Raadsvoorstel agendapunt

Transcriptie

1 Raadsvoorstel agendapunt Aan de raad van de gemeente IJsselstein Zaaknummer : Datum : 6 december 2016 Programma : Bestuur en organisatie Blad : 1 van 11 Cluster : Bestuur Portefeuillehouder: dhr. H.C.V. Veldhuijsen Informatie bij : F.T.M. Beugelsdijk /tel.nr. : f.beugelsdijk@ijsselstein.nl/1880 Evaluatiedatum : Onderwerp: Focus-traject 'Rust, sturing en de basis op orde'. Samenvatting In oktober 2015 hebben we een analyse gemaakt van de UW Samenwerking organisatie, dit heeft geresulteerd in het programma doorontwikkeling. Dit voorjaar zijn we als bestuur tot het inzicht gekomen dat de focus van de doorontwikkeling van de organisatie verlegd moest worden; terugbrengen van structuur, vereenvoudigen van het bestuur en de basis op orde zijn als rode draden geformuleerd. In gesprekken tussen besturen en management zijn de zorgen gedeeld en op 25 april jl. is afgesproken dat vanuit het management een verbetertraject wordt gestart, waarbij de focus ligt op heldere sturing, rust in de organisatie en het op orde brengen van de basis. Op 27 juni jl. heeft het Algemeen Bestuur van UW Samenwerking een voorlopig besluit genomen ten aanzien van de voorgestelde oplossingsrichtingen, zonder inzicht in de financiële effecten en prioritering. Op basis van dit voorgenomen besluit is de OR om advies gevraagd. Over de voortgang van dit traject hebben we u op de hoogte gehouden. Nadat de OR in september hun definitieve advies had afgegeven zijn diverse gesprekken gevoerd met OR, medewerkers en beide colleges. Dit najaar is de doorrekening gemaakt van wat ervoor nodig is om de organisatie structureel op orde te brengen. Dit alles resulterend in het definitieve besluit wat het AB van UW Samenwerking op 29 november 2016 heeft genomen. Het betreft de besluitvorming met betrekking tot de governancestructuur (bestuurscultuur), vaststelling van het directiestatuut alsmede besluitvorming ten aanzien van de organisatie-inrichting en het op orde brengen van de basis. De organisatie is door het bestuur de ruimte geboden om de hoognodige zaken in gang te zetten (en te houden). Een en ander binnen de beschikbare kaders. Inleiding De vijf gemeenten in de Lopikerwaard (Montfoort, Oudewater, Woerden, Lopik en IJsselstein) spraken al vele jaren over intensievere samenwerking. Door allerlei redenen is deze samenwerking nooit echt van de grond gekomen. In 2011 is door Berenschot een rapport uitgebracht, waarin werd aangegeven dat samenwerking tussen alle gemeenten in de Lopikerwaard lastig te realiseren zou zijn, maar dat twee samenwerkingsverbanden kansrijk waren (Oudewater-Woerden en Montfoort-IJsselstein). Op basis daarvan zijn Montfoort en IJsselstein om de tafel gaan zitten. Al snel ontstond het beeld dat de wil en de bereidheid tot verregaande samenwerking aanwezig was. De bereidheid tot verregaande samenwerking luidde het project samenwerking Montfoort-IJsselstein in. Beide gemeenteraden stelden begin 2012 een convenant en een plan van aanpak vast en in amper twee jaar tijd is invulling gegeven aan de inrichting van de daadwerkelijke samenwerking. Hiervoor zijn de volgende documenten verschenen: Convenant: beschrijving van de wens tot samenwerking (raadsbesluit maart 2012) Plan van aanpak: beschrijving van de weg naar samenwerking (raadsbesluit mei 2012) Uitwerkingsplan: beschrijving van de gewenste organisatie op hoofdlijnen (raadsbesluit sept.2012)

2 Raadsvoorstel Blad: 2 van 11 Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking: vaststellen van de rechtsvorm (raadsbesluit december 2012) Inrichtingsplan met functieboek: gedetailleerde beschrijving van de organisatie (raadsbesluit maart 2013) Inrichtingsplan Het inrichtingsplan is in maart 2013 definitief vastgesteld door beide gemeenteraden. Conform planning is de plaatsing van het personeel op 1 september 2013 voltooid. Per 1 januari 2014 is alle personeel (met uitzondering van de griffies) van Montfoort en IJsselstein in dienst getreden van de Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking. De ambtelijke organisatie UW Samenwerking verricht werkzaamheden voor beide gemeenten. Met het Inrichtingsplan uit 2013 werd ingespeeld op de ontwikkelingen om ons heen en werd de noodzaak gezien tot het creëren van een wendbare regieorganisatie. Vanuit de gezamenlijk uitgesproken bereidheid om op basis van gelijkwaardigheid samen te werken, hebben de gemeenten Montfoort en IJsselstein de wil uitgesproken beiden regiegemeente te worden; compacte organisaties die sterk zijn in het beleidsmatig bepalen wat lokaal gewenst en nodig is, die de inwoners, ondernemers en organisaties op maat bedienen en die op hoofdlijnen sturing geven aan uitvoerende taken die door interne of externe partners verricht worden. De gemeenten Montfoort en IJsselstein hebben in dit proces versterking bij elkaar gezocht in de wetenschap dat de vorming van een gezamenlijke backoffice kwalitatieve en kwantitatieve voordelen heeft. Dit onder de voorwaarde dat iedere gemeente hun eigen couleur locale behoudt. Op het bestuurlijke domein blijft sprake van twee gemeenten en ook op een ander voor de inwoners (lees voor inwoners, inwoners, ondernemers en organisaties) zichtbaar domein, het klantcontactcentrum, blijft sprake van twee zichtbare KCC s. De krachtenbundeling die ontstaat richt zich primair op de backoffice. Deze gezamenlijke backoffice wordt faciliterend voor beide organisaties. Ondanks dat in het ondertekende bestuursconvenant tussen de gemeenten Montfoort en IJsselstein (2012) het verkrijgen van efficiency, vanuit financieel perspectief, niet als een van de doelstellingen van de samenwerking was opgenomen, is bij brief d.d. 10 april 2014 (zaaknummer 49675) door het bestuur van UW Samenwerking aangegeven dat er een besparing op UW Samenwerking te realiseren zou zijn in de bandbreedte 1,0 tot 1,5 miljoen euro vanaf In deze brief wordt aangegeven dat deze bandbreedte gebaseerd is op een inschatting; UW Samenwerking was net drie maanden van start gegaan. De ambitie was dat synergie effecten ontstaan, bijvoorbeeld op het vlak van services (een shared service centre). Kwetsbaarheden, bijvoorbeeld op het vlak van implementatie van grote beleidsvraagstukken, als de decentralisatie van rijkstaken, worden beter ondervangen doordat sprake is van meer massa. Een nieuwe organisatie werd ingericht op basis van processturing. Competenties werden beschreven waar zo n organisatie om vraagt, het principe van de zelfstandige medewerker, de procesmanager werd geïntroduceerd en dat van de integrale manager werd losgelaten. De beginjaren waarin UW Samenwerking en de op processen ingerichte organisatie tot stand kwam zijn nu achter de rug. In het jaar 2015 is op diverse manieren de balans opgemaakt en in beeld gebracht waar UW Samenwerking, anderhalf jaar na de formele startdatum, stond. Daarbij is het oorspronkelijke Inrichtingsplan uit 2013 en de wijze waarop de beide oude organisaties op basis daarvan zouden samensmelten getoetst aan de feitelijke situatie van de eerste helft van De focus bij deze evaluatie was met name organisatiegericht. Evaluatie In sessies met medewerkers is onder andere gesproken over de huisvesting en de richting waarin de organisatie(onderdelen) zich in de komende jaren moet ontwikkelen. Daarnaast is met kleine groepjes medewerkers in wisselende samenstelling vertrouwelijk gesproken over pijn- en verbeterpunten en de procesmanagers hebben daarover terugkoppeling ontvangen. Uit de ontwikkelreizen, waaraan nagenoeg alle medewerkers deelnamen, kwam ook een schat aan informatie en opgaven voor verbetering naar voren. De trainers/opleiders hebben die in meerdere sessies met de managers doorgesproken. De managers zelf hebben mede op basis daarvan de eigen ontwikkelreis

3 Raadsvoorstel Blad: 3 van 11 aangegrepen om hun rol te evalueren en samen stappen te formuleren voor de toekomst. Als laatste vormden de uitkomsten van het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO, najaar 2015) de aanleiding voor bijstelling van de ambities en koers van de UW organisatie. Bijna twee jaar na de daadwerkelijke start van UW Samenwerking, bleek dat er sprake was van een overbelaste organisatie waar een stapeling aan veranderingen en forse vernieuwing in de organisatieopzet, tot verwarring, onduidelijkheid en verminderde binding leidden. In antwoord hierop werd eind 2015 het programma doorontwikkeling opgesteld, waarin 24 opgaven werden geformuleerd die er toe moesten bijdragen de organisatie weer in goede banen te leiden. In de maanden die volgden is een Plan van Aanpak opgesteld. Daarin werd duidelijk dat deze inspanning mogelijk niet voldoende en/of de juiste was voor onze organisatie. Signalen vanuit de organisatie wezen op het voortduren van de onrust, onduidelijkheid, werkdruk en onvoldoende orde. Managers en directie van UW Samenwerking hebben het bestuur ervan overtuigd dat de focus van de doorontwikkeling van de organisatie verlegd moest worden. Vervolgens zijn gesprekken gevoerd met alle geledingen van de organisatie over de vraag 'wat helpt en wat is goed voor onze medewerkers, voor onze organisatie en goed voor de dienstverlening aan onze inwoners'. In aansluiting daarop is besloten naast de in het eerste kwartaal gestarte discussie over de governance ook de sturing en opzet van de organisatie te agenderen. Op 27 juni jl. heeft het Algemeen Bestuur van UW Samenwerking daarop een voorlopig besluit genomen ten aanzien van de voorgestelde oplossingsrichtingen, zonder inzicht in de financiële effecten en prioritering. Daarbij is de focus komen te liggen op heldere sturing, rust in de organisatie en het op orde brengen van de basis. Over de voortgang van dit proces is uw raad geïnformeerd. Terugbrengen van structuur Op basis van dit voorgenomen besluit is de OR om advies gevraagd. Nadat de OR in september hun definitieve advies had afgegeven hebben de colleges diverse gesprekken gevoerd met management en directie. Hierbij zijn we tot het inzicht gekomen dat er behoefte is aan regisseurs die op de verscheidene onderdelen verantwoordelijk worden gesteld voor het monitoren van de planning en heldere verantwoordelijkheden hebben binnen de organisatie om naast de voortgang ook de integraliteit van werken te bewaken. Parallel hieraan is de organisatie gevraagd een doorrekening te maken. In juni was duidelijk dat de voorgestelde oplossingsrichtingen om de basis op orde te brengen, een extra financiële inspanning met zich zou brengen. De volle omvang hiervan werd echter pas duidelijk na een definitieve doorrekening die ten grondslag ligt aan het uiteindelijke focusdocument dat begin november beschikbaar kwam. Dit alles heeft geresulteerd in het besluit dat het AB van UW Samenwerking op 29 november 2016 heeft genomen. Het betreft de besluitvorming met betrekking tot de governancestructuur (bestuurscultuur), vaststelling van het directiestatuut alsmede besluitvorming ten aanzien van het Focusdocument m.b.t. de organisatie-inrichting en het op orde brengen van de basis. De organisatie is door het bestuur daarbij de ruimte geboden om de hoognodige zaken in gang te zetten, en hetgeen daartoe al in gang is gezet voort te zetten, binnen de tot dan toe beschikbare kaders. In dit Focusdocument wordt de nadruk gelegd op: het bieden van meer structuur en sturing aan de organisatie om onduidelijkheden weg te nemen en eenduidig opdrachtgeverschap te organiseren. Gekozen wordt voor rust door de menselijke maat terug te brengen én ambitie en capaciteit met elkaar in balans te brengen en waarin prioriteit gegeven wordt aan het op orde brengen van de basis en daarbij de professionaliteit van de eigen mensen centraal stelt. Vooruitlopend op dit besluit is aan u het Focusdocument met begeleidend schrijven d.d. 23 november jl. ter beschikking gesteld.

4 Raadsvoorstel Blad: 4 van 11 Toegenomen complexiteit Bij de start van UW Samenwerking moest de bedrijfsvoering worden vormgegeven in een omgeving die redelijk nieuw is in gemeenteland (ambtelijke fusie in combinatie met het op afstand zetten van de uitvoerende onderdelen en de kanteling naar een horizontale procesgestuurde regie-organisatie). We moeten constateren dat UW Samenwerking als organisatievorm complexer is gebleken dan een doorsnee gemeente. Bij de oorspronkelijke aannames is hiermee onvoldoende rekening gehouden. In den lande was het concept van UW Samenwerking relatief nieuw, waardoor ook nog weinig gebruik kon worden gemaakt van ervaringen elders bij het vormgeven van de bedrijfsvoering. En in een aantal gevallen is er sprake van nieuwe regelgeving die bij de start van UW Samenwerking niet bekend was (zoals bijvoorbeeld wijzigingen in de BBV en fiscaal regime ed.). Bij de keuze voor de nieuwe organisatievorm is de voorwaarde gesteld dat de inwoners er in negatieve zin niets van mogen merken. UW Samenwerking is er de afgelopen jaren in geslaagd de dienstverlening aan onze inwoners op peil te houden, er zijn beleidsmatig en op projectengebied vele zaken gerealiseerd en niet in de laatste plaats is de mega-operatie van de decentralisaties beleidsmatig en operationeel in goede banen geleid. Er is hard gewerkt door de medewerkers van UW Samenwerking om de ambities van beide besturen waar te maken. Door de veelheid van zaken, de gekozen organisatievorm, nieuwe ontwikkelingen en meer complexiteit is dit echter ten koste gegaan van de basis. De toegenomen complexiteit waar UW Samenwerking mee te maken heeft gekregen wordt, kort samengevat, veroorzaakt door: 1. Er is sprake van drie (procesgerichte) organisaties waar medewerkers in moesten leren werken, in plaats van één (klassiek gestuurde) organisatie waar medewerkers aan gewend waren. De keuze voor minder structuur en sturing heeft gemaakt dat medewerkers hun eigen weg zijn gaan zoeken in de nieuwe organisatievorm, waardoor te veel variatie in werkwijzen is ontstaan; 2. Sinds de start van UW Samenwerking is er nieuwe fiscale, financiële en juridische regelgeving (BBV, BTW) gekomen die voor UW Samenwerking ingewikkeld te vertalen is; 3. In tegenstelling tot het uitgangspunt bij de inrichting van de organisatie zijn niet alle onderdelen op afstand gezet en bleek het uitrollen van de business cases meer tijd en ontvlechtingsproblematiek met zich te brengen; 4. De organisatie kreeg sinds de start te maken met de decentralisatie van het sociale domein. Dit was niet alleen een majeure inspanning op zowel beleids- als uitvoeringsgebied die goeddeels binnen de bestaande capaciteit is opgevangen, maar ook bedrijfsvoeringstechnisch een zeer ingewikkelde materie. Dit mede gegeven het feit dat de gemeenten Montfoort en IJsselstein in verschillende samenwerkingsregio s opereren en dus verschillen in afspraken in de administratie moesten worden verwerkt. 5. Door te anticiperen op het realiseren van de taakstelling die UW Samenwerking (brief april 2014 financiële doorkijk periode , zaaknummer 49675) heeft meegekregen, is onvoldoende capaciteit beschikbaar geweest om de problemen op het gebied van de bedrijfsvoering afdoende aan te pakken. Implementatie van nieuwe wetgeving op onder andere het sociale domein en belastingen prevaleerden boven het op orde brengen van de basis. Feit is dat de basis op dit moment onvoldoende op orde is. Daarom is het nodig een aantal verbetertrajecten uit te voeren en deze hoge prioriteit te geven. Op een deel van deze trajecten is de afgelopen maanden al actie ondernomen, dit betreft met name acties op het gebied van: HR (er is extra inzet geweest in het begeleiden en opleiden van medewerkers) Financiële administratie en interne controle (de administratieve organisatie is aangepast op basis van de bevindingen van de accountant en er is een systeem van interne controle ingevoerd) Substitutietraject (in overleg met de provincie en de archiefinspectie zijn plannen gemaakt voor het op orden brengen van de archieven).

5 Raadsvoorstel Blad: 5 van 11 Verbetertraject Ten aanzien van het op orde krijgen van de basis is gekozen om een aantal majeure verbetertrajecten uit te voeren. In essentie richt dit traject zich op de volgende knelpunten binnen UW-Samenwerking: 1. Er zijn verschillende beelden van de organisatie. Het is onvoldoende duidelijk waar UW Samenwerking voor staat en daardoor ontbreekt het aan eenheid in de organisatie. 2. We zijn de menselijke kant uit het oog verloren. De ambtelijke fusie en organisatievernieuwing zijn sterk vanuit een bedrijfsmatig perspectief benaderd. Het sociale aspect is onderbelicht geraakt, mensen voelen zich onvoldoende gezien en het wij-gevoel is verdwenen. 3. De oorspronkelijke doelstelling van de samenwerking tussen Montfoort en IJsselstein is de bestuurskracht te versterken, een stevigere positie te bereiken in het gezamenlijke strategische belang en tevens om de organisaties te versterken en daarmee de continuïteit van de uitvoering te borgen. Nadat de UW Samenwerking daadwerkelijk van start was is de ambitie van efficiencywinst toegevoegd. Daaraan werd een financiële taakstelling verbonden. Deze taakstelling is financieel-technisch behaald maar naar nu blijkt voor een deel ten koste van een goede bedrijfsvoering. De reeds ingeboekte voordelen moeten daarom incidenteel worden verlaagd om de basis op orde te brengen en te houden. 4. De afgelopen tijd zijn er veel ad hoc maatregelen getroffen en is er werkende weg tussentijds bijgesteld en aangepast. Dit veroorzaakt een gevoel van onrust en onduidelijkheid 5. In de procesorganisatie is de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te ingewikkeld en onduidelijk geworden. In alle geledingen wordt de vraag gesteld wie doet nu wat?. 6. De onduidelijkheid in de organisatie is ook manifest op bestuurlijk niveau, de directie en het management. Er is sprake van onheldere sturingsrelaties en het opdrachtgeverschap is niet eenduidig belegd. 7. De oorspronkelijke aanname dat UW Samenwerking primair een regie-organisatie zou zijn zonder uitvoering, heeft de relatie tussen beleid en uitvoering onder druk gezet. Er is sprake van een tekortschietende samenwerking en te weinig afstemming tussen beleid en uitvoering. 8. UW Samenwerking blijkt een veel complexere organisatie te zijn dan oorspronkelijk gedacht, dit komt vooral in de bedrijfsvoering tot uitdrukking. Relatie doorontwikkelingsprogramma Naar aanleiding van het Medewerker Tevredenheidsonderzoek van 2015 is een doorontwikkelingsprogramma opgesteld met 24 opgaven. De elementen uit dit programma die passen binnen de hier geschetste focus en richting worden doorgezet. De opgaven die worden doorgezet zijn daarmee direct een onderdeel geworden van dit traject en gaan op in de huidige aanpak. De analyse die hieraan ten grondslag ligt is als bijlage bij dit advies gevoegd. Hiermee is de werkwijze zoals werd voorgesteld in het aanvankelijke programma Doorontwikkeling voor die ontwikkelpunten komen te vervallen. Wat willen we bereiken? Door het oplossen van de genoemde knelpunten willen we de rust in de organisatie terug brengen. Dit doen we door het bieden van heldere sturing en het op orde brengen van de basis. We willen meer gebruik maken van de mogelijkheid om de krachten te bundelen; door simpeler en efficiënter te gaan werken en derhalve de voorwaarden hiertoe te scheppen, draagt dit bij aan het creëren van rust. Dit vraagt commitment op alle niveaus, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Gelijktijdig starten we met het missie/visie-traject waarin de verwachtingen en ambities van beide gemeentebesturen verder worden verkend met betrekking tot de samenwerking. Aan de hand hiervan kan het toekomstperspectief van UW Samenwerking worden bepaald. Hierbij worden ook de raden betrokken en de uitkomsten van de bestuurskrachtmeting in 2017 meegewogen. Inmiddels zijn alle werkzaamheden die uit dit voorstel voortkomen in beeld gebracht (zie voor een overzicht de voortgangsrapportage Project basis op orde) en is gekeken op welke terreinen de

6 Raadsvoorstel Blad: 6 van 11 organisatie aanpassing behoeft. We onderscheiden twee fases van ontwikkelingen in de komende tijd. De eerste fase is het op orde krijgen van de basis en daarmee de kwaliteit van de organisatie. Dat project, dat wij de naam "Basis op orde" hebben gegeven, hebben wij alvast gestart binnen de beschikbare middelen. Daarvoor is in de komende jaren een extra inspanning voor de organisatie nodig. Het project is afgerond voor 1 januari Parallel aan de eerste fase loopt het missie/visie traject zoals hierboven beschreven. De uitkomsten hiervan zijn mede bepalend voor het verdere verloop. Het resultaat van de eerste fase moet zijn dat de basis op orde is en de rust in de organisatie is teruggekeerd. Op deze wijze dragen we verantwoord een organisatie over aan het bestuur in de nieuwe bestuursperiode. Medio 2017 en eind 2018 wordt resp. een gericht en een uitgebreid Medewerkers Tevredenheidsonderzoek gehouden. Daarnaast leveren interne IC rapportages en externe audits (accountant, toezichthouder archief) input op. Aan de hand van een voortgangsrapportage rapporteren we op kwartaalbasis concreet over de voortgang. Waarom willen we dit? 1. Argumenten De genoemde kernproblemen zorgen voor onrust binnen de organisatie, bestuurders die niet goed weten waar ze moeten zijn, rolverwarring, onrust en onzekerheid. Bovendien zijn niet alle processen op orde (zoals bijvoorbeeld het financieel proces). Tussen verschillende organisatieonderdelen is afstand ontstaan waardoor hier en daar een wij-zij beeld is ontstaan. Om goed te kunnen functioneren is het voor een ieder, in alle lagen en alle niveaus zowel bestuurlijk als ambtelijk - noodzakelijk om goed invulling te geven aan de oplossingen die nu voorgesteld worden. 2. Alternatieven Aan dit voorstel ligt een definitief AB besluit d.d. 29 november jl. wat een nadere uitwerking is van het voorgenomen AB besluit van 27 juni 2016 en het door de OR uitgebrachte advies ten grondslag. De geconstateerde problematiek vraagt om handelen. Wanneer er geen actie wordt ondernomen voldoen we niet aan onze wettelijke taken en kan de basis niet op orde worden gebracht. De komende maanden zullen (bestuurlijke) verwachtingen en ambities verder worden verkend, aan de hand waarvan het toekomstperspectief van UW Samenwerking kan worden bepaald. Zoals aangegeven zullen ook de raden hierbij worden betrokken en worden de uitkomsten van de bestuurskrachtmeting meegewogen. De resultaten van deze verkenning zouden er eventueel toe kunnen leiden dat alternatieven met betrekking tot de samenwerking aan de orde komen. De situatie in de organisatie is op dit moment echter zo dat gestart moet worden met het op orde brengen van de basis. Dit is ongeacht de uitkomst van de verkenning aan de orde. De organisatie moet invulling kunnen geven aan de wettelijke taken en de continuïteit van bedrijfsvoering en dienstverlening moet worden geborgd. 3. Kanttekeningen Benadrukt moet worden dat de druk op de organisatie en daarmee op onze medewerkers momenteel erg hoog is. De hoge (politieke) ambities in combinatie met de energie die nodig is om de basis op orde te brengen en rust in de organisatie te brengen vraagt om herprioritering van de ambities. Het neerleggen van een stabiele basis in de organisatie is niet alleen een technische exercitie. Bij de uitvoering van alle acties die voortvloeien uit dit eindrapport wordt een beroep gedaan op dezelfde medewerkers die ook gewoon de winkel open houden. Wat gaat het kosten? Taakstelling in relatie tot nieuwe factoren

7 Raadsvoorstel Blad: 7 van 11 In 2015 is door het bestuur van UW Samenwerking aangegeven dat er een besparing op UW Samenwerking is te realiseren in de bandbreedte 1,0 tot 1,5 miljoen euro vanaf 2018 (brief april 2014 financiële doorkijk periode , zaaknummer 49675). De definitief door de gemeenteraden opgelegde taakstelling op de bedrijfsvoering aan UW Samenwerking bestaat uit de volgende onderdelen: Huisvesting ICT Personeel Totaal met ingang van 2018 Vanaf de begroting 2018 is de taakstelling in de begroting van UW Samenwerking verwerkt. In 2017 wordt de helft van de taakstelling in de begroting gerealiseerd. Bij het in beeld brengen van de taakstelling is toentertijd uitgegaan van ongewijzigde omstandigheden. In de afgelopen periode zijn er echter wijzigingen geweest in de taken van gemeenten die meer van de organisatie hebben gevraagd dan waarmee rekening gehouden kon worden bij de vorming van UW Samenwerking. Deze ontwikkelingen zijn: - Decentralisaties in het sociaal domein, werkzaamheden opvang vluchtelingen en voorbereiding huisvestingsmaatregelen vergunninghouders. - Financiën: invoeringen vernieuwingen BBV (Besluit Begroting en Verantwoorden), btw en vennootschapsbelasting regelgeving, strengere regels rond accountancy.. - Op orde brengen archiefsysteem. Ontwikkelingen t.a.v. informatiebeveiliging en digitale informatievoorziening. - Niet alle werkzaamheden op afstand gezet. De samenleving mag het niet merken Een veelheid aan ontwikkelingen die UW Samenwerking de afgelopen drie jaar goeddeels heeft opgevangen met de bestaande capaciteit, binnen de beschikbare financiële middelen. Daar komt bij dat UW Samenwerking dit jaar (2016) heeft geanticipeerd op het halen van de personele taakstelling vanaf Dit alles tezamen maakt dat we terugkijkend op de voorbije periode, moeten vaststellen dat er heel hard is gewerkt door medewerkers en ongelofelijk veel werk verzet, maar dat er simpelweg te weinig formatie beschikbaar is gesteld om de basis volledig op orde te brengen. Door uitvoering te geven aan het Plan van Aanpak wordt hierop gecorrigeerd. De samenwerking mag niet méér kosten Voor de komende drie jaar is doorgerekend dat incidenteel euro per jaar nodig is om de veelheid aan werkzaamheden in de organisatie het hoofd te kunnen bieden. Deze extra inspanning is berekend op basis van een gedetailleerde inschatting van werkzaamheden en de beschikbaarheid van medewerkers (er zullen zo'n 12 tot 15 medewerkers extra worden aangetrokken). We kiezen er daadwerkelijk voor de werkdruk niet te verhogen, met eigen personeel het werk te doen en waar nodig voor deze medewerkers ruimte te creëren om de werkzaamheden voor het project uit te kunnen voeren. Daarnaast is op een aantal terreinen kortdurende specifieke deskundigheid nodig. Gegeven de urgentie van een aantal zaken die in het eerste jaar op orde moeten worden gebracht (wettelijke taken op gebied van financiën en archief), is voor het jaar 2017 eenmalig een hoger bedrag nodig dan de in de begroting verwerkte taakstelling.

8 Raadsvoorstel Blad: 8 van 11 Op basis van de algemene verdeelsleutel die binnen UW Samenwerking wordt gehanteerd voor de gezamenlijke kosten zijn de gevolgen van de incidentele lasten over 2017 tot en met 2019 voor de gemeenten op jaarbasis als volgt: Gemeente Begr Begr Begr Totaal benodigd Bestaande budget Gevolgen gemeenten Montfoort (28,5%) IJsselstein (71,5%) In dit voorstel sluiten we voor de financiële dekking van de jaarschijf 2017 aan bij de in de begroting verwerkte taakstelling. De directie van UW Samenwerking is verzocht mogelijkheden te onderzoeken voor dekking van de benodigde resterende euro. In de najaarsrapportage zal hierover worden gerapporteerd en waar nodig een aanvullend voorstel worden gedaan. Categorieën De werkzaamheden die uit dit focusdocument voortkomen zijn inmiddels gedetailleerd in beeld gebracht. Qua prioritering zijn de volgende categorieën te onderscheiden: A) wat heeft spoed en kan niet wachten tot besluitvorming in de raden; B) wat heeft spoed, maar kan wachten tot besluitvorming in de raden; C) wat kan wachten. In de voortgangsrapportage zijn een aantal zaken, te benoemen als categorie C, later in de tijd geplaatst. Dit zijn activiteiten die pas in de loop van 2018 of 2019 worden opgepakt. De focus voor het jaar 2017 ligt op de categorie A/B zaken. Voor een deel van de werkzaamheden, die voorzien zijn voor 2017, is het nodig nu reeds zaken in voorbereiding te nemen. Hierop is, vooruitlopend op besluitvorming in uw raad, met in achtname van de gestelde kaders, reeds een beslissing genomen. Het betreft zaken die doorgang moeten krijgen om bijvoorbeeld op tijd te kunnen voldoen aan wettelijke eisen en/of zaken die een groot afbreukrisico kennen. Te noemen zijn de acties die nodig zijn in relatie tot het provinciaal toezicht op de archieffunctie, de door de accountant benoemde punten, maar ook het werkend krijgen van de organisatiestructuur. Het Algemeen Bestuur van UW Samenwerking heeft in de vergadering van 29 november jl. besloten om te starten met de werving op een aantal specialismen. De daaruit voortvloeiende verplichtingen worden pas geeffectueerd nadat uw raad daartoe heeft besloten. Het AB van UW Samenwerking heeft besloten dat per 1 januari 2017 een directeur UW Samenwerking ad interim wordt aangetrokken. De implementatie van het Plan van Aanpak wordt bij de algemeen directeur belegd. Direct na de zomervakantie van 2017 komt de algemeen directeur met een analyse over de voortgang. In deze analyse is tevens de uitkomst van het dan verkregen toekomstperspectief van UW Samenwerking opgenomen. Op basis van deze analyse wordt een onderbouwd voorstel aan de beide gemeenteraden aangeboden. De gemeenteraad van IJsselstein wordt gevraagd: 1. Instemmen met de financiële gevolgen van dit voorstel, zijnde voor het jaar en voor 2018 en 2019 rekening te houden met een jaarlijks incidenteel benodigd bedrag van ten laste van de algemene reserve; 2. Het budget voor 2017 beschikbaar te stellen. De bedragen voor 2018 en 2019 blijven gereserveerd en kunnen pas worden aangewend na een volgend besluit hierover door de raad.

9 Raadsvoorstel Blad: 9 van 11 Wat gaan we daarvoor doen? Bij dit voorstel is het document Focus; sturing, rust en de basis op orde toegevoegd. Dit document is, vooruitlopend op het AB besluit van 29 november, op 23 november jl. aan de beide raden aangeboden. In dit document wordt de gekozen koers beschreven. Deze koers heeft de projectnaam Basis op orde meegekregen, wat al deze drie elementen bevat. Want zowel duidelijkheid in sturing als ook het op orde hebben van de basis draagt bij aan het verkrijgen van rust in de organisatie. Voor de werkzaamheden die nodig zijn om de organisatie op orde te brengen onderscheiden we drie onderdelen: 1.Governance 2.De medewerker centraal 3.De basis op orde De kernelementen (sturing, rust, basis op orde) zijn in het Focus-document nader uitgewerkt en gegroepeerd onder de hierboven genoemde onderdelen 1 t/m 3. Verwezen wordt naar dit document als het gaat om de inhoudelijke toelichting op de geformuleerde acties. Tevens wordt voorgesteld om in ieder geval tot 1 januari 2019 op kwartaalbasis aan het bestuur van UW Samenwerking te rapporteren over de voortgang van het Project Focus; De basis op orde. Het bestuur kan vervolgens het eigen college en de raad informeren over de voortgang. Als bijlage is ter informatie de startrapportage opgenomen. Deze geeft per actie gedetailleerd aan wat het tijdspad is en wat er gerealiseerd moet worden. Deze voortgangsrapportage staat los van de toegezegde analyse die na de zomervakantie van 2017 volgt. Inrichten stuurgroep Gezien het belang wat met dit verbetertraject gemoeid is, is de interim Algemeen directeur tevens geworven met het oog op het projectleiderschap van dit doorontwikkeltraject. Het DB van UW Samenwerking treedt op als stuurgroep. Bestuurskrachtmeting In het inrichtingsplan is opgenomen dat een van de voorwaarden voor de nieuwe organisatie is dat middels een bestuurskrachtonderzoek moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die eerder door de provincie Utrecht is verricht. Het is wenselijk om de metingen in beide gemeenten gelijktijdig te laten uitvoeren. Om redenen van efficiency, maar ook vanwege het feit dat (o.a.) de gezamenlijke ambtelijke organisatie onderwerp van onderzoek zal zijn bij de bestuurskrachtmeting. In het laatste kwartaal van 2016 is de voorbereiding van start gegaan en eind 2016 vindt daartoe besluitvorming plaats. In 2017 wordt het feitelijke onderzoek gestart, gericht op oplevering van het onderzoeksrapport medio De resultaten van de bestuurskrachtmeting worden tevens betrokken bij het formuleren van het toekomstperspectief van UW Samenwerking. Communicatie voortraject Vele bijeenkomsten zijn georganiseerd geweest tussen de colleges onderling met directie en management, de OR. Medewerkersbijeenkomsten, zowel formeel als informeel, zijn georganiseerd en de verkregen input is vertaald in het Focusdocument. Communicatie besluit Er wordt een gezamenlijk persbericht opgesteld. Voorts zal intern worden gecommuniceerd. Voor het overige zal op de gebruikelijke wijze over dit besluit gecommuniceerd worden.

10 Raadsvoorstel Blad: 10 van 11 Voorstel 1. Instemmen met de financiële gevolgen van dit voorstel, zijnde voor het jaar en voor 2018 en 2019 rekening te houden met een jaarlijks incidenteel benodigd bedrag van ten laste van de algemene reserve; 2. Het budget voor 2017 beschikbaar te stellen. De bedragen voor 2018 en 2019 blijven gereserveerd en kunnen pas worden aangewend na een volgend besluit hierover door de raad; 3. Kennis te nemen van het document Focus, sturing, rust en de basis op orde ; 4. Kennis te nemen van de startversie van de voortgangsrapportage Project Basis op orde ; 5. Kennis te nemen van de analyse Programma Doorontwikkeling. Hoogachtend, BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN IJSSELSTEIN, de secretaris, de burgemeester, J. van Delden mr. P.J.M. van Domburg Overzicht bijlagen: Document Focus; sturing, rust en de basis op orde Startversie Voortgangsrapportage Project Basis op orde Analyse Programma Doorontwikkeling

11 Raadsbesluit blad : 11 van 11 De raad van de gemeente IJsselstein; Gelezen het voorstel van burgemeester en wethouders van 6 december 2016, zaaknummer BESLUIT: 1. In te stemmen met de financiële gevolgen van dit voorstel, zijnde voor het jaar en voor 2018 en 2019 rekening te houden met een jaarlijks incidenteel benodigd bedrag van ten laste van de algemene reserve; 2. Het budget voor 2017 beschikbaar te stellen. De bedragen voor 2018 en 2019 blijven gereserveerd en kunnen pas worden aangewend na een volgend besluit hierover door de raad; 3. Kennis te nemen van het document Focus, sturing, rust en de basis op orde ; 4. Kennis te nemen van de startversie van de voortgangsrapportage Project Basis op orde ; 5. Kennis te nemen van de analyse Programma Doorontwikkeling. Aldus besloten in de openbare vergadering van de raad van de gemeente IJsselstein, gehouden op 2 februari 2017 de griffier, de voorzitter, A.J.O. van Kooij mr. P.J.M. van Domburg