Seminarie ondernemingsplan. 13 november Getuigenis vanuit het departement Economie, Wetenschap en Innovatie

Transcriptie

1 Seminarie ondernemingsplan 13 november 2015 Getuigenis vanuit het departement Economie, Wetenschap en Innovatie

2 Presentatie is opgebouwd rond een aantal vragen die ons werden voorgelegd door de initiatiefnemers

3 1. Totstandkoming interne aanpak dialoog met het kabinet Bottom up proces binnen het departement, rekening houdend met te realiseren aspecten uit Regeerakkoord, Beleidsnota s, Beleidsbrieven, KTP. Voor het eerst integratie ondernemersplan en managementovereenkomst naast beleidsaspecten ook aandacht voor dagdagelijkse werking (beheers- en staffuncties). Management legt prioriteiten vast en terugkoppeling naar de afdelingen. Werkoverleg tussen kabinet en de volledige directieraad. Definitieve oplijsting. IF VR

4 2. Structuur van het ondernemingsplan 1. Missie Visie van het departement 2. 6 SD s 21 OD s 90 dossierfiches Bijlagen: 3. Lijst van indicatoren: indicatoren gekoppeld aan SD s en OD s en efficiëntie-indicatoren 4. Uitgavenbegroting van EWI 5. Lijst van EWI-vertegenwoordigers in federale en supranationale gremia 6. Audit-Vlaanderen: rapport over maturiteitinschatting departement 7.Recentste personeelsplan 8. Afkortingenlijst = 200 blz., A4

5 2. Structuur van het EWI-ondernemingsplan? Volgens welke afwegingen? JOP is opgehangen aan SD s en OD s (zie ook missie en visie van het departement). Volgorde binnen oplijsting is niet neutraal: belangrijkste acties eerst zoals afgesproken met kabinet. Krijgen voorrang bij prioritering. Kerntakenplan nog niet volledig verwerkt omdat nog niet af. Werken met fiches geven totaalbeeld van project (verantwoordelijken, mijlpalen, budget ). Voordeel van deze werkwijze verplicht na te denken over alle aspecten van het project. Voorbeeld van fiche: zie volgende dia

6

7 3. Hoe komen tot goede doelstellingen en acties, indicatoren en normen? GPV(Goede Praktijk Voorbeeld): OD s zijn uitgewerkt met projecten. GPV: OD s met meetbare indicatoren (mijlpalen, kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren). Komen tot stand door intens overleg binnen directieraad (extra vergaderingen). Afweging tussen aanwezige kennis in de afdelingen, te behalen targets, en haalbaarheid ervan. Maar ook zaak van voortschrijdend inzicht en try and error! Samenleving staat niet stil tijdens de legislatuur; ook beleid kan worden bijgestuurd.

8 4. Welke afwegingen speelden om indicatoren al dan niet te koppelen aan OD s dan wel projecten/processen? 1. Doelstellingen moeten gerealiseerd worden! Dus niet iets theoretisch. 2. Om telkens te weten hoever we staan in het realiseren nood aan indicatoren op alle niveau s. 3. Afweging tussen indicator (= te behalen) of kengetal (dept heeft te weinig rechtstreekse impact op delen van de doelstelling).

9 5. Op welke manier aandacht voor doelstellingen kwalitatief van aard en die niet louter peilen naar kwantiteit? GPV: Er zijn doelstellingen met indicatoren waaraan ook kwaliteitsvereisten verbonden zijn. Voorbeeld tijdige oplevering in volgende fiche (omschrijving van de actie is hier weggelaten)

10

11

12 Ander voorbeeld van kwalitatieve indicatoren: zie volgende dia onder Output (resultaten)

13

14

15 5. Op welke manier aandacht voor doelstellingen kwalitatief van aard en die niet louter peilen naar kwantiteit? Niet onbelangrijke opmerking: Kwaliteit is inherent aan werking van een departement en impliciet verwerkt in de doelstelling Slechte kwaliteit leveren is geen optie, zelfs als dat betekent dat kwantitatieve doelstelling niet wordt gehaald.

16 6. Welke ervaringen met formuleren van doelstellingen gericht op prestaties en effecten? GPV: er zijn indicatoren die peilen naar prestaties en effecten. Expliciete toevoeging indicatoren die expliciet peilen naar beleidsimpact. Maar ook terug te vinden in de formulering van doelstellingen (zie volgende dia s: voorbeeld van formulering optimaliseert in OD en in fiche). Bewust gekozen om poging te doen te meten en weten wat maatschappelijke impact is van de werking van het departement.

17

18

19

20 7. Hoe personeelsinzet en budget te koppelen aan specifieke doelstelling en/of projecten/processen? GPV: Er is overal koppeling gemaakt met personeelsinzet en budget. Per fiche berekening hoeveel VTE inzet dit vergt en de vertaling ervan in budget (volgens standaarden VO). Dwingt management tot prioritering van inzet middelen. Oefening plaatst management met voeten op de grond. Maar ook koppeling aan efficiëntie-indicatoren (samenwerken, personeel, radicaal digitaal, werkingsmiddelen) Voorbeeld koppeling VTE/kostprijs in volgende dia

21

22 8. Hoe wordt ondernemingsplan gebruikt in relatie met de minister en zijn/haar kabinet? Na akkoord minister over JOP ( is ook planningsdocument leidend ambtenaar!), hoofdzakelijk werkinstrument voor het departement. Tussentijdse evaluatie: minimum twee keer per jaar (conclaaf directieraad op Away days ). Bepaalde fiches wel gehanteerd bij geregeld werkoverleg kabinetadministratie.

23 9. Hoe verloopt de opvolging van het JOP intern (administratie) en extern (kabinet)? Intern: - opvolging minimum twee keer per jaar door management (zie ook hiervoor); - medewerkers/dossierverantwoordelijken rapporteren ook regelmatig aan de afdelingshoofden (via een opvolgingstool waaruit regelmatig rapporten worden getrokken). Extern: - het document als geheel wordt gebruikt bij de evaluatie van de SG.

24 10. Nut van het JOP voor de organisatie? Op welke manier gebruikt door het departement? Zie eerdere algemene vermelde elementen vinger aan de pols (bv met tussentijdse evaluaties. Voor de afdelingshoofden en dossierbehandelaars: fiches worden toegevoegd (of verwerkt) in de planningsdocumenten en gehanteerd bij de evaluaties.

25 11. Welke moeilijkheden ervaart dept inzake opmaak en opvolging van het JOP? Mogelijke oplossingen? Realiteit haalt de planning vaak in en vergt nodige ruimte om het JOP bij te sturen waar nodig, bv. naar aanleiding van kerntakenplan en verschuiven taken tussen departement en agentschappen, maar ook de gevolgen van de fusies binnen het beleidsdomein. Indicatoren opmaken is geen eenvoudige opdracht en ondersteuning daarbij zou wenselijk zijn. Hoe die ondersteuning eruit moet zien nog geen duidelijk zicht op. Koppeling aan het kerntakenplan en meerjarenbegroting blijft eveneens een uitdaging. Vertaling naar de opvolgtool Traject het WEWI -aspect. Vaak ontbreekt politieke wil om op ernstige wijze om te springen met een ondernemingsplan.