Inzichten voor uw beloningsbeleid in 2019

Transcriptie

1 Inzichten voor uw beloningsbeleid in 2019 Whitepaper Nationaal Beloningsonderzoek 2018

2 Voorwoord Met veel plezier presenteren wij de nieuwe editie van het Nationaal Beloningsonderzoek Dat doen we voor de 23 e keer, en we doen dat net als vorige edities in het format van een whitepaper. Wij hebben ook dit jaar weer veel gegevens op belonings- en arbeidsvoorwaardengebied in Nederland verzameld, geanalyseerd en geïnterpreteerd. In deze whitepaper worden de resultaten kort en krachtig gepresenteerd, met verschillende interessante uitstapjes naar ontwikkelingen op de Nederlandse arbeidsmarkt en bijdragen van verschillende professionals. De whitepaper Nationaal Beloningsonderzoek 2018 is samengesteld door belonings- en arbeidsvoorwaardenspecialisten van Human Capital Group. We hebben onze uiterste zorg besteed aan de verwerking, analyse en redactie van alle salaris- en arbeidsvoorwaardelijke data, zodat u kunt vertrouwen op een correcte en betrouwbare weergave in dit beloningsrapport. De whitepaper is geschreven voor zowel managers als medewerkers die geïnteresseerd zijn in het onderwerp belonen, als de HR-specialisten die het rapport gaan gebruiken in hun werkveld. Wij vertrouwen erop dat het rapport een bijdrage levert aan de effectiviteit van het beloningsbeleid van uw organisatie. Utrecht, Januari 2019 Human Capital Group Radboud van Hal, Directeur Luuk Schartman, HR Consultant Jan Tjerk Boonstra, Principal Consultant 2

3 Wat verdien jij? Scène 1: San Francisco Twintig jaar geleden zat ik aan een grote ronde tafel in een restaurant in San Francisco. Ik was er op uitnodiging van een groot IT-bedrijf en we hadden de hele dag nogal saaie presentaties moeten doorstaan. In het restaurant kwam weliswaar de wijn op tafel, maar de presentaties gingen gewoon verder (alleen dan nu zonder powerpoint). Het maakte mij enigszins baldadig, en na een paar glazen uitstekende Californische wijn begon ik mijn tafelgenoten uit te horen over wat ze eigenlijk verdienden, daar bij dat saaie IT-bedrijf. What do you earn? Ik was altijd in de veronderstelling dat Amerikanen daar heel open in waren, maar niets bleek minder waar. Hoe ik ook doorvroeg, ik kreeg geen antwoord. Maar ik heb me wel vermaakt. Scène 2: Den Bosch Vijf jaar geleden gaf ik een presentatie voor studenten van een hogeschool. Ik vertelde het verhaal van Finext, waar medewerkers hun eigen salaris mogen bepalen. Goh, zei een stevige jongen met een Brabantse tongval, als ik dat mocht, dan zou ik een miljoen vragen. Nee, zei ik, dat zou je niet doen. Omdat je collega s precies kunnen zien wat jij verdient. En als jij een miljoen vraagt, dan krijgt de rest minder en dan zou jij je niet prettig voelen. Sterker nog: mensen vragen eerder minder dan meer, minder in elk geval dan wanneer ze zouden onderhandelen met een medewerker van HR. Beloning is en blijft een interessant onderwerp, vooral voor de sociaal wetenschapper die de mens en zijn culturele constructen tot onderzoeksgebied heeft gemaakt. Toon mij uw beloning (of niet) en ik vertel u hoe uw samenleving is ingericht. Daarbij vallen een aantal dingen op: - wat Ralph Hamers van ING en zijn collega-bestuurders bij andere grote bedrijven verdienen (te veel), is algemeen bekend. Hetzelfde geldt voor presentatoren bij de publieke omroep en bijvoorbeeld topvoetballers. - wat een onderwijzer op een basisschool krijgt aan salaris (te weinig) is ook geen geheim. De meeste professionals die Nederland draaiende houden, van verpleegkundige en leraar tot schoonmaker en politieman, worden netjes beloond volgens een algemeen geldende cao waar om de zoveel jaar stevig over onderhandeld wordt. - maar iedereen die daar tussenin zit, van manager en ict er tot reclamemaker en directeur, bevindt zich in een soort grijs gebied waar geheimzinnigheid en opportunisme hoogtij vieren. Je collega of buurman vragen wat hij iedere maand opstrijkt, is in deze kringen not done. Het is er ieder voor zich, en als je er toch achter mocht komen dat je collega meer verdient dan jij, is dat vaak aanleiding om naar je baas te stappen om opnieuw over jouw salaris te onderhandelen. Jan is echt niet beter dan ik. Waarom verdient hij dan wel veel meer? Waarschijnlijk omdat Jan beter kan onderhandelen. Oh, ik wist niet dat dat ook een functie-eis was. 3 En zo jagen we onszelf en elkaar op in een race to the top die vooral ten koste lijkt te gaan van de mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt,

4 waar nul-urencontracten en gedwongen zzp erschap troef zijn en waar mensen inmiddels twee banen moeten hebben om de huur te kunnen betalen. Is dat het soort samenleving dat wij met elkaar willen zijn, of mag het allemaal wel wat gelijker en eerlijker? Het is bekend dat mensen niet gelukkig worden van geld, althans niet boven een bepaald bedrag, zo n euro per jaar (anderhalf keer modaal). Andersom geldt trouwens wel: als je te weinig geld hebt om de rekeningen te betalen, dan kun je daar behoorlijk van in de stress raken en ongelukkig van worden. Als het hoogste doel van een samenleving nou eens niet een zo hoog mogelijk bruto nationaal product, maar een zo hoog mogelijk bruto nationaal geluk zou zijn, wat zou je dan kunnen doen om dat te realiseren? Ik denk dat het in elk geval enorm zou helpen als alle salarissen van iedereen transparant zouden zijn. Dan zouden we in één oogopslag kunnen zien dat de leraar en de verpleegkundige veel te weinig verdienen, en de manager en ict er te veel. Tenzij het onze droom is om over twintig jaar perfect gemanagede en volledig geautomatiseerde scholen en verpleeghuizen te hebben, waar onze kinderen niets meer leren en onze ouderen liefdeloos door een robot worden gevoerd en gewassen. Dus: wat verdien jij? Door: Ben Kuiken Ben Kuiken is organisatiefilosoof, publicist, auteur van diverse boeken (als De laatste manager ) en grondlegger van nieuw organiseren. 4

5 Het Nationaal Beloningsonderzoek Het Nationaal Beloningsonderzoek (NBO) is een jaarlijks onderzoek naar salaris en arbeidsvoorwaarden dat onder Nederlandse werkgevers uit alle sectoren (profit en non-profit) wordt gehouden. Het NBO bestaat uit: Een onderzoek naar arbeidsvoorwaardenregelingen en beloningsbeleid. Een onderzoek naar de feitelijke beloning van specifieke functies. Deelnemers aan het onderzoek ontvangen als tegenprestatie voor het delen van hun gegevens een kosteloze persoonlijke benchmarkrapportage. Wie deden mee in 2018? Aan het onderzoek wordt meegedaan door veel kleine tot middelgrote organisaties met een omvang tussen 30 en 1500 medewerkers en een jaaromzet van miljoen euro. Hieronder staat een tabel met de sectoren waaruit de deelnemers van 2018 afkomstig zijn. Sector Aandeel 2018 Industrie 20% Handel 18% Techniek 16% ICT 16% Zakelijke advisering 8% Overige sectoren 7% Overige zakelijke diensten 4% Personeelsdiensten 4% Transport en logistiek 4% Financiële diensten 3% TOTAAL 100% Tabel 1: deelnemende bedrijven verdeeld naar sector 5

6 Hoe beloont Nederland? 1. Salarisstijging We maken bij salarisstijging onderscheid tussen collectieve en individuele stijging. Als iedere medewerker, ongeacht beoordeling of functie, hetzelfde percentage salaris erbij krijgt, spreken we van een collectieve stijging of salarisindexatie. Ook een aanpassing van de salarisstructuur, zoals de ophoging van een minimum en maximum schaalsalaris, wordt als collectieve stijging gezien. Collectieve stijging Van alle Nederlandse bedrijven in dit onderzoek kent 20% geen collectieve stijging. De groep die wél een collectieve verhoging jaarlijks doorvoert, is onder te verdelen in bedrijven die verplicht de cao- indexatie volgen (39%) en bedrijven die zelfstandig een eigen keuze maken hoe zij de collectieve verhoging doorvoeren (bijvoorbeeld omdat ze niet onder een cao vallen). In de grafiek hiernaast worden de factoren die ten grondslag liggen aan de collectieve salarisstijging getoond (zie grafiek 1). Individuele stijging De individuele stijging hangt vaak af van de beoordeling of het functioneren van de medewerker, maar ook een automatische periodiektoekenning is strikt genomen een individuele stijging. Deze toekenning kan uitblijven bij een bepaalde performance en/of indien het salaris het schaalmaximum heeft bereikt. Factoren collectieve salarisstijging BENCHMARKGEGEVENS VRIJWILLIGE CAO INDEXATIE BUDGET/WINSTONTWIKKELING LOON/PRIJSINDEXATIE 11% 11% Grafiek 1: factoren die een rol spelen bij bepaling collectieve stijging (indien geen cao). 27% Grafiek 2: factoren die een rol spelen bij bepaling individuele stijging. 36% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Factoren individuele salarisstijging BUDGET/WINSTONTWIKKELING LEEFTIJD/ERVARING FUNCTIE/SCHAAL BENCHMARKGEGEVENS SAMENHANG ANDERE SALARISSEN OORDEEL LEIDINGGEVENDE BEOORDELING MEDEWERKER 19% 33% 35% 37% 60% 62% 87% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ongeveer 6% van de Nederlandse bedrijven geeft aan geen individuele stijging te kennen. Bij alle andere organisaties wordt de individuele stijging bepaald aan de hand van onderstaande factoren (zie grafiek 2). 6

7 Gemiddeld stijgingspercentage 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% Ontwikkeling loonstijgingscomponenten gerealiseerd (totaal) gerealiseerd (collectief) voorspeld in voorgaande jaar (totaal) voorspeld in voorgaande jaar (collectief) Grafiek 3: hoogte gemiddelde salarisstijging per medewerker en collectieve component Zoals de grafiek toont, is de laatste jaren de salarisstijging procentueel toegenomen: voor 2018 komt deze zelfs op 3,6% uit. De collectieve component vormt meestal minder dan de helft van de totale stijging, voor 2018 komt deze neer op 1,3%. Ook stijgt de collectieve component de laatste jaren minder sterk dan de totale salarisstijging. De trend die wij zien, is dat de individuele salarisstijging aan belang wint ten opzichte van de collectieve stijging (individuele component: 1,7% in 2016, 2% in 2017 en 2,3% in 2018). 2. Variabele beloning Naar eigen opgave kent ongeveer 5% van de Nederlandse bedrijven geen variabele beloning. Bedrijven met variabele beloning kennen verschillende vormen, namelijk een individuele bonus (in 80% van de gevallen), winstdeling/collectieve bonus (37%), team- of groepsbonus (25%) en aandelen of opties (2%). Bij 59% van de Nederlandse bedrijven die variabele beloning kent, komen alle medewerkers in aanmerking voor variabele beloning. Bij de overige 41% gaat het om specifieke groepen medewerkers (zoals sales, business development, MT, directie). Bij Nederlandse bedrijven spelen de volgende factoren mee bij de bepaling van (de hoogte van) de variabele beloning. BEDRIJFSRESULTAAT INDIVIDUELE TARGETS/DOELEN INDIVIDUELE BEOORDELING Bepalende factoren TEAMPRESTATIE DISCRETIONAIR 22% 31% 67% 67% 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Grafiek 4: bepalende factoren (hoogte) variabele beloning 7

8 Mobiliteitsbudget Dit jaar geeft 8% van de bedrijven aan dat medewerkers kunnen beschikken over een mobiliteitsbudget. Dat is ongeveer hetzelfde als vorig jaar (9%). Een mobiliteitsbudget is een jaarlijks budget, dat qua volume vergelijkbaar is met de werkgeverskosten van een leaseauto. De achterliggende gedachte is dat de steeds langere reistijden een negatieve invloed hebben op de werknemerstevredenheid en een mobiliteitsbudget kan hier in positieve zin aan bijdragen. Bovendien biedt het een verdergaande vorm van flexibiliteit voor de medewerker. Naar verwachting zal de toekenning van een mobiliteitsbudget de komende jaren fors gaan toenemen. 3. Reiskostenregeling Leaseautoregeling Van de Nederlandse bedrijven hanteert 88% voor een bepaalde groep medewerkers een leaseautoregeling. Een leaseauto wordt toegekend op basis van bijvoorbeeld: - functionele toekenning, als de aard van de werkzaamheden de noodzaak van een leaseauto met zich meebrengt (38%); - arbeidsvoorwaardelijke toekenning, als de leaseauto onderdeel is van het beloningspakket (6%); - een combinatie van bovenstaande grondslagen (56%). 8

9 4. Opleiding Ongeveer de helft (44%) van alle Nederlandse bedrijven reserveert een specifiek budget voor opleiding en ontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm van een totaalbudget (76% van voorkomende gevallen), in de vorm van een percentage van de loonsom (16%) of een persoonlijk opleidingsbudget (8%). De overige 56% van bedrijven biedt wel opleidingen aan, maar zonder dat hiervoor specifiek begroot is. Bedrijven die een deel van de loonsom reserveren, hanteren een percentage dat gemiddeld uitkomt op 3%, terwijl bedrijven die een totaalbudget hanteren, gemiddeld per medewerker uitkomen op een bedrag van 770. Bij een salaris rond zijn deze twee gelijkwaardig. De bedrijven die geen specifieke reservering voor opleiding kennen, maken daarbij verschillende overwegingen (zie grafiek 5). GELD VOOR OPLEIDINGEN MOET UIT HET ALGEMENE BUDGET/AFDELINGSBUDGET KOMEN VOOR VERPLICHTE OPLEIDINGEN/CURSUSSEN WORDT ALTIJD VOLDOENDE GELD VRIJGEMAAKT DE OPLEIDINGSBEHOEFTE EN HET -BUDGET WORDEN AD HOC TUSSEN MEDEWERKER EN LEIDINGGEVENDE AFGESTEMD 31% 56% Grafiek 5: overwegingen bij het ontbreken van specifieke reservering voor opleidingskosten. 81% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% - bij de afstemming van de opleidingsbehoefte en het budget, gaat het vaak om competentieontwikkeling, waarbij de werknemer of werkgever een training of opleiding voorstelt. - bij verplichte cursussen gaat het bijvoorbeeld om Vapro opleidingen in productie omgevingen of GMP (Good Manufacturing Practice) en kwaliteitstrainingen in de farmaceutische sector. 5. Pensioen De bekendste en meest voorkomende type pensioenregelingen zijn: - beschikbare premieregeling (66%); - middelloonregeling (34%); Een tussenvorm is mogelijk: er zijn zogenaamde collective defined contribution regelingen. Ook hierbij is alleen de inleg gegarandeerd, maar worden de beleggingsrisico s collectief gedragen door alle aangesloten medewerkers. De normale start van de pensioenuitkering ligt bij 21% van de bedrijven op 67 jaar ligt en bij 43% is deze gelijk aan de AOW-leeftijd (33% op 68 jaar). In 2018 was de AOW-leeftijd 66 jaar, in 2019 is dit 66 jaar en 3 maanden en de leeftijd stijgt verder naar 67 jaar in Bedrijven die niet onder een cao vallen, sluiten hun pensioenregeling meestal af via een pensioenverzekeraar (in 90% van de gevallen), zoals Delta Lloyd (inclusief BeFrank), Nationale Nederlanden en Zwitserleven. Onder de deelnemers die wél onder een cao vallen, is de meerderheid (67%) aangesloten bij een pensioenfonds, zoals het bedrijfspensioenfonds voor Metaal en Techniek. 9

10 Pensioenregelingen 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Trend: Overgang van middelloon naar beschikbare premieregeling zet door De afgelopen jaren is er in het NBO een trend te zien met betrekking tot het soort pensioenregeling dat werkgevers aanbieden. Gedurende de afgelopen 10 jaar neemt het aantal middelloon pensioenregelingen af en het aantal beschikbare premieregelingen toe. Van alle bedrijven met een pensioenregeling die in 2009 aan het NBO deelnamen, had maar liefst 75% een regeling op basis van middelloon en maar 18% had een beschikbare premieregeling. In 2018 heeft nog maar 34% van de deelnemende bedrijven een middelloon regeling en heeft 66% een beschikbare premieregeling. 10 Middelloon regeling: Beschikbare premieregeling: Grafiek 6: verdeling middelloon en beschikbare premieregeling. Bron: NBO. Verschillen tussen middelloon regelingen en beschikbare premieregelingen Het kenmerkende verschil tussen een pensioenregeling op basis van middelloon en een pensioenregeling op basis van beschikbare premie zit in de toezegging; de belofte die de werkgever aan de werknemer doet. Bij een middelloon pensioenregeling belooft de werkgever aan de werknemer een bepaalde pensioenuitkering. De hoogte van die pensioenuitkering is afhankelijk van het salaris en de duur van de diensttijd van de werknemer. Vandaar dat middelloon (en ook eindloon) pensioenregelingen ook wel salaris/diensttijd regelingen worden genoemd. Op basis van salaris en het opbouwpercentage van de

11 pensioenregeling bouwt een werknemer gedurende zijn diensttijd zijn pensioenuitkering op. Die werknemer mag er dan op rekenen dat hij die opgebouwde uitkering vanaf pensionering levenslang uitgekeerd krijgt, ongeacht wat er verder in de markt gebeurt met beleggingen, renteontwikkelingen en wijzigingen in de levensverwachting. De hoogte van de uitkering is in de middelloon regeling een harde afspraak. Binnen de middelloon regeling wordt dus de hoogte van de uitkering toegezegd. Bij een beschikbare premieregeling is dat anders. Daar wordt niet de hoogte van de uitkering, maar de hoogte van de pensioenpremie toegezegd. Die pensioenpremie wordt toegevoegd aan het pensioenkapitaal van de werknemer. Met dat pensioenkapitaal probeert de pensioenuitvoerder vervolgens rendement te genereren, door het te beleggen in aandelen, obligaties, vastgoed en andere beleggingen. Het rendement dat behaald wordt, wordt toegevoegd aan het pensioenkapitaal van de werknemer. Op pensioendatum wordt het pensioenkapitaal omgezet in een pensioenuitkering. De hoogte van de uiteindelijke pensioenuitkering is natuurlijk afhankelijk van de ingelegde premies. Maar ook het rendement van het kapitaal is heel belangrijk. En de ontwikkeling van de levensverwachting en de hoogte van de marktrente op pensioendatum zijn factoren die de hoogte van de uiteindelijke pensioenuitkering beïnvloeden. Waar komt de trend naar beschikbare premieregelingen vandaan? Over het algemeen zijn middelloon pensioenregelingen duurder dan beschikbare premieregelingen. De afgelopen 20 jaar zijn middelloon pensioenregelingen ook nog eens duurder geworden omdat de marktrente jarenlang gedaald is Grafiek 7: 10-jaars rente. Bron: DNB.nl. 10-JAARS RENTE De marktrente is een belangrijke factor in de premiestelling van een middelloon pensioenregeling. Uiteindelijk is de marktrente namelijk een soort voorspelling voor de pensioenuitvoerder van het rendement dat gemaakt wordt op de betaalde pensioenpremie. Hoe lager de marktrente, hoe lager dit voorspelde rendement. Bij een lagere marktrente is er daarom een hogere pensioenpremie nodig om eenzelfde uitkering te kunnen doen. 11

12 Bij een beschikbare premiepensioenregeling zijn de kosten voor de werkgever ook nog eens beter vooraf in te schatten dan bij een middelloon pensioenregeling. Bij een middelloon pensioenregeling kan de premie fluctueren, wanneer omstandigheden als de eerdergenoemde rentestand, maar ook de ontwikkeling van de levensverwachting, daar aanleiding toe geven. Bij een beschikbare premieregeling hebben deze factoren geen directe invloed op de premie. Overigens is een zekere uitkering ook niet altijd prettig voor de werknemer. Wanneer die uitkering niet verhoogd (geïndexeerd) wordt op basis van bijvoorbeeld de prijs of loonindex, dan wordt het al opgebouwde pensioen jaar na jaar minder waard als gevolg van inflatie. De relatief sterke stijging van de prijs van middelloon pensioenregeling en de betere voorspelbaarheid van de premies binnen beschikbare premieregelingen zijn volgens ons de belangrijkste redenen achter de trend. Wat betekent dit voor de werknemers? Een beschikbare premieregeling hoeft niet nadeliger te zijn voor een werknemer. Het zou heel goed kunnen dat er binnen een beschikbare premieregeling een heel mooi rendement op het kapitaal gemaakt wordt. Alleen is dat op voorhand onzeker. Dat is voor de werknemer het meest belangrijke verschil tussen een middelloon regeling en een beschikbare premieregeling, de onzekerheid over de hoogte van de uiteindelijke pensioenuitkering. Wanneer er op het Uniform Pensioen Overzicht van de werknemer staat dat hij/zij mag rekenen op een bepaalde pensioenuitkering, dan is de hoogte van die uitkering ook zeker. Bij een beschikbare premieregeling is de hoogte van de uitkering onzeker, omdat deze afhankelijk is van rendement op het kapitaal, de ontwikkeling van de levensverwachting en de rentestand op pensioendatum. 12

13 6. Aantrekkelijkheid van arbeidsvoorwaarden GOEDE OPLEIDINGSFACILITEITEN 13% Aantrekkelijk werkgeverschap Medewerkers voelen zich aangetrokken tot een dynamische, innovatieve omgeving waar zij veel eigen verantwoordelijkheid hebben en directe invloed kunnen uitoefenen op het vormgeven van het bedrijf. Ze kunnen hier dus veel leren en zichzelf ontwikkelen. Deze bedrijfscultuur is kenmerkend voor MKB-bedrijven en startups. Maar ook bedrijven als Google en Microsoft scoren al jaren erg hoog op de lijstjes van Great Place to Work en Beste werkgever. GOEDE PENSIOENREGELING ONTWIKKELINGS- EN LOOPBAANMOGELIJKHEDEN HOOGTE VAST SALARIS FLEXIBELE WERKTIJDEN EN/OF WERKPLEK(KEN) VAKANTIEDAGEN/VERLOFREGELING 20% 25% 25% 33% 33% Een toekomstbestendige arbeidsmarktcommunicatiestrategie kan dus zeker gebaseerd zijn op het bieden van betekenisvol werk. Zo zijn er bedrijven die een coffeebar inrichten, massagediensten aanbieden of (zeer) flexibele arbeidsvoorwaarden hebben. PERSOONLIJKE VRIJHEID BIJ HET INRICHTEN VAN HET WERK INHOUDELIJK UITDAGEND WERK SFEER/CULTUUR BINNEN DE ORGANISATIE 35% 44% 64% We hebben aan de respondenten van het NBO - dit zijn vaak HR-managers of HR-adviseurs - gevraagd de arbeidsvoorwaarden te benoemen die volgens hen in de eigen organisatie aantrekkelijk zijn (zie grafiek 8). Het is opvallend dat de top-3 volledig bestaat uit tertiaire arbeidsvoorwaarden (sfeer/cultuur, uitdagend werk, vrijheid bij het inrichten van eigen werk). De hoogte van het salaris komt pas op de vierde plaats: dit bevestigt dat beloning een hygiënefactor is. Deze moet op orde zijn, maar is geen doorslaggevende factor om als aantrekkelijke werkgever te boek te staan. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Grafiek 8: arbeidsvoorwaarden die werkgevers naar eigen zeggen aantrekkelijk maken. 13

14 VERLOFREGELING SFEER/CULTUUR PENSIOENREGELING OPHOGING VARIABELE BELONING FLEXIBELE WERKTIJD EN -PLEK ONTWIKKELINGSMOGELIJKHEDEN KEUZESYSTEEM OPLEIDINGSFACILITEITEN OPHOGING VAST SALARIS 11% 15% 15% 18% 22% 27% 31% 35% 44% Verbeterpunten arbeidsvoorwaarden Bedrijven gaven ook aan waar zij ruimte zien voor de verbetering van arbeidsvoorwaarden. Van de Nederlandse bedrijven gaf 7% aan dat de arbeidsvoorwaarden in de organisatie op dit moment al heel goed zijn, zodat er geen nut of noodzaak is om deze nog te verbeteren. De overige 93% ziet nog ruimte voor verbetering (zie grafiek 9). 0% 10% 20% 30% 40% 50% Grafiek 9: arbeidsvoorwaarden waarbij werkgevers nog ruimte voor verbetering zien Opvallend is dat het ophogen van vast salaris dit jaar het meest genoemd wordt, wat waarschijnlijk te maken heeft met de toegenomen krapte op de arbeidsmarkt. Het loongebouw heeft een tijdje stil gestaan en verdient weer enige aanpassing. Twee jaar geleden werd het invoeren van een keuzesysteem arbeidsvoorwaarden nog het meest genoemd als verbeterpunt. 14

15 7. Samen kom je verder. Vernieuwing in arbeidsverhoudingen we in de leeftijdscategorie 25 tot 45 jaar (zie grafiek 10). Vooral onder de beroepsbevolking jonger dan 25 jaar is de organisatiegraad structureel laag. Het tijdperk van collectieve afspraken met een one size fits all -karakter komt ten einde. De diversiteit binnen organisaties en op de arbeidsmarkt vraagt om my size fits me. Dat zien we al een aantal jaren terug in de resultaten van het Nationaal Beloningsonderzoek. Individuele keuzebudgetten, ontwikkelingsmogelijkheden en flexibele werktijden zijn arbeidsvoorwaarden die wat dat betreft hoog worden gewaardeerd. Werkgevers willen betrokken en bevlogen medewerkers, doen aan employer-branding en organiseren employee experiences en -journeys. De gedachte is dat medewerkers een grotere bijdrage aan het succes van de onderneming leveren wanneer zij meer betrokken zijn bij de bedrijfsvoering. Die betrokkenheid betreft alle aspecten van de onderneming waaronder ook het arbeidsvoorwaardenbeleid. Ontwikkelingen in arbeidsverhoudingen. In 2018 verscheen een rapport van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) 1 over ontwikkelingen in het lidmaatschap van vakorganisaties (zoals FNV, CNV en de Unie). Sinds 2011 neemt het aantal medewerkers dat lid is van een vakorganisatie af. De grootste afname in ledenaantallen zien 1 Gielen, W. en Floris, J. (2018), Statistische Trends: Wie is er nog lid van een vakbond?, Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek Grafiek 10: Vakbondsleden naar leeftijd. Een verklaring voor de afnemende ledenaantallen geeft CBS niet. Deze kan mogelijk worden gevonden in meer algemene trends van individualisering, actief burgerschap en verschillen tussen generaties. Uit onderzoek van Huiskamp & Smulders (2010) blijkt dat werknemers die niet direct na de eerste toetreding op de arbeidsmarkt lid van een vakorganisatie worden, dat later ook niet meer doen 2. Vooral omdat de 2 Huiskamp, M.J. & Smulders, P.G.W. (2010), Vakbondslidmaatschap in Nederland: nooit serieus over nagedacht! Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 26, 2, p

16 organisatiegraad onder nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt structureel laag zal blijven, wordt zichtbaar dat traditionele arbeidsverhoudingen veranderen en dat partijen meer door cocreatie tot collectieve regelingen op hoofdlijnen komen en ruimte geven voor specifieke invullingen op bedrijfs- en individueel niveau. Betrokken medewerkers Naar mate medewerkers meer betrokken zijn bij de vormgeving van arbeidsvoorwaarden, is het draagvlak voor beslissingen daarover groter. We zien in de praktijk steeds vaker dat werkgevers medewerkersparticipatie organiseren om kennis te nemen van voorkeuren en opvattingen over arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld door online enquêtes of bijeenkomsten). Hoe groter de betrokkenheid van medewerkers, des te groter het draagvlak. Het spreekt voor zich dat de resultaten van het onderzoek onder medewerkers transparant aan hen wordt teruggekoppeld. Daarbij moeten medewerkers hun input herkennen in het eindresultaat. De mate waarin draagvlak bestaat, wordt allereerst bepaald door de intensiteit van de medewerkersparticipatie. Echter, zonder tevredenheid over het proces maar vooral over de inhoud, is er geen draagvlak (figuur 1). Figuur 1: variabelen voor draagvlak Bron: Graaf (2007) 3 Tevredenheid over het proces ontstaat vooral doordat medewerkers zien dat participatie op een eerlijke manier georganiseerd wordt met voldoende vertegenwoordiging van betrokkenen. Tevredenheid over de inhoud zal er alleen zijn wanneer medewerkers constateren dat hun input is meegenomen in de uiteindelijke beslissingen. De uiteindelijke beslissing kan de vorm hebben van een of meerdere arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Werkgevers kunnen door medewerkersparticipatie ook informatie verzamelen die behulpzaam is bij het opstellen van een voorstellenbrief bij de start van een cao-ronde of voor het overleg over een arbeidsvoorwaardenregeling met de OR. 3 Graaf, L., de (2007), Gedragen beleid, Delft: Eburon. 16

17 Welk niveau past bij jou? In oplopende mate van intensiteit, vallen er vijf niveaus van medewerkersparticipatie te onderscheiden. Bij raadplegen worden medewerkers in de gelegenheid gesteld om hun mening te geven over voorgenomen besluitvorming. Er is een wisselwerking tussen medewerkers en werkgever al vindt de besluitvorming eenzijdig door de werkgever plaats. Ook bij adviseren is sprake van een wisselwerking tussen medewerkers en werkgever. De medewerkers geven gevraagd of ongevraagd advies en de werkgever geeft daar een reactie op. Zo ontstaat een dialoog in de organisatie. Als -voorstellen en afspraken over arbeidsvoorwaarden in samenwerking tussen medewerkers en werkgever tot stand komen, is sprake van cocreatie. Werkgever en medewerkers gaan een partnership aan. Kenmerkend voor dit niveau van participatie is de gelijkwaardigheid van de relatie. Grafiek 11: niveaus van participatie Op het niveau van informeren is de medewerkersparticipatie laag. De communicatie vindt eenzijdig en achteraf plaats aan medewerkers als besluiten eenmaal genomen zijn. Dit is bij veel organisaties de bestaande situatie, ondanks de aanwezigheid van een OR en vakorganisaties. Vanaf dit niveau kan de organisatie gaan stijgen op de participatieladder: met kleine stapjes of door treden over te slaan. Op de hoogste trede is sprake van (mee)beslissen. Medewerkers hebben meer ruimte dan de werkgever als het gaat om inhoud en proces van besluitvorming over arbeidsvoorwaarden. De werkgever staat op relatieve afstand. Als betrokken werkgever ga je op zoek naar het niveau van medewerkersparticipatie dat past bij de organisatie en de bestaande arbeidsverhoudingen. Het is een goede start om medewerkers te betrekken bij het bepalen van het gewenste niveau. Sterker nog, je mist een kans als dat niet gebeurt. Vervolgens beoordeel je samen hoe je het gewenste niveau bereikt: trede voor trede of met een grotere sprong. 17

18 8. Wat is de toekomst van Reward Communicatie in 2019 Gelukkig krijgt HR op alle gebieden steeds meer aandacht voor communicatie. In navolging van marketing wordt ook de communicatieketen van HR steeds volwassener. Van Employer Branding, Recruitment, Onboarding, Talent Management naar Offboarding: door de hele keten krijgt de Employee Value Proposition steeds meer de aandacht die het verdient. In de beleving van de medewerker is de totale waarde van reward de sleutel. Maar hoe kan je medewerker helpen om dit inzicht te verkrijgen rond beloning? Reward Communicatie: De sleutel tot betrokken medewerkers Reward verdient dan ook primaire aandacht in de communicatie: het tonen van deze waardering is de sleutel tot meer betrokken medewerkers. En waardering is natuurlijk veel meer dan je als werkgever kunt uitdrukken in geld. Toch zijn de financiële beloningsaspecten de meetbare, en vaak de primair leidende in die waardering. De afgelopen jaren is Reward Communicatie steeds meer gemeengoed geworden. Dat het communiceren met de medewerker over zijn arbeidsvoorwaarden uitgebreider is geworden, heeft een aantal mogelijk aanwijsbare redenen die we in dit artikel aan de orde brengen. Onderzoek uit oktober 2018 van Vlerick 4 Business University toont deze trend aan. Deze enquête onder Compensation en Benefitsspecialisten geeft aan dat meer dan 60% van hen verwacht dat Reward Communicatie van groot belang wordt in de toekomst. Tegelijk laat het onderzoek zien hoe belangrijk het is om de Reward Communicatie te verbinden aan de bedrijfsstrategie. Wanneer aan die voorwaarde wordt voldaan, draagt het communiceren over het arbeidsvoorwaardenpakket écht bij aan de bedrijfsdoelen. Maar waarom wordt het belang van Reward Communicatie steeds hoger ingeschat? We laten dat in de onderstaande onderwerpen graag aan bod komen. Reward communicatie wordt een volwassen vakgebied 4 Reward communication a starter X Baeten Vlerick Buisiness University 18

19 Flexbenefits The customization of rewards for employee segments or for individual employees, can easily create perceptions of injustice across the organization - if not effectively managed and communicated. De opkomst van flexbenefits heeft het arbeidsvoorwaardenpakket dynamischer gemaakt. Een prettig resultaat voor de medewerker, die met flexibele arbeidsvoorwaarden meer keuze heeft, en zijn totale pakket dus kan personaliseren. Voor werkgevers brengt dit wel een uitdaging met zich mee: het inzicht in de totale waarde van dit pakket wordt lastiger. Als dit soort inzicht organisatie breed ontbreekt, brengt dat het risico met zich mee dat medewerkers gevoelens van oneerlijkheid ervaren. Stel je collega gaat wel 30 dagen op vakantie en jij niet? Weet de medewerker dat dat dan komt door de mogelijkheden binnen het flexibele arbeidsvoorwaardenpakket? Total Rewards Arbeidsvoorwaardenpakketten bevatten steeds meer zaken dan alleen arbeidsvoorwaarden van geldelijke waarde. Ook zaken die de medewerker ontzorgen, fitter en blijer moeten maken op het werk, worden deel van het arbeidsvoorwaardenpakket. Denk aan verzekeringen, opleidingen en sporten, maar ook aan extra regelingen die de werk-privé-balans versterken. Hoe Reward Communicatie helpt met verhelderen Reward Communicatie biedt hierin een oplossing: het kan dit inzicht juist verstrekken, óók bij verschillende arbeidsvoorwaarden keuzes van de medewerker. Dus dat de medewerker snapt wat er gebeurt als hij of zij voor meer pensioen of meer vakantiedagen kiest? Deze meerwaarde op communicatie blijkt ook wetenschappelijk onderzoek 5. Ook het onderzoek in de Benefits Quarterly 6 geeft dezelfde richting aan. Dit soort uitgebreidere pakketten die meerdere aspecten rond medewerker waardering bevatten worden ook wel total rewards genoemd. En juist uit onderzoek blijkt dat hier communicatie nog meer van belang is. 5 Forward Thinking From the C-Suite and Total Rewards Leaders D Scott Loyola University Chicago 19 6 Employee benefits in a total rewards framework J Kwon, P Hein Benefits Quarterly

20 Het opzetten van een beloningspakket - en zeker met een total rewards principe - is dus veel effectiever en succesvoller met de juiste communicatie. Denk echter niet dat je als organisatie alleen moet communiceren bij een volledige omslag van het beloningsbeleid. Ook het bestaande pakket moet gedeeld worden met medewerkers om begrepen en gewaardeerd te worden. Reward Communicatie is een doorlopend proces. Uiteraard dien je als werkgever niet alleen in de recruitmentfase helder te zijn over de beloning van de medewerker, maar gedurende het hele opvolgende dienstverband. En zéker bij significante momenten zoals promotie, een wijziging in de arbeidsvoorwaarden of prestatiebeoordeling. Een simpel percentage voor salarisverhoging of periodiek in de jaarlijkse beoordeling geeft de medewerker niet een helder inzicht. Reward Communicatie start in de recruitmentfase Al lange tijd blijft het vinden en behouden van het juiste personeel een uitdaging voor organisaties. Deze trend zet zich nog steeds voort. Goede arbeidsvoorwaarden zijn hierin essentieel. Maar ook de communicatie hiervan. Dit begint al zodra medewerkers de eerste stap zetten in de organisatie: de werving en selectie. Vage communicatie over de beloning in de recruitmentfase, leidt al tot minder succes bij het verkrijgen van de juiste talenten. Dat blijkt uit onderzoek gepubliceerd in The International Journal of Human Resource Management 7. De juiste mix Niet alleen de mate waarin werkgevers communiceren over de beloning is aan verandering onderhevig, maar ook de vorm. Waar organisaties vroeger alleen de beschikking hadden over papieren communicatiemiddelen en face-to-face-gesprekken of bijeenkomsten, is er met de digitale wereld een legio aan mogelijkheden bijgekomen. De afgelopen jaren zijn deze in ons dagelijkse bestaan gemeengoed geworden via digitale applicaties en tools voor tal van devices. Die zijn ook van toepassing op Reward Communicatie, zo blijkt uit onderzoek van AON in de Benefits Quarterly 6. 7 Getting bang for your buck: The specificity of compensation and benefits information in job advertisements B Verwaeren, G Van Hoye, X Baeten The International Journal of Human Resources Management Employers that deliver communication through multiple vehicles are more successful at reaching their people and thereby creating greater perceived value. Using a variety of channels social media, direct mail, electronic solutions signals that total rewards messages are important and require attention/action. 20

21 Afsluitend Al met al blijken trends rondom beloning - zoals flexibele arbeidsvoorwaarden met Reward Communicatie beter tot hun recht komen. Maar bovenal is het communiceren van de arbeidsvoorwaarden een sterk middel om medewerkers in staat te stellen hun totale beloningspakket meer te begrijpen en te waarderen zonder dat dit extra salariskosten met zich mee brengt. De verwachting is dus dat in de toekomst veel meer organisaties Reward Communicatie zullen gaan inzetten om hun medewerkers te waarderen en motiveren. Dit sluit aan bij de algehele versterkte communicatietrend richting medewerkers. Een integrale communicatie naar de medewerker wordt steeds meer van belang om zaken als Employer Branding, Employee Journey en dergelijke gestalte te doen geven. Reward Communicatie voor het communiceren van de beloning als onderdeel van de waardering vervult daarin een sleutelpositie. Door: Bas Ossewaarde & Steven Hölscher Pointlogic HR Data-based HR 21

22 9. Het is afgelopen met HRM Er wonen meer dan 7 miljard mensen op aarde en niemand daarvan is gelijk aan één ander iemand. Ons mens zijn is complex omdat we dan wel allemaal beschikken over (5 of meer, daarover is discussie) zintuigen, drijfveren, competenties, emoties en emotionele en cognitieve intelligentie, maar de verhouding daartussen is bij ieder anders. Wat betekent dat voor het vak Human Resources Management? Is het niet dringend tijd om met elkaar die vraag eens hardop te stellen? Lang en wellicht té lang is er naar mensen gekeken niet als mens met alle bovengenoemde eigenschappen maar als arbeidsfactor. Het is nog maar kort geleden dat we spraken over arbeidskrachten en dat begrip hebben we makkelijk ingeruild voor Human Resources dat al in de jaren 60 werd geïntroduceerd. Mensen als hulpbronnen die als productiefactor een waarde op de balans vertegenwoordigen. De goede kant op(?) Hoe kunnen mensen in organisaties succesvol zijn of andersom; hoe kunnen organisaties succesvol zijn door mensen? Laten we om te beginnen dat begrip HRM nog eens fileren. Er zitten twee woorden in die schuren met moderne opvattingen over succesvol organiseren. Naast resources dat ik al noemde, is dat het woord management. Het komt dicht in de buurt van jeukwoord en uitdrukking zal ik jou eens in je kracht zetten!? 84 Het past in HRM omdat je bij het beschouwen van mensen als krachten en hulpbronnen (denkt dat je) ze ook kunt managen. Het past echter niet bij mens zijn en dus als mens worden gezien en behandeld. Onlangs was ik in de gelukkige omstandigheid om in korte tijd tweemaal met Henry Mintzberg te spreken. Met 19 toonaangevende boeken op zijn naam en bekend als een van de meest vooraanstaande managementdenkers ter wereld, was hij zo ver het geloof in HRM op te zeggen, althans zoals dat nu wordt ingevuld. Het moet om Human Being(s) draaien. Om mensen als individu en hoe je weer mens kunt zijn in organisaties. Het is duidelijk. We doen het woord HRM in de ban en dan? We streven ook naar een zekere eenduidigheid in ons vak. Ik stel voorlopig als werktitel mensenwerk voor. Een goed Nederlands woord dat iedereen kent en al in de context staat van het blijft mensenwerk. Alleen gebruiken we dat vooral als iets fout is gegaan, dus die connotatie moeten we veranderen. Mensenwerk betekent dat we vinden dat mensen hun werk moeten kunnen doen (wellicht dat werken ook goed is voor mensen) en dat we werk zo moeten organiseren voor en door mensen dat het werkt. En daarmee zijn we op een goed moment in de ontwikkeling van maatschappij en samenleving beland want de tijd is rijp voor verandering met te veel niet-bevlogen mensen en te hoge percentages verzuim en burn-out. 8 Japke-d. Bouma; kantoortaal en jeukwoorden 22

23 Afdeling mensenwerk Werk vindt plaats door mensen en het maakt een wereld van verschil of we worden gezien als arbeidskracht of als unieke persoonlijkheid die door de organisatie wordt gezien en gewaardeerd. Iemand die het gevoel heeft hulpbron of productiefactor te zijn, is niet betrokken of bevlogen. Dat is geen wonder en dus zijn de organisaties met managers ontstaan die managen of in normaal Nederlands aansturen. En een jammerlijke paradox van al dat kostbare en inefficiënte aansturen, is dat het juist ten koste gaat van betrokkenheid en bevlogenheid. Dus hoe meer geldverslindende aansturing en overhead, hoe meer dat ten koste gaat van de productiviteit van de organisatie. Want hoe hoger het geluksgevoel en de bevlogenheid van medewerkers, hoe hoger de productiviteit is 9. Dus laten we als afdelingen Human Resources we waren net zo trots dat we onszelf business partner durfden noemen ons omdopen tot de afdeling mensenwerk. De afdeling met en voor mensen die juist bijdraagt aan productiviteit, kwaliteit en winstgevendheid. Niet meer die hindermacht in de organisatie die met regelingen vooral voor vertraging en ergernis zorgt. De afdeling mensenwerk omarmt de speerpunten van de broodnodige visie op mensen en organisaties. Nadat veel tijd en gedoe is gaan zitten in het invoeren van de AVG gaan we ons nu sterk maken om de AVV in te voeren. Autonomie voor mensen in onze organisaties om hun werk goed te kunnen doen, hen vertrouwen geven dat we in ze geloven en dat we hen waarderen en verantwoordelijkheid geven voor wat zij denken dat er moet worden gedaan om tot de beste resultaten te komen. Dan houden we meteen op met gezeur over (niet)betrokken medewerkers die we al die jaren ontmoedigd hebben om betrokken te zijn. Niemand is ooit aan een baan begonnen met het idee om daar nu eens niet enthousiast over te gaan zijn. Waar deze tijd en onze hoopvolle toekomst om vraagt, is betrokken werkgevers en daar zijn er tot nu toe veel te weinig van. Door Jan Tjerk Boonstra Principal Consultant Human Capital Group en lid van de hoofdredactie van het blad HR Strategie 9 Effectory schat in dat bevlogen medewerkers 21% productiever zijn en 27% minder verzuimen. 23

24 Voor meer informatie over deze whitepaper of aanverwante vragen, neem contact op met Luuk Schartman HR consultant E nationaalbeloningsonderzoek@humancapitalgroup.nl Auteur: Luuk Schartman Human Capital Group 2019 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16b en 17 Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van een of enkele gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers of andere compilatiewerken dient men zich tot Human Capital Group te wenden. 24