hun opleidingsbeleid gaan afstemmen en die noden. Een mogelijk effect is daarnaast ook dat men zicht krijgt op (interne) loopbaanwensen en op die manier komt tot een hogere retentie van werknemers. 4. Lineaire indirecte effecten Naast de zichzelf versterkende effecten van de POP s in termen van individuele zelfsturing kunnen we een aantal lineaire, indirecte effecten die pas op het einde van het proces zichtbaar worden en die we indelen in 2 categorieën (niet in de figuur). Enerzijds heeft het doorlopen van een POP gevolgen op individueel niveau; waarbij het zelfvertrouwen, de motivatie en de positieve houding van het individu ten opzichte van levenslang leren stijgen. Anderzijds hebben die individuele effecten ook gevolgen op het niveau van de maatschappij in termen van talentontwikkeling, inzetbaarheid, vlotte arbeidsmarkttransities en werkbaar werk. De indirecte effecten van het POP-proces in termen van transities in de arbeidsmarkt, talentontwikkeling en werkbaar werk, onder andere, zijn geïnspireerd door de beleidsdoelstellingen van het Vlaamse POP-beleid en het ESF-operationeel programma. 13 hoofdstuk 2 Tot welke effecten leidt een POP?

15 14 hoofdstuk 2 Tot welke effecten leidt een POP? Figuur 2.1 De indirecte effecten van het POP-proces

16 3 POP s: op welke manier vormgeven? Naast de vraag naar de te realiseren effecten is er de vraag naar de wijze waarop het POP-proces moet worden vormgegeven om tot de gewenste outputs en effecten te komen. Daarom hebben we op basis van de literatuur en de cases een blauwdruk ontwikkeld voor de POP-praktijk. Deze is gebaseerd op 6 componenten (zie Chen, 2005): - (1) de uitvoerende organisaties en de middelen die noodzakelijk zijn om de POP s te realiseren; - (2) het uitvoerend personeel en hun kwalificaties en competenties die noodzakelijk zijn om (in dit geval) een POP-proces te begeleiden; - (3) de verbonden organisaties en partners uit de gemeenschap. Hiermee wordt gedoeld op de organisaties wiens steun is vereist om het POP uit te voeren buiten de uitvoerende organisatie zelf; - (4) het interventie- en dienstverleningsprotocol. Het interventie en dienstverleningsprotocol omvat de filosofie van het project, de beoogde activiteiten en outputs en de wijze waarop de doelgroep wordt toegeleid; - (5) & (6) de (minimale) kenmerken van de doelgroep om in aanmerking te komen voor een POP en het belang dat de persoonlijke en sociale context daarin speelt. hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven? 15 De assumptie is dat als de beleidsinterventie wordt uitgevoerd zoals gepland de resultaten zoals voorgesteld in het effectmodel zullen volgen. Samenvattend kunnen we stellen dat het uitvoeringsconcept het wat en het hoe bevat, terwijl het effectenmodel de impact van de interventie in kaart brengt. In wat volgt doen we op basis van de cases en de literatuur een aanzet tot dergelijke blauwdruk. In de cases viel alvast op dat er naar uitvoeringsmodaliteiten en

17 knelpunten verschillende accenten werden gelegd naargelang het type project. Twee indelingen zijn daarbij relevant: - een eerste is het al dan niet nastreven van een externe transitie. In bepaalde cases was dit het geval (SBS, de scholen, Wonen en Werken,...) in andere dan weer niet (bedrijfscases). De sociale economie zit hier tussenin; - een tweede indeling is deze tussen projecten/organisaties waarbij de coachees voor langere of kortere tijd aan de organisaties zijn verbonden (scholen, bedrijven sociale economie) en projecten/organisaties waarbij dit niet het geval is. In dit laatste geval dient men extern te rekruteren (bv. SBS, ABVV,...). Dit is het onderscheid tussen POP s binnen de organisatie en buiten de organisatie. 3.1 Interventie en dienstverleningsprotocol hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven? Filosofie en uitgangspunt In de definitie werd al aangegeven dat ontwikkelen en leren centraal dient te staan in de POP s. In de praktijk zien we hiervan 2 invullingen naargelang een externe transitie al dan niet centraal staat. In de cases waar externe transities niet centraal staan (voornamelijk bedrijfscases) ligt de focus voornamelijk op wat we in ons conceptueel kader rond persoonlijke ontwikkeling competenties ontwikkelen hebben genoemd. Het gaat dan voornamelijk om het ontwikkelen van generieke en specifieke werkcompetenties. Voor arbeidsmarktexploratie lijkt er minder ruimte. Loopbaan ontwikkelen komt soms wel aan bod, maar dit betreft dan de interne loopbaan. Binnen deze cases vertrekt men dus vaak van bestaande functies, doet men een nulmeting en koppelt daar competentieversterkende acties aan. De uiteindelijke doelstellingen liggen in een beter functioneren van het individu binnen de organisatie. Dit zouden we een aanbodsgestuurde POP kunnen noemen. Binnen de organisaties en projecten waar een externe transitie centraal staat, vertrekt men eerder van het individu en zijn wensen binnen de bredere omgeving. Er is met andere woorden meer aandacht voor zelfexploratie, arbeidsmarktexploratie en loopbaanontwikkeling met bijzondere focus op het verhogen van het zelfsturend vermogen van de coachee. Binnen deze praktijken vertrekt men vanuit de wensen van het individu, het formuleren van doelen maakt er vaak deel uit van het proces. In deze context vertrekt men dus van de wensen van het individu los van de organisaties waar hij/zij al dan niet is tewerkgesteld. Dit zouden we de vraaggestuurde POP kunnen noemen.

18 De cases binnen de sociale economie nemen een middenpositie in en zijn onzes inziens eigenlijk vrij atypisch, zeker om een veralgemeend POP-concept op te kunnen enten. Enerzijds kent de sociale economie een bedrijfseconomische logica en is het van belang om medewerkers beter te laten functioneren in hun functie, anderzijds wordt ook steeds meer de focus gelegd op doorstroom (waardoor men telkens de beste werknemers verliest). In de sociale economie discussieert men dan ook over de vraag of het POP moet vertrekken vanuit de functie of breder vanuit het individu. Het verschil naar uitgangspunt heeft implicaties voor de eigenlijke invulling en voorwaarden voor een succesvolle POP-praktijk (cf. infra) Het POP-proces Binnen het POP-proces voorzien we 4 fases: een analysefase, een fase waarin opties worden afgebakend en een actieplan wordt opgesteld, een realisatiefase en een evaluatiefase. Deze fasen sluiten aan bij de vereenvoudigde POP-cyclus vooropgesteld door VDAB. Voortbouwend op de definitie dient het POP-proces als output een persoonlijk ontwikkelingsplan te hebben. Dit plan dient minimaal een sterkte/zwakte analyse te bevatten met daaraan gekoppeld een actieplan. Het actieplan zelf dient volgende elementen te bevatten: - ontwikkelpunt(en); - ontwikkelingsactiviteit(en); - hoe realiseren/waar en met wie; - timing; - resultaat. Het lijkt daarbij aangewezen dat de organisaties die een externe transitie beogen een meer uitgebreid document voorzien. Op een bepaald moment stopt de begeleiding immers en dan is het belangrijk dat de coachee zijn POP doorheen zijn loopbaan kan blijven gebruiken. Mogelijk kan dit voor bepaalde groepen ondersteund worden via een ICT-toepassing. 17 hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven? Exacte richtlijnen over hoe het POP-proces precies moet worden ingevuld, kunnen we gezien de grote diversiteit van contexten en doelgroepen niet geven. De belangrijkste richtlijn is dan ook dat een one size fits all aanpak niet werkt, zelfs niet binnen organisaties. Zo werden de ontwikkelde materialen in een buso-school door abo-jongeren als kinderlijk ervaren en door vola-jongeren niet. Daarom is

19 differentiatie belangrijk op intensiteit van ondersteuning, de wijze waarop ondersteund wordt en de gebruikte tools. hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven? 18 Bij de invulling van de POP-cyclus kunnen we volgende algemene richtlijnen meegeven: - in de organisaties die geen externe transitie nastreven, zijn competentieprofielen noodzakelijk om een POP-proces te kunnen opstarten; - de ontwikkelde tools voor de analysefase dienen niet enkel de situatie te analyseren maar het individu ook aan het denken te zetten, bewust te maken van competenties en mogelijkheden om op basis daarvan een bewuste keuze te maken. De meest aangewezen werkwijze is hier om opdrachten mee te geven met de coachee die dit dan later bespreekt met de coach. Hoe meer de verantwoordelijkheid voor het POP bij het individu kan worden gelegd, hoe beter; - de tools moeten voldoende aansluiten bij de eigenheid van de werknemers enerzijds, anderzijds moeten ze ook voldoende generiek zijn om sectoraal en doorheen de hele loopbaan bruikbaar te zijn; - het POP kan zowel betrekking hebben op on-the-job als op off-the-job leeractiviteiten; - een noodzakelijke voorwaarde voor het POP is dat er een aanbod is aan informele en/of formele leeractiviteiten en de tijd om hier aan deel te nemen. Indien dit niet het geval is, heeft de opstart van een POP weinig zin; - de doorlooptijd moet aangepast worden naargelang organisatie en context. In de ESF-cases gaat het van 2 maanden tot een jaar Het POP-proces is een ondersteund proces Zowel in de cases als de internationale literatuur wordt het belang benadrukt om het POP te ondersteunen. We vinden daarvoor volgende mogelijkheden terug: ICT-tools, een gesprekcyclus met begeleider, inleidende workshops of een combinatie hiervan. Binnen de internationale literatuur, maar ook binnen de bezochte cases wordt het belang benadrukt om het POP in te bedden binnen een gesprekscyclus. Omdat in onze definitie reflectie een kernelement is, lijkt dit ook noodzakelijk om het reflectieproces op gang te brengen. Het POP dient dus ingebed te worden binnen een gesprekscyclus. De vraag is dan hoeveel gesprekstijd hiervoor moet worden gerekend. Binnen de cases en de literatuur zien we een sterke differentiatie: van 2,5 uur in 1 ESF-case tot 25 uur binnen de Franse variant van de POP s (bilan de compétences). Naar duurtijd van gesprekken komen we op basis van de ESF-cases uit op gemiddeld 5,5 uur per POP-cyclus met een minimum van 2,5 uur tot een maximum van 8 uur gesprekstijd. Minimum gaat het om 2 gesprekken.

20 Er wordt opgemerkt dat een POP-cyclus ook niet te lang mag duren, omdat men anders blijft hangen in de analysefase en het actiegerichte van het POP verloren gaat. Daarnaast mag de gesprekstijd ook niet te kort zijn. In 1 case ging men uit van een gespreksduur van een half uur, dit heeft men moeten bijstellen tot 2,5 uur. Een vork van 2 tot 6 gesprekken en van 2,5 tot 8 uur ondersteunende gesprekken lijkt ons dan ook aanvaardbaar als algemene richtlijn. Er zal wel moeten gedifferentieerd worden naar doelgroep en het al dan niet nastreven van een externe transitie: - naar doelgroep wordt gesteld dat reflecteren met kansengroepen niet altijd evident is en dit het POP-proces soms vertraagt, als men met kansengroepen werkt zal er dus meer tijd noodzakelijk zijn; - als een externe transitie wordt nagestreefd zal er meer tijd noodzakelijk zijn voor de analysefase; - mogelijk zal ook de intensiteit van de ondersteuning verminderen als er een paar POP-cycli zijn doorlopen en het individu (1) het POP in de vingers krijgt en (2) zijn zelfsturend vermogen vergroot zodanig dat hij/zij zelf met het POP aan de slag kan. Niet elke fase dient daarnaast ondersteund te worden. Een minimale ondersteuning bij de analysefase lijkt echter aangewezen, in deze fase zal immers het zwaartepunt van de reflectie liggen. 3.2 Doelgroep De doelgroep voor de POP s bakenen we af tot alle burgers op beroepsactieve leeftijd die in aanmerking komen voor de arbeidsmarkt. POP s zijn met andere woorden ook bedoeld voor jongeren die zich nog niet op de arbeidsmarkt bevinden, maar die binnen afzienbare tijd de school zullen verlaten of jongeren die het werken nog combineren met leren. POP s zijn er ook voor mensen die hun baan (net) verloren hebben of die baan dreigen te verliezen. Uit de verschillende bronnen kunnen een aantal minimale instapvoorwaarden naar voor worden geschoven met betrekking tot de doelgroep voor een POP-begeleiding: - een zeker niveau Nederlands of een tolk/andere contacttaal zodat het mogelijk wordt een gesprek aan te gaan waarbij kan gereflecteerd worden over sterktes/zwaktes. Belangrijk is in dit opzicht ook dat het taalgebruik van de coach aansluit bij dat van de coachee; - het ontbreken van crisissituaties op (verschillende) levensdomeinen zodat er een gemoedsrust is om aan arbeidsmarktgerichte ontwikkeling te werken. Als 19 hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven?

21 iemand bijvoorbeeld dakloos is of wordt zal arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling geen prioriteit zijn, maar dient er eerst aan die randvoorwaarde te worden gewerkt; - een minimale capaciteit om te reflecteren. Reflexief vermogen is geen voorwaarde, maar het vermogen om dit te ontwikkelen moet wel aanwezig zijn. Deze minimumvoorwaarden spelen minder binnen bedrijven omdat dit vaak al voorwaarden zijn die belangrijk zijn bij de tewerkstelling zelf en al worden gehanteerd bij aanwerving. Een specifiek aandachtspunt betreft motivatie. Zowel in de literatuur als binnen de cases komt duidelijk naar voor dat de effecten van het POP groter zullen zijn als de coachee meer gemotiveerd is. Motivatie kan getriggerd worden doorheen het POP-proces. Anderzijds is het wel zo dat een minimale motivatie moet aanwezig zijn, als de coachee het nut van een POP niet inziet heeft een POP weinig zin. 3.3 Wie begeleidt het POP en welke competenties moeten ze hebben? hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven? Wie begeleidt het POP? Eerder stelden we al dat het POP best ondersteund wordt door een gesprekscyclus. De vraag wie deze gesprekken best opneemt, is minder evident. Om aan persoonlijke ontwikkeling te werken, is enige openheid en vertrouwen noodzakelijk, het is namelijk de bedoeling dat onder meer zwaktes en ontwikkelpunten worden benoemd. Een POP is weinig effectief als de coachee sociaal wenselijk antwoordt, zijn zwaktes verbergt en sterktes in de verf zet. In cases waar de coachee niet aan de organisatie is verbonden, is deze kwestie geen probleem, er zijn immers niet meteen belangen bij gemoeid. In andere cases is dit minder evident zeker als de coach ook de leidinggevende is die beoordeelt. In verschillende ESF-cases worstelde men met de vraag hoe beoordelen en ontwikkelen te ontkoppelen en dus over de vraag wie de POP-begeleiding moet uitvoeren, ook binnen de literatuur zien we hierover vrij veel discussie. In de literatuur en de cases vinden we zowel leidinggevenden, collega s, specifieke development medewerkers, als externe coaches terug als POP-begeleider.

22 Over wie nu precies moet begeleiden, kunnen we geen uitspraak doen. Bij de keuze van deze persoon is het vooral van belang dat (1) het reflectieproces niet verstoord wordt en (2) het de coachees niet weerhoudt om in te stappen. In dit opzicht zijn vele opties en oplossingen mogelijk: - indien er een vertrouwensrelatie is tussen leidinggevende en coachee kan de leidinggevende de POP-begeleiden. Best wordt dan wel de afspraak gemaakt om de informatie uit het POP niet te gebruiken binnen de evaluatie. Omgekeerd kan mogelijk wel; - de functies beoordelen - evalueren - ontwikkelen kunnen worden ontkoppeld. Volgende opties zijn mogelijk: - collega s-vrijwilligers worden opgeleid om het POP-proces te begeleiden; - binnen de HR dienst worden personen die niet instaan voor beoordeling ingeschakeld om de POP s te begeleiden; - een externe in te schakelen. In de schoolcontext wilde men bijvoorbeeld niet dat de leerkracht de POP s begeleidde, hier werd GTB als externe coach ingeschakeld; - in de sociale economie wordt vaak de evaluatie door de werkplaatsbegeleider/instructeur uitgevoerd, het POP-gesprek door de coach/trajectbegeleider; - het POP enkel betrekking laten hebben op competenties die niet geëvalueerd worden. In een bestudeerde school hadden de POP s bijvoorbeeld enkel betrekking op generieke competenties in plaats van functiespecifieke competenties waar men examen over had Welke competenties zijn vereist? Het begeleiden van het POP-proces vereist specifieke skills en competenties. We onderscheiden een aantal algemene competenties waarover elke POP-begeleider zou moeten beschikken, een aantal competenties die van belang zijn binnen organisaties die geen externe transities beogen (bedrijven, sociale economie) en een aantal competenties die van belang zijn bij organisaties die externe transities begeleiden. Algemeen: - actief luisteren; - gesprekstechnieken: vragen kunnen verhelderen; - de juiste coachingsstijl hanteren zodat de coach er in slaagt het reflectieproces bij de coachee in gang te zetten. Een belangrijke valkuil is dat de coach sturend optreedt en het POP voor de coachee invult; - boodschappen met betrekking tot ontwikkeling motiverend kunnen brengen, de motivatie van de deelnemer doorheen het proces hoog kunnen houden; - de verwachtingen van de coachee op een realistisch niveau kunnen brengen; 21 hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven?

23 - zicht hebben op het bestaande aanbod van competentieversterkende acties in Vlaanderen. Binnen een context die geen externe transitie nastreeft: - op de hoogte zijn van de vereiste competenties per functie; - kunnen observeren en inschalen van werknemers gegeven de vereiste competenties; - kunnen rapporteren van observaties. Binnen een context die wél externe transities nastreeft: - arbeidsmarktkennis: sectoren, functies, regelgeving rond tijdskrediet, loopbaanonderbreking,... ; - kennis van en kunnen werken aan generieke/sleutelcompetenties. hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven? Uitvoerende organisaties en verbonden organisaties in de gemeenschap Welke middelen zijn noodzakelijk om POP s binnen de organisatie te realiseren en welke partners zijn eventueel noodzakelijk? We onderscheiden 3 belangrijke elementen: 1. middelen: wat middelen voor de POP-begeleiding betreft kan een onderscheid gemaakt worden tussen middelen die noodzakelijk zijn om het project op te starten en middelen die noodzakelijk zijn om het te continueren. Om het project op te starten is een aanpak, methodiek en instrumenten noodzakelijk aangepast aan de doelen en doelgroep van de organisatie (cf. supra). Daarnaast dienen ook de POP-begeleiders getraind en opgeleid te worden. Hiervoor moet dus een ontwikkelingskost voorzien worden. In kleinere organisaties lijkt dit door gebrek aan schaalgrootte niet evident. Om het POP binnen een organisatie te continueren is vooral de personeelskost van belang. Deze zal onder meer afhangen van het aantal uren ondersteuning dat wordt geboden. Ook de kost voor overleg binnen de organisatie of eventueel met andere organisaties moet in dit kader in rekening worden gebracht; 2. betrokken partners: voor het doorlopen van de POP-cyclus zelf zijn geen andere organisaties noodzakelijk wanneer de coachee aan de organisatie is verbonden. Ze kunnen wel een meerwaarde betekenen (cf. GTB in het onderwijs). Indien dit niet het geval is, lijkt voornamelijk samenwerking met andere organisaties noodzakelijk om de toeleiding te verzorgen. Enkel toeleiden op basis van flyers, folders,... lijkt niet voldoende voor een (voorlopig) onbekend product. Belangrijk in dit kader is intermediairen te overtuigen van de meerwaarde van de POP;

24 3. bij organisatie interne POP s is de inbedding binnen bestaande structuren van belang. Het is van groot belang om een POP in bestaande organisationele structuren of instrumenten in te bedden maar ook tegelijkertijd om een duidelijk onderscheid te maken tussen POP s en andere instrumenten. In een bedrijfscontext blijken functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken het kanaal om de nood te detecteren aan een POP. Aan de andere kant is het van belang om het POP gescheiden te houden van andere instrumenten. In tegenstelling tot functionerings- en evaluatiegesprekken heeft het POP een individueel karakter dat onder meer een vrije reflectie op sterktes en zwaktes bevat. Omdat de reflectie werkelijk vrij zou zijn is het nodig om het POP te ontkoppelen van elke vorm van beoordeling. In dit opzicht zijn aparte POP-gesprekken aan te raden. Informatie en verwezenlijkingen met betrekking tot POP s kunnen wél aangekaart worden in evaluatie of functioneringsgesprekken. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van een showcase-pop, een selectie van het eigenlijke POP, dewelke enkel toont wat de werknemer ook daadwerkelijk met zijn/haar leidinggevende wil delen. 23 hoofdstuk 3 POP s: op welke manier vormgeven?

25

26 4 Beleidsimplicaties In wat volgt, schetsen we de beleidsimplicaties van de gemaakte keuzes. 4.1 De POP: recht of plicht? We hebben een duidelijke keuze gemaakt voor een ontwikkelingsgerichte POP. Het verplichten van deze POP aan individuen via het verplichten van organisaties om POP s in te voeren lijkt dan ook weinig aangewezen. Dit om 2 redenen. Ten eerste blijkt uit de literatuur dat het verplichten van een POP weinig effectief is, de resultaten op het vlak van ontwikkelen en leren zijn beperkt. Uit de literatuur blijkt ten tweede dat indien organisaties verplicht worden een POP aan al hun werknemers op te leggen dit vaak als een louter formele procedure wordt beschouwd. Als er bovendien nog eens financiële middelen zijn verbonden aan het al dan niet afnemen van POP s, bestaat het gevaar dat organisaties en professionals zich richten op makkelijk meetbare aspecten van de POP s zoals het invullen van competentielijsten, actieplannen en dat het stimuleren van reflectie, het zelfsturend maken van personen naar achter verschuift, dit is namelijk moeilijk of niet meetbaar. Dit lijkt ons een sterke uitholling van het POP-concept. In dit geval kan dan beter worden geopteerd voor een verplicht opleidingsbeleid binnen organisaties, competenties worden ook versterkt en het kost minder geld, de begeleidingstijd om het individu tot reflectie te brengen, dient dan immers niet te worden gerekend. hoofdstuk 4 Beleidsimplicaties 25 Anderzijds blijkt uit de literatuur wel dat de POP s als vrijwillige activiteit riskeert om ten prooi te vallen aan zelfselectie waarbij individuen die het meest ondersteuning nodig hebben niet participeren. Een specifiek stimulerings- en toeleidingsbeleid zal voor deze groep dan ook noodzakelijk zijn.

27 4.2 Verdere uitrol van het POP Bij de verdere uitrol van het POP dient een onderscheid te worden gemaakt tussen contexten waar de overheid een specifiek model van POP kan opleggen en aan organisaties en contexten waar men de (bottom-up) ontwikkeling van het POP enkel kan faciliteren. Voor bedrijven maar ook andere organisaties kan gedacht worden aan een faciliterend bottom-up beleid via een open architectuur waar een algemeen concept van het POP duidelijk wordt omschreven en conceptueel onderbouwd, er tools, instrumenten en ondersteuning ter beschikking worden gesteld, maar de praktische organisatie en implementatie wordt overgelaten aan de organisatie zelf. hoofdstuk 4 Beleidsimplicaties 26 Deze manier van werken is op dit moment van toepassing in het beleidsdomein onderwijs (scholen functioneren op dit vlak immers autonoom). Wat specifiek voor onderwijs van belang is en waar de overheid wel invloed op kan hebben, zijn de aanduiding en financiering van actoren die betrokken (kunnen) worden (zoals de centra voor leerlingenbegeleiding of professionals aangesteld binnen de scholen) en de randvoorwaarden voor de inschakeling van derden in het onderwijs bij het werken met POP s. Dat laatste is vooral van belang wanneer het POP eerder gericht is op toeleiding naar de niet-reguliere arbeidsmarkt en gespecialiseerde begeleiding en specifieke expertise aangewezen is. Verder onderzoek is aangewezen om na te gaan vanaf welke leeftijd (rekening houdend met de onderwijsvorm) men kan werken aan arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling via een instrument zoals het POP. In onderwijs begint men sowieso al vroeg te werken aan vaardigheden die noodzakelijk zijn voor persoonlijke ontwikkeling (leren kiezen, leren plannen, reflecteren), maar een arbeidsmarktgericht POP dient daarvan onderscheiden te worden en een expliciete plaats te krijgen. Naar begeleidingscontext lijkt het niet aangewezen het POP als een apart instrument in de markt te zetten naar de burger. Het POP is geen evident concept en niet evident om te situeren ten aanzien van begeleidingsvormen als LBB, trajectbegeleiding, outplacement,... Daarom lijkt het eerder aangewezen om in (eerste instantie) het POP in te bedden als optioneel instrument binnen bestaande begeleidingsvormen. Het lijkt daarnaast ook belangrijk het POP niet los te zien van bestaande instrumenten voor de financiering van competentieversterkende acties, zoals Betaald Educatief Verlof en opleidingscheques: deze kunnen worden aangewend om de activiteiten uit het actieplan te helpen uitvoeren. Daarnaast bestaat dus ook de mogelijkheid om sectorfondsen in te schakelen als mogelijke financierders van opleidingsactiviteiten op vlak van de POP s. In dit opzicht lijken sectoren (de

28 sectorfondsen) de meest aangewezen ingangspoort als het om de implementatie van POP s binnen bedrijven gaat. 4.3 Het belang van kwalitatieve POP Bij verder uitrol dienen niet enkel de POP-cyclus en de ICT-matige aspecten benadrukt te worden. Om de kwaliteit van het POP te garanderen is een algemeen kader noodzakelijk. Meer specifiek gaat het dan onder meer om: - het duidelijk omschrijven van de stappen waaruit een POP bestaat. Dit kan worden gedaan door de POP-definitie duidelijk vast te leggen in een regulerend kader; - omdat het bevorderen van reflectie moeilijk kan gecontroleerd worden, heeft het weinig zin om processen sterk te gaan standaardiseren. Vooral het standaardiseren van vaardigheden lijkt van belang. Het omschrijven van een aantal minimale competenties voor de POP-begeleider en het voorzien van trainingen in dit kader lijkt dan ook aangewezen; - het voorzien van een zekere tijdsduur om een gesprekscyclus te kunnen doorlopen. Een POP zonder tijd en middelen voor gesprekken, lijkt immers weinig zinvol. 4.4 Eigenaarschap van het POP Een belangrijk element in het POP-proces betreft de eigendom van het einddocument en over het algemeen van de informatie betreffende het POP-proces. Daaromtrent rijzen er een aantal belangrijke vragen: Indien een werknemer zijn werkgever verlaat, mag hij zijn POP meenemen? Heeft een werkgever toegang tot de POP s van zijn werknemers in een bedrijfscontext? Welke zijn de regels betreffende de overdracht van informatie bij externe POP s? Mogen werkgevers POP s vragen bij sollicitaties? We geven een antwoord hieromtrent aan de hand van het Franse voorbeeld: in Frankrijk, waar POP s (bilans de compétences) gebaseerd zijn op een streng regulerend kader, behoort het POP-proces tot de individuele werknemer. De informatie daaromtrent is strikt vertrouwelijk (er bestaan sancties bij het niet-nakomen van de regels daaromtrent) en mag enkel doorgegeven worden aan de werkgever of derde partijen indien de werknemer zijn expliciete toelating daarvoor verleent. Hetzelfde principe (POP als eigendom van het individu) vinden we terug bij een groot aantal cases. 27 hoofdstuk 4 Beleidsimplicaties Zonder de exacte overname van het Franse systeem, bevelen we aan om de eigendom van POP s te koppelen aan individuen. Dit is echter geen absolute voor-

29 waarde: zoals in het geval van de POP s binnen het buso werd aangegeven, beschikt niet elk individu over de capaciteit om het eigen POP te beheren. Daarom pleiten we voor een benadering waarbij individuele eigendom de regel wordt, behalve in die gevallen waarbij het individu niet over de capaciteiten beschikt om die eigendom effectief uit te oefenen. 28 hoofdstuk 4 Beleidsimplicaties

30 Bibliografie Beausaert S.A.J. (2012), De lerende werknemer ontpopt: Waarom, waarvoor en hoe een Persoonlijk Ontwikkelingsplan gebruiken op de werkvloer, in P. De Cuyper, K. De Rick & M. Gonzalez Garibay, Persoonlijke ontwikkelingsplannen: concept en implementatie. Lessen uit wetenschap en praktijk, HIVA-KU Leuven, Leuven. Chen T. (2005), Practical Program Evaluation: Assess and Improve Program Planning, Implementation, and Effectiveness, Sage, Thousand Oaks, CA. De Cuyper P., De Rick K. & Gonzalez Garibay M. (2012), Persoonlijke ontwikkelingsplannen: concept en implementatie. Lessen uit wetenschap en praktijk, HIVA-KU Leuven, Leuven. De Peuter B., De Smedt J. & Bouckaert G. (2007), Handleiding beleidsevaluatie: deel 1: evaluatiedesign en management, SBOV, Leuven, 213 p. Kuijpers M. (2003), Loopbaanontwikkeling. Onderzoek naar competenties, Twente University Press, Enschede. 29 Bibliografie

31 Beeld voorzijde Shutterstock ( Ilin Sergey ) In Pact 2020 wordt gesteld dat elke werknemer in 2020 recht moet hebben op een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Het POP wordt daarbij als een instrument gezien om de inzetbaarheid te verhogen. Het POP is echter een concept met vele gezichten. Vanuit de beleids makers was er dan ook de vraag naar een eenduidig overkoepelend concept dat breed toepasbaar is binnen het arbeidsmarktbeleid. Daarom lanceerde ESF een oproep sociale innovatie waarbij 21 promotoren de nodige ruimte werd gegeven om via het ontwikkelen en proefdraaien van POP-trajecten te werken aan een overkoepelend POP-concept. Het HIVA voerde, in opdracht van ESF, een flankerend exploratief onderzoek via casestudies en literatuurstudie met als doel een over - koepelend POP concept te ontwikkelen. Deze management summary bevat de resultaten van het onderzoek: een definitie van een overkoepelend POP-concept, de te verwachten effecten van een POP, de noodzakelijke randvoorwaarden om tot een succesvolle POP-praktijk te komen en enkele beleidsaanbevelingen. De publicatie waarop deze management summary is gebaseerd, bevat eveneens een analyse van Vlaamse beleidsdocumenten en internationale beleids- en managementliteratuur rond POP's als de beschrijving van een aantal cases waarbinnen de POP's werden geïmplementeerd. Peter De Cuyper, socioloog, is als onderzoeksleider verbonden aan de onderzoeksgroepen arbeidsmarkt en armoede en integratie van het HIVA-KU Leuven. Katleen De Rick, sociologe, is als onderzoeksleider verbonden aan de onderzoeksgroepen arbeidsmarkt en onderwijs en levenslang leren van het HIVA-KU Leuven. Montserrat González Garibay, politicologe, is als senior onderzoeker verbonden aan het HIVA-KU Leuven.