RECHTSPOSITIEREGELING VOOR HET OCMW-PERSONEEL

Transcriptie

1 Personeel Gemeente en OCMW Ledegem OCMW-PERSONEEL LEDEGEM RECHTSPOSITIEREGELING VOOR HET OCMW-PERSONEEL BIJLAGE 1 : Functiebeschrijvingen decretale graden Opgemaakt in samenwerking met

2 COMPETENTIEGERICHT FUNCTIEPROFIEL OCMW-secretaris

3 FUNCTIE- EN COMPETENTIEPROFIEL: OCMW-secretaris Datum opmaak: 20/08/2014 Door: Mentor Datum bijwerking: 15/09/2014 Door: Henny Reden bijwerking: wijzigingen n.a.v. opmerkingen gemeentesecretaris DOEL VAN DE FUNCTIE (waarom bestaat deze functie?, wat is de link met missie van de organisatie?) Leiden (plannen, organiseren, opvolgen, coördineren en evalueren) van de activiteiten van een geheel van diensten teneinde de OCMW raad te ondersteunen bij het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen en een adequate individuele en collectieve dienstverlening aan de bevolking te verzekeren. SITUERING IN DE ORGANISATIE (welke schakel is de functiehouder in het geheel van de organisatie?) Decretale graad Back-up: aanstelling als waarnemend secretaris is mogelijk door de raad of door de decretale graad zelf conform art OCMW-decreet Leiding geven: o Is hoofd van het OCMW-personeel o Geeft rechtstreeks leiding aan algemeen administratief deskundigen en de coördinator sociale zaken. o Zolang er gewerkt wordt met een gewestelijk financieel beheerder (in dienst van de provincie), geeft de OCMW-secretaris ook rechtstreeks leiding aan de administratief deskundige financiën. o Zodra er in de toekomst gewerkt wordt met een lokale financieel beheerder OCMW (in samenwerking met de gemeente) komt er rechtstreekse leiding aan de financieel beheerder OCMW (voor zover het gaat om taken bepaald in artikel 91 van het OCMWdecreet).

4 PROVINCIE OCMWRAAD VAST BUREAU VOORZITTER OCMW SECRETARIS (MAT) STAFDIENSTEN SOCIALE ZAKEN COORDINATOR SOCIALE ZAKEN (MAT) SECRETARIAAT EN BELEIDSONDERSTEUNING GEWEST. FINANCIEEL BEHEERDER (MAT) PERSONEEL EN ORGANISATIE 2 algemeen administratief deskundigen sociale dienst OCMW 1 maatschappelijk werker REKENDIENST en VEILIGHEIDSCONSULENT 1 maatschappelijk werker 1 administratief deskundige financiën 1 maatschappelijk werker 0,5 administratief deskundige sociale dienst thuiszorg 1 maatschappelijk werker 0,5 administratief medewerker sociaal huis w elzijn 1 maatschappelijk werker 1 maatschappelijk werker centraal onthaal gemeente en OCMW 0** administratief medew erker poetsdienst 19* logistiek medewerkers thuiszorg 0,8* logistiek medewerkers onderhoud OCMW klusjesdienst 1 technisch medew erker OCMW * Het betreft hier voltijds equivalenten op datum van Het aantal koppen bedroeg toen 34 in de thuiszorg en 2 in het onderhoud OCMW. ** Het centraal onthaal wordt ingevuld voor 4/5de VE door gemeentelijk personeel, met aanvulling en back-up door OCMW-personeel elders in het organogram geplaatst

5 RESULTAATGEBIEDEN (welke verantwoordelijkheden heeft deze functiehouder? Welke resultaten worden van de functiehouder verwacht?) De opsomming van de kerntaken dient ter illustratie van het bovenliggende te behalen resultaat. Deze opsomming is dus niet limitatief. Resultaatgebied 1. Instaan voor de organisatie en werkingsprocessen Doel Binnen het door de raad goedgekeurde organogram en, in overleg met het managementteam, het organiseren van de ambtelijke werking, het uittekenen en onderhouden van efficiënte werkingsprocessen inclusief het opzetten en opvolgen van interne controle systemen teneinde het realiseren van de doelstellingen van het bestuur te bevorderen en een kwalitatieve dienstverlening aan de bevolking te verzekeren. Kerntaken Instaan voor de algemene leiding en de organisatie van de afdelingen/diensten van het OCMW. Namens het managementteam, opmaken en negotiëren van een afsprakennota met de OCMW-raad over de omgangsvormen en de wijze waarop de secretaris en de overige leden van het managementteam, de (onder)voorzitter, het vast bureau en de bijzondere comités zullen samenwerken om de doelstellingen te bereiken. In overleg met het managementteam, zorgen voor het opstellen van het voorontwerp van organogram, personeelsformatie en rechtspositieregeling. Vaststellen en opvolgen van het interne controlesysteem, in samenwerking met de stuurgroep organisatiebeheersing en de kwaliteitscoördinator (organisatiestructurering, organisatiebeheersing, organisatieverbetering en kwaliteitsverbetering. Nadenken over samenwerkingen met andere overheden en instanties zoals gemeente en OCMW rond efficiënte organisatie. Resultaatgebied 2. Instaan voor de strategische beleidsvoorbereiding Doel Op basis van de beleidsprioriteiten van het bestuur, binnen de budgettaire ruimte, en in overleg met het managementteam, opmaken van een voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan, de beleidsnota van het jaarlijks budget en de verklarende nota van budgetwijzigingen teneinde voor het bestuur en de administratie een kader te creëren dat richting geeft bij het nemen van de operationele beslissingen en acties. Kerntaken Zorgen voor: - het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de wijzigingen ervan; - de beleidsnota van het jaarlijks budget en de wijziging ervan; - de verklarende nota van de budgetwijzigingen en interne kredietaanpassingen

6 Voorleggen en bespreken van voorstellen rond beleidsthema s naar lange en korte termijn invloed met de OCMW-voorzitter. Stimuleren van de leden van het managementteam om, vanuit de ervaring met de beleidsuitvoering, op hun domein relevante beleidsvoorstellen te formuleren, in lijn met de bestuursakkoorden. Resultaatgebied 3. Faciliteren en organiseren van de werking van de beleidsorganen Doel Instaan voor de voorbereiding van alle documenten die aan de beleidsorganen worden voorgelegd, rekening houdende met de wettelijke en reglementaire bepalingen en de algemene beginselen van behoorlijk bestuur teneinde een vlotte en effectieve behandeling en besluitvorming te bevorderen. Kerntaken In overleg met de OCMW-voorzitter, vastleggen van de agenda van het Vast Bureau en de OCMW-raad. Verzekeren van een adequate voorbereiding van de dossiers die aan de OCMW-raad en het vast bureau worden voorgelegd. Bijwonen van de vergaderingen van de raad en van het vast bureau en opmaken van de notulen. De beleidsorganen op bestuurskundig, beleidsmatig en juridisch vlak adviseren. Resultaatgebied 4. Instaan voor beleidsuitvoering en dienstverlening aan de bevolking Doel Plannen, organiseren, opvolgen en evalueren van de dagelijkse werking van de diensten teneinde de korte en lange termijndoelstellingen van het bestuur te helpen realiseren en een effectieve en efficiënte dienstverlening aan de bevolking te verzekeren. Kerntaken Leiden van het managementteam (de vergaderingen voorzitten, mee de prioriteiten bepalen, de grote lijnen uitzetten, ). Aansturen van de leden van het managementteam en directe medewerkers. Opzetten, leiden, faciliteren, van belangrijke (strategische, veranderings-) projecten. Coördineren van dienstoverschrijdende dossiers, eventueel zelf moeilijke/probleemdossiers oplossen of vooruit helpen. Verzekeren van de uitvoering van de beslissingen van de beleidsorganen. Zorgen voor de organisatie van de briefwisseling en het gemeentelijk archief. Zorgen voor en bewaken van de eigen notulering en deze van de beleidsorganen. Zorgen voor de interne organisatie van klachtenbehandeling. Zorgen voor de toepassing van de openbaarheid van bestuur Medeondertekenen van de reglementen, verordeningen, beslissingen en akten van de beleidsorganen en alle andere stukken en briefwisseling die hierop betrekking hebben.

7 Resultaatgebied 5. Instaan voor het Human Resources Management als hoofd van het personeel Doel Met respect voor het reglementair kader, het personeelsmanagement aansturen en implementeren, opdat de OCMW diensten steeds zou kunnen beschikken over voldoende, competente en gemotiveerde medewerkers, nodig om haar opdracht en doelstellingen te realiseren. Kerntaken Aan het hoofd staan van het personeel en bevoegd zijn voor het dagelijks personeelsbeheer. Uitoefenen van gedelegeerde aanstellingsbevoegdheden Instaan voor het opzetten van adequate HR processen (selectie & rekrutering, vorming & ontwikkeling, beoordeling, loopbaanmanagement, evaluatie, ). In overleg met beleid en managementteam, werken aan een geschikte organisatiecultuur Zorgen voor een efficiënte en motiverende delegatie van de eigen bevoegdheden naar de leidinggevenden. Afspraken maken, doelstellingen overeenkomen met de diensthoofden en rechtstreekse medewerkers, functioneringsgesprekken houden, hen coachen, hun prestaties evalueren, Kansen bieden aan de eigen medewerkers tot vorming en ontwikkeling. Deelnemen aan het syndicaal overleg (HOC/BOC). Veranderingsprocessen begeleiden. Zorgen voor de toepassing van de positieve gevolgen en over de toepassing van de negatieve gevolgen van alle evaluaties. Coachen van de leidinggevenden m.b.t. het aansturen van het personeel binnen hun diensten. Resultaatgebied 6. Toezicht houden op het financieel management Doel Conform de afspraken met de beleidsorganen, samen met de financiële beheerder zorgen voor een goed financieel management systeem. Kerntaken Bevestigen van de wettelijkheid en regelmatigheid van uitgaven bij de betaalopdracht door medeondertekening (eerste handtekening) van de betalingsopdracht aan de financiële instelling. Beslissen om, na advies van de financieel beheerder, bepaalde budgethouders of personeelsleden een provisie ter beschikking te stellen voor de betaling van geringe exploitatie-uitgaven van dagelijks bestuur en beslissen om, na advies van de financieel beheerder, bepaalde personeelsleden te belasten met de inning van geringe dagontvangsten. Na advies van de financieel beheerder, delegeren aan andere personeelsleden om de kasverrichtingen uit te voeren. Delegeren van het toegewezen budgethouderschap en de verantwoordelijkheid hiermee gepaard gaande aan onderliggende functies. Minstens eenmaal per jaar, rapporteren aan het college over de uitvoering van het budgethouderschap.

8 Voeren van budgetonderhandelingen en -beheersing. I.s.m. de financieel beheerder: zorgen voor de nodige algemene of specifieke financiële analyses. I.s.m. de financieel beheerder: opzetten van de interne financiële controlemechanismen. Resultaatgebied 7. Bewaken van de interne contacten Doel Afstemmen van de werking van de diensten en de verschillende interne actoren om een goede communicatie en een kwalitatieve dienstverlening uit te bouwen. Kerntaken Optreden als de scharnierfunctie tussen het politieke en het ambtelijke apparaat. Waken over de scheiding tussen politiek en administratie en het respecteren van elkaars rol Terugkoppelen van de besprekingen en beslissingen van de beleidsorganen naar de diensten (en omgekeerd). Helpen oplossen van conflicten tussen partijen. Indien nodig, voorzitten of bijwonen van interne overlegvergaderingen. Instaan voor een adequate interne communicatie, de informatiedoorstroming en -uitwisseling tussen alle actoren bevorderen, stimuleren. Resultaatgebied 8. Het onderhouden van externe contacten en samenwerkingsverbanden Doel Onderhouden van goede externe contacten met relevante personen of instanties teneinde de werking van het bestuur te faciliteren en/of haar belangen te verdedigen. Kerntaken Verzekeren van goede contacten met de gemeente, bespreken van dossiers van algemeen belang, op elkaar afstemmen of integreren. Verzekeren van goede contacten met de overheid. Onderhouden van goede contacten met collegae van andere gemeenten; formeel of informeel. In het algemeen, netwerken uitbouwen met actoren die bij de werking van de gemeentelijke overheid (kunnen) betrokken zijn. Stimuleren van een adequate externe communicatie en public relations. Verzekeren van goede contacten met de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Zelf of via de medewerkers, contacten onderhouden met externe experten (advocaten, projectontwikkelaars, studiebureaus, schuldbemiddelaars, consultants, ). Opnemen van de regierol in het samenbrengen van actoren in het lokale welzijnsbeleid en zorgen voor voldoende afstemming tussen de verschillende spelers.

9 COMPETENTIEPROFIEL (Wat moet je als functiehouder kennen, kunnen en welk gedrag moet je vertonen om bovenstaande resultaten te behalen?) KENNIS - Kennis OCMW-decreet, OCMW-wet en relevante besluiten - Kennis van wet overheidsopdrachten - Kennis van de beleids- en beheerscyclus - Kennis van overige functierelevante wetgeving - Kennis van de sociale kaart - Kennis van managementtechnieken - Kennis courante MS softwarepakketten - Kennis van specifieke softwarepakketten VAARDIGHEDEN EN ATTITUDES KERNCOMPETENTIES Integriteit Geeft een eerlijke en correcte weergave van de feiten Kent de gangbare waarden en normen en handelt hier consequent naar Wijst anderen op gedrag dat afwijkt van de normen van de organisatie en/of de functie Gaat zorgvuldig om met vertrouwelijke of delicate informatie Houdt vast aan normen, ook wanneer dit voor zichzelf niet de meest gunstige keuze is Heeft aandacht voor duurzaamheid, het algemeen belang en maatschappelijke verantwoordelijkheid Klantgerichtheid Leeft zich in de situatie van klanten in Stelt zich dienstverlenend op voor iedereen Speelt in op wensen van klanten in lijn met de beleidsrichtlijnen Neemt verantwoordelijkheid op bij fouten of klachten Streeft naar klanttevredenheid Kwaliteitsvol werken Stelt hoge eisen aan de kwaliteit Evalueert het eigen gedrag/werk in het licht van kwaliteitsnormen Stuurt bij als de kwaliteit ondermaats is Voorkomt dat er fouten worden gemaakt Resultaatgericht werken Inventariseert beschikbare middelen Streeft naar een maximaal resultaat Zoekt naar de meest optimale werkmethoden Grijpt in wanneer resultaten niet voldoen Zet door bij tegenslag of problemen COMPETENTIES PER FUNCTIE

10 Adviseren Verwerkt informatie en vormt deze om in meerjarenplan, afsprakennota, Vertaalt het beleid naar concrete doelstellingen Houdt rekening met alle relevante aspecten van een dossier Onderbouwt zijn/haar oordeel met beschikbare informatie en argumenten Betrekt de juiste personen of instanties bij een dossier Engagement (inzet en flexibiliteit) Werkt met enthousiasme en gedrevenheid Stelt zich positief op Staat open voor vragen en taken die op zich afkomen Gaat ervoor om taken uit te voeren Durft verantwoordelijkheid te nemen Verandert op praktische wijze plan of aanpak om het beoogde resultaat efficiënter te kunnen bereiken Kan overweg met diverse opdrachten, wisselende prioriteiten en plotse veranderingen Herkent weerstand en gaat hier gepast mee om Werkt in crisissituaties prioritaire opdrachten goed af Toont bereidheid te leren en mee te groeien met veranderingen Leiding geven Zorgt voor een duidelijke formulering van de opdrachten, verwachtingen en rollen van de medewerkers Volgt op door een gepast begeleidings- en controlesysteem en stuurt bij indien prestaties ondermaats zijn Staat open voor vragen van medewerkers en heeft voeling met wat er bij de medewerkers leeft Komt op voor behoeften en verwachtingen van de medewerkers Stimuleert medewerkers hun competenties in te zetten en te vergroten Voorkomt conflicten of helpt ze indien nodig op te lossen Versterkt de samenhorigheid en de goede sfeer in het team Leidt het team naar een gezamenlijk resultaat Past de leiderschapsstijl aan naargelang de situatie Loyaal zijn Voelt zich verbonden met de belangen/problematiek van de organisatie en de eigen rol of opdracht hierin Vertegenwoordigt de organisatie op een passende wijze bij anderen en externe contacten Toont maatschappelijke dienstbaarheid of public service gezindheid Bouwt mee aan een positief imago van de organisatie Plannen en organiseren Plant acties en projecten, bepaalt objectieven en prioriteiten Stemt systemen, procedures, middelen, tijd en mensen op elkaar af Houdt rekening met zaken die op lange termijn spelen Past de planning aan indien veranderende omstandigheden dit eisen Plant meetmomenten in om te toetsen of prestaties / resultaten voldoen aan de verwachtingen en stuurt bij indien nodig

11 Verzekert continuïteit en behoudt overzicht Visie ontwikkelen Neemt afstand van de dagelijkse problemen Neemt tijd om vooruit te denken Overziet grote gehelen en vereenvoudigt complexe situaties Richt zich op de hoofdlijnen en langere termijn Kan strategieën op een heldere manier voorstellen

12 COMPETENTIEGERICHT FUNCTIEPROFIEL Financieel beheerder gemeente en OCMW

13 FUNCTIE- EN COMPETENTIEPROFIEL: financieel beheerder gemeente en OCMW Datum opmaak: 09/10/2014 Door: Datum bijwerking: Door: Reden bijwerking: DOEL VAN DE FUNCTIE (waarom bestaat deze functie?, wat is de link met missie van de organisatie?) Leiden (plannen, organiseren, opvolgen, coördineren, evalueren, rapporteren en bijsturen) van de activiteiten van de financiële functie binnen de gemeente teneinde de doelstellingen van het bestuur te vrijwaren via een effectief, efficiënt en kostenbewust beheer. SITUERING IN DE ORGANISATIE (welke schakel is de functiehouder in het geheel van de organisatie?) Decretale graad Back-up: aanstelling als waarnemend financieel beheerder is mogelijk door de gemeenteraad of door de decretale graad zelf conform art gemeentedecreet Leidinggevende: gemeentesecretaris en OCMW-secretaris (voor zover het gaat om taken bepaald in artikel 93 van het gemeentedecreet of artikel 91 van het OCMW-decreet) Leiding geven: o Financiële dienst gemeente en OCMW

14

15 PROVINCIE OCMWRAAD VAST BUREAU VOORZITTER OCMW SECRETARIS (MAT) STAFDIENSTEN SOCIALE ZAKEN COORDINATOR SOCIALE ZAKEN (MAT) SECRETARIAAT EN BELEIDSONDERSTEUNING GEWEST. FINANCIEEL BEHEERDER (MAT) PERSONEEL EN ORGANISATIE 2 algemeen administratief deskundigen sociale dienst OCMW 1 maatschappelijk w erker REKENDIENST en VEILIGHEIDSCONSULENT 1 maatschappelijk w erker 1 administratief deskundige financiën 1 maatschappelijk w erker 0,5 administratief deskundige sociale dienst thuiszorg 1 maatschappelijk w erker 0,5 administratief medew erker sociaal huis w elzijn 1 maatschappelijk w erker 1 maatschappelijk w erker centraal onthaal gemeente en OCMW 0** administratief medew erker poetsdienst 19* logistiek medew erkers thuiszorg 0,8* logistiek medew erkers onderhoud OCMW klusjesdienst 1 technisch medew erker OCMW * Het betreft hier voltijds equivalenten op datum van Het aantal koppen bedroeg toen 34 in de thuiszorg en 2 in het onderhoud OCMW. ** Het centraal onthaal wordt ingevuld voor 4/5de VE door gemeentelijk personeel, met aanvulling en back-up door OCMW-personeel elders in het organogram geplaatst

16 RESULTAATGEBIEDEN (welke verantwoordelijkheden heeft deze functiehouder? Welke resultaten worden van de functiehouder verwacht?) De opsomming van de kerntaken dient ter illustratie van het bovenliggende te behalen resultaat. Deze opsomming is dus niet limitatief. Resultaatgebied 1. Instaan voor de financiële planning op LT (MJP), MLT (budget) en KT (thesaurieplanning, liquiditeitsplanning,...) Doel Op basis van de prioriteiten van de beleidsorganen en in overleg met het managementteam, opstellen van het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan, de jaarlijkse herziening ervan, het jaarlijks budget en de budgetwijzigingen teneinde en het kader te creëren voor het bestuur en de administratie dat richting geeft bij het nemen van de beslissingen. Kerntaken Vertalen van de strategische doelstellingen en acties uit de beleidsnota in een financiële nota, zowel voor de meerjarenplanning als voor het budget, naar diverse actoren (MAT, College, Raad, personeel, ). Voorbereiden van de financiële nota van het meerjarenplan. In overleg met het managementteam, opstellen van het voorontwerp van financiële nota van het meerjarenplan en de herzieningen ervan, het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en de budgetwijzigingen en het voorontwerp van interne kredietaanpassingen. Spelen van een centrale rol bij het samenbrengen en afstemmen van de financiële nota s van de sectorale beleidsplannen. Opmaken van diverse financiële planningen (thesaurie / liquiditeitsplanning / beleggingsportefeuille / kredietportefeuille) in functie van optimale organisatiefinanciering, afgestemd op het verloop van het budget. Resultaatgebied 2. Instaan voor de boekhouding en jaarrekeningen Doel Instaan voor het voeren en afsluiten van de boekhouding en het opmaken van de jaarrekeningen teneinde aan het bestuur en de leiding van de administratie steeds een correcte weergave van de financiële situatie te kunnen geven en te verzekeren dat aan alle wettelijke en decretale bepalingen is voldaan. Kerntaken Zorgen voor een correcte implementatie van de regels & procedures voor de boekhouding. Voeren van een analytische boekhouding om een beter inzicht te krijgen in de kostenstructuur van de organisatie, afgestemd op de analyse- en rapporteringbehoefte van het bestuur. Uitvoeren van de eindcontroles en de rapportering daarover naar de verschillende stakeholders van de organisatie.

17 Complexe dossiers behandelen of opvolgen. Beheren van de inventaris (vorderingen, schulden, verplichtingen, bezittingen, patrimoniumbeheer, ). Opmaken van de jaarrekening en de bijhorende financiële toelichtingennota. Naleven van de diverse fiscale verplichtingen (toepassing BTW-regelgeving, opmaak van fiscale fiches, aangifte en betaling van de bedrijfsvoorheffing, controle op de solvabiliteit van leveranciers en dienstverleners). Resultaatgebied 3. Coördineren van het fiscaal en niet-fiscaal debiteurenbeheer en subsidiemanagement Doel Het in volle onafhankelijkheid coördineren, plannen, organiseren, opvolgen, evalueren en bijsturen van de activiteiten m.b.t. het rechtmatig, correct en tijdig innen van fiscale en niet-fiscale inkomsten en subsidies. Kerntaken Met de nodige aandacht voor functiescheiding, organiseren van een adequaat (proactief) proces voor de inning van de fiscale en niet-fiscale vorderingen tot de complete afhandeling. Bepalen van de meest effectieve, efficiënte en klantvriendelijke inningsmethoden. Efficiënt behandelen en opvolgen van debiteurendossiers. Opvolgen en controleren van toegekende subsidies teneinde (bijkomende) werkingsmiddelen te verwerven. Optreden als juridisch vertegenwoordiger van het bestuur in rechte in financiële zaken. Het geven van kwijting. Resultaatgebied 4. Instaan voor rapportering en analyse Doel Maken van analyses van data, gegevens en informatie en opstellen van rapporten teneinde inzicht in de financiële processen te verwerven om deze te optimaliseren, beslissingsprocessen te ondersteunen en zodoende de operationele en strategische doelstellingen van de organisatie te behalen en te voldoen aan de interne en externe rapporteringvereisten. Kerntaken Uitvoeren van de decretaal voorziene rapportagetaken. Rapporteren, op de gepaste wijze en in volle onafhankelijkheid, aan de beleidsorganen en de secretaris over de thesaurietoestand, liquiditeitsprognose, evolutie van de budgetten, beheerscontrole Jaarlijks verschaffen van toelichting bij de jaarrekening aan de beleidsorganen en het MAT. Opmaken van financiële analyses en rapporteringen op vraag ter ondersteuning van belangrijke bestuurs-beslissingen. Waken over de koppeling tussen beleidsnota en financiële nota. Verschaffen van financiële informatie en deze vertalen en efficiënt communiceren naar diverse interne actoren (bestuursorganen, MAT, medewerkers, diensthoofden, ).

18 Regelmatig rapporteren aan de beleidsorganen over de uitvoering van de taak van voorafgaande controle van de wettigheid en regelmatigheid (Visum). Resultaatgebied 5. Instaan voor het Financieel Management Doel Binnen de decretale grenzen, aansturen van het financieel management van de organisatie en instaan voor een correcte implementatie ervan teneinde bij te dragen tot het optimaal gebruik van de beschikbare middelen en teneinde de wettelijkheid en regelmatigheid van alle financiële verrichtingen te verzekeren. Kerntaken Ondersteunen van de beleidsorganen bij het definiëren van het financieel beleid (beleidsvoorbereiding) en, zorgen voor een correcte implementatie ervan. Opvolgen van de wetgeving en zo nodig, de financiële procedures, na overleg met het MAT, hieraan aanpassen. Instaan voor het thesauriebeheer, het schuldbeheer, het debiteurenbeheer (in volle onafhankelijkheid) en het crediteurenbeheer. Verrichten van de uitgaven die door de secretaris betaalbaar gesteld zijn (tweede handtekening). Negotiëren van de samenwerkingsakkoorden met de financiële instellingen, onderhouden van regelmatige contacten met de banken. Uitbouwen van een gebalanceerde belegging- en kredietportefeuille. Adviseren van de beleidsorganen en het MAT op algemeen financieel vlak, aantonen van de gevolgen van hun beslissingen op financieel vlak, dit zowel op korte als op lange termijn. Opvolgen van de investeringsdossiers (nazicht toepassing wet op de overheidsopdrachten, vorderingstaten, wijze van financiering, registratie in de boekhouding, klassement investeringsfiches, ). Opvolging falingen, fiscale en sociale toestand van leveranciers en dienstverleners. Voeren en afsluiten van de boekhouding en het opstellen van de inventaris, de jaarrekening en de geconsolideerde jaarrekening. Opvolgen van de interne kredietaanpassingen. Verlenen van advies bij de geplande beslissing van de secretaris om bepaalde ambtenaren te belasten met het ter beschikking stellen van een provisie of/en de inning van de geringe dagontvangsten. Resultaatgebied 6. Instaan voor de interne financiële controle met inbegrip van visum Doel Onder de functionele leiding van de secretaris en in overleg met het managementteam, een strategische rol spelen bij het opzetten van systemen van interne financiële controle teneinde de beschikbaarheid van betrouwbare financiële en beheersinformatie te kunnen waarborgen, de wettigheid en regelmatigheid van de beslissingen te verzekeren en fouten, misbruiken of fraude te vermijden.

19 Kerntaken Samen met de secretaris en het managementteam, opzetten van de financiële interne controlemechanismen. Jaarlijks, controleren van de kas van de personeelsleden aan wie een provisie ter beschikking gesteld werd en/of die belast zijn met de inning van de geringe dagontvangsten. In geval van budgethouderschap toegekend aan de secretaris of personeelsleden, begeleiden van de financiële uitvoering, coördineren en ondersteunen van de budgethouders door coaching en kennisdeling. Visum: In volle onafhankelijkheid, instaan voor de voorafgaande krediet- en wetmatigheidcontrole van de beslissingen van de gemeente teneinde conformiteit van de genomen beslissingen aan alle toepasselijke regelgeving (decreet, overheidsopdrachten, sociaal recht, burgerlijk recht, rechtspositieregeling, personeelsformatie, ) en aan het budgettair overeengekomen kader te kunnen verzekeren. Begeleiden in financiële procedures en proactief anticiperen op oplossingen. Resultaatgebied 7. Aansturen en coachen van de eigen medewerkers Doel Binnen het kader van het van kracht zijnde personeelsbeleid, hiërarchisch leiding geven aan de medewerkers van de eigen financiële dienst teneinde te beschikken over gemotiveerde en competente medewerkers in een efficiënt team, dat de opdrachten en de doelstellingen van de financiële dienst kan realiseren. Kerntaken Zorgen voor een efficiënte delegatie van bevoegdheden naar de directe medewerkers. Formeel begeleiden van de medewerkers door het doorlopen van de evaluatiecyclus (plannen, functioneren, evalueren). Coachen en motiveren van de medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling (o.a. ook zorgen voor de nodige opleiding). Inhoudelijk ondersteunen van de medewerkers van de financiële dienst bij de uitvoering van hun taken en aanreiken van een oplossing voor de meer complexe problemen die zich aandienen. Instaan voor een adequate interne communicatie binnen de financiële dienst. Administratief opvolgen van prestaties van personeel in samenwerking met de administratief deskundige personeel. Resultaatgebied 8. Het onderhouden van externe contacten en samenwerkingsverbanden Doel Onderhouden van goede externe contacten met relevante personen of instanties teneinde de financiële werking van het bestuur te faciliteren en/of haar belangen te verdedigen. Kerntaken

20 Contacten onderhouden met de toezichthoudende overheid, voor het verlenen van informatie of het vragen van advies bij bepaalde dossiers. Te woord staan en helpen van burgers bij het oplossen van problemen die niet door de medewerkers konden opgelost worden (unieke of moeilijke problemen). Contacten onderhouden met de financiële- en verzekeringsinstellingen (onderhandelen i.v.m. leningen, schuldherschikking, beleggingen, etc.). Contacteren van de deurwaarder(s) i.v.m. dwanginvorderingen. Binnen de beroepsvereniging met de collega s, uitwisselen van ervaringen of zaken op elkaar afstemmen. In overleg gaan met de collega-ontvangers en bijzonder rekenplichtigen bij gemeente/ocmw en politiezone/brandweerzone.

21 COMPETENTIEPROFIEL (Wat moet je als functiehouder kennen, kunnen en welk gedrag moet je vertonen om bovenstaande resultaten te behalen?) KENNIS - Kennis gemeentedecreet en OCMW-decreet, gemeentelijke wetgeving en OCMW-wet en relevante besluiten - Kennis van wet overheidsopdrachten - Kennis van de beleids- en beheerscyclus - Kennis van overige functierelevante wetgeving - Kennis courante MS softwarepakketten - Kennis van specifieke softwarepakketten VAARDIGHEDEN EN ATTITUDES KERNCOMPETENTIES Integriteit Geeft een eerlijke en correcte weergave van de feiten Kent de gangbare waarden en normen en handelt hier consequent naar Wijst anderen op gedrag dat afwijkt van de normen van de organisatie en/of de functie Gaat zorgvuldig om met vertrouwelijke of delicate informatie Houdt vast aan normen, ook wanneer dit voor zichzelf niet de meest gunstige keuze is Heeft aandacht voor duurzaamheid, het algemeen belang en maatschappelijke verantwoordelijkheid Klantgerichtheid Leeft zich in de situatie van klanten in Stelt zich dienstverlenend op voor iedereen Speelt in op wensen van klanten in lijn met de beleidsrichtlijnen Neemt verantwoordelijkheid op bij fouten of klachten Streeft naar klanttevredenheid Kwaliteitsvol werken Stelt hoge eisen aan de kwaliteit Evalueert het eigen gedrag/werk in het licht van kwaliteitsnormen Stuurt bij als de kwaliteit ondermaats is Voorkomt dat er fouten worden gemaakt Resultaatgericht werken Inventariseert beschikbare middelen Streeft naar een maximaal resultaat Zoekt naar de meest optimale werkmethoden Grijpt in wanneer resultaten niet voldoen Zet door bij tegenslag of problemen

22 Personeel Gemeente en OCMW Ledegem COMPETENTIES PER FUNCTIE Adviseren Verwerkt informatie en vormt deze om in meerjarenplan, afsprakennota, Vertaalt het beleid naar concrete doelstellingen Houdt rekening met alle relevante aspecten van een dossier Onderbouwt zijn/haar oordeel met beschikbare informatie en argumenten Betrekt de juiste personen of instanties bij een dossier Leiding geven Zorgt voor een duidelijke formulering van de opdrachten, verwachtingen en rollen van de medewerkers Volgt op door een gepast begeleidings- en controlesysteem en stuurt bij indien prestaties ondermaats zijn Staat open voor vragen van medewerkers en heeft voeling met wat er bij de medewerkers leeft Komt op voor behoeften en verwachtingen van de medewerkers Stimuleert medewerkers hun competenties in te zetten en te vergroten Voorkomt conflicten of helpt ze indien nodig op te lossen Versterkt de samenhorigheid en de goede sfeer in het team Leidt het team naar een gezamenlijk resultaat Past de leiderschapsstijl aan naargelang de situatie Loyaal zijn Voelt zich verbonden met de belangen/problematiek van de organisatie en de eigen rol of opdracht hierin Vertegenwoordigt de organisatie op een passende wijze bij anderen en externe contacten Toont maatschappelijke dienstbaarheid of public service gezindheid Bouwt mee aan een positief imago van de organisatie Nauwgezetheid Komt gemaakte afspraken na Controleert het eigen werk op fouten en stuurt bij indien nodig Houdt zich aan de afgesproken norm qua detail en afwerking Is aandachtig en werkt geconcentreerd Stressbestendigheid Blijft resultaat- en kwaliteitsgericht werken onder tijdsdruk of in moeilijke omstandigheden Blijft bij een veelheid aan opdrachten op hetzelfde moment steeds gestructureerd werken Signaleert tijdig overmatige werkbelasting Blijft kalm en objectief in gespannen situaties Hervat moed na een tegenslag of teleurstelling Kan de rust behouden bij zichzelf en bij de groep Opgemaakt in samenwerking met

23 Visie ontwikkelen Neemt afstand van de dagelijkse problemen Neemt tijd om vooruit te denken Overziet grote gehelen en vereenvoudigt complexe situaties Richt zich op de hoofdlijnen en langere termijn Kan strategieën op een heldere manier voorstellen

24 OCMW-PERSONEEL LEDEGEM RECHTSPOSITIEREGELING VOOR HET OCMW-PERSONEEL BIJLAGE 2 : Evaluatiecriteria decretale graden

25 Zullen worden vastgesteld na de inwerkingtreding van deze rechtspositieregeling

26 OCMW-PERSONEEL LEDEGEM RECHTSPOSITIEREGELING VOOR HET OCMW-PERSONEEL BIJLAGE 3 : Leidraad voor evaluatie- en functioneringsgesprekken

27 LEIDRAAD EVALUATIESYSTEEM

28 LEIDRAAD EVALUATIESYSTEEM Datum opmaak: Datum bijwerking: Reden bijwerking: Door: Door: Inhoud 1 INLEIDING FUNCTIONEREN IN GEMEENTE EN OCMW LEDEGEM EVALUATIECYCLUS FUNCTIEFAMILIES FUNCTIEBESCHRIJVINGEN ROL VAN DE DIRECT LEIDINGGEVENDE OF EVALUATOR ROL VAN DE MEDEWERKER RESULTAATGEBIEDEN DOELSTELLINGEN DOELSTELLING M.B.T. EXTRA VERANTWOORDELIJKHEID DOELSTELLING M.B.T. PERSOONLIJKE ONTWIKKELING SCOREN VAN UITVOERING VAN DOELSTELLINGEN KENNIS VAARDIGHEDEN EN ATTITUDES BEKOMEN VAN EINDSCORE EVALUATIE EVALUATIEGEVOLGEN UITZONDERINGEN OP DE STANDAARD EVALUATIECYCLUS EVALUATIE VAN DE PROEFTIJD (enkel i.f.v. statutaire benoeming) EVALUATIE BIJ START VAN NIEUWE WERKNEMERS OF BIJ START VAN NIEUWE FUNCTIE AANGEPASTE EVALUATIECYCLUS VOLGEND OP EEN ONGUNSTIGE EVALUATIE Bijlage I Overzicht van de resultaatgebieden Bijlage II Overzicht van kennis Bijlage III Overzicht van de competenties Bijlage IV Competentiewoordenboek Bijlage V Overzicht evaluatoren Gemeente en OCMW Ledegem... 65

29 Personeel Gemeente en OCMW Ledegem 1. INLEIDING Het bestuur van gemeente en OCMW Ledegem zullen alle medewerkers op dezelfde manier ondersteunen en opvolgen in hun functioneren met het oog op een kwalitatieve dienstverlening naar de burgers van Ledegem toe. Het werken aan eenzelfde werkwijze was ook het ideale moment om de bestaande functiebeschrijvingen te herzien. In deze leidraad wordt deze werkwijze toegelicht. 2. FUNCTIONEREN IN GEMEENTE EN OCMW LEDEGEM Gemeente en OCMW Ledegem wensen een kwalitatieve dienstverlening aan hun burgers aan te bieden. Hiertoe zijn de besturen aangewezen op de kwaliteit van de prestaties van elke medewerker van beide besturen. De besturen zijn zich hiervan bewust en wensen hun medewerkers te ondersteunen in hun functioneren met als doel kwaliteit te leveren aan alle burgers. Om de medewerkers te ondersteunen willen de besturen inzetten op volgende vijf domeinen van het functioneren van een medewerker: doelstellingen competenties Opgemaakt in samenwerking met

30 Het domein resultaat wordt hier als belangrijkste en duidelijkst te observeren indicator gezien van het functioneren van een medewerker. De doelstellingen (het werken aan persoonlijke ontwikkeling en het opnemen van een extra verantwoordelijkheid) helpen de nieuwe medewerker te groeien in zijn of haar functioneren. Vandaar dat het uitvoeren (voor de medewerker) en het opvolgen (voor de direct leidinggevende) ervan naast het domein resultaat een belangrijke pijler vormen in het functioneren van een medewerker. De domeinen die samen de competenties vertegenwoordigen, ondersteunen de medewerker tot het behalen van zijn of haar resultaten en doelstellingen en worden met deze reden als ondersteunende of secundaire domeinen gezien. 3. EVALUATIECYCLUS In gemeente en OCMW Ledegem werd de keuze gemaakt het functioneren van de medewerkers op te volgen aan de hand van een tweejaarlijkse evaluatiecyclus. Dit betekent dat elke medewerker samen met zijn of haar direct leidinggevende minimaal jaarlijks de ruimte krijgen in dialoog te gaan omtrent het functioneren van de medewerker en zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, de relatie met de direct leidinggevende en het functioneren van de dienst. Het is dus de bedoeling dat de medewerker en zijn of haar direct leidinggevende gedurende dit functioneringsgesprek stil staan omtrent het huidige functioneren, alsook dat zij doelstellingen (her)formuleren en acties (verder) plannen met het oog op een betere werking van de dienst en een groeiende persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en de opvolging ervan. Na twee jaar krijgt de direct leidinggevende de opdracht een stand van zaken op te maken omtrent het functioneren van de medewerker op basis van de behaalde resultaten en de uitvoering van de overeengekomen doelstellingen gedurende de afgelopen twee jaren. Deze stand van zaken stelt de direct leidinggevende (of eerste evaluator) op in samenspraak met de tweede evaluator en licht deze evaluatie toe aan de medewerker in een evaluatiegesprek. De evaluatiecyclus

31 Timing standaard evaluatiecyclus: X E F1 F2 = jaartal = evalueren van functioneren (voorbereiding en evaluatiegesprek) = functioneren na evalueren (voorbereiding en functioneringsgesprek als aanvulling op evaluatiegesprek) = functioneren in midden van evaluatiecyclus (voorbereiding en functioneringsgesprek) Concreet komt dit er op neer dat de evaluatiegesprekken (E) en de eerste reeks functioneringsgesprekken (F1) in de eerste helft van jaar X (bv. 2015) zowel voorbereid als gevoerd worden. De tweede reeks functioneringsgesprekken (F2) moeten in de periode februari mei van het jaar X+1 (bv. 2016) afgehandeld worden. De evaluatiecyclus volgend op een ongunstige evaluatie, de evaluaties m.b.t. de proeftijd met het oog op een vaste benoeming en de evaluatie bij start van nieuwe werknemers of bij start van nieuwe functie, zijn drie uitzonderingen op de standaard evaluatiecyclus (zie punt 14). 4. FUNCTIEFAMILIES Een eerste stap naar eenzelfde werkwijze was het groeperen van alle functies binnen het gemeenteen OCMW-bestuur. De functiegroepen die tot stand kwamen worden ook functiefamilies genaamd. In de werking van de gemeente en het OCMW onderscheiden we zes functiefamilies: 1. Leidinggevende experten 2. Operationeel leidinggevenden 3. Niet-leidinggevende experten 4. Maatschappelijk werkers 5. Administratieve medewerkers 6. Technische medewerkers

32 Personeel Gemeente en OCMW Ledegem 5. FUNCTIEBESCHRIJVINGEN In een tweede stap kreeg elke medewerker de kans mee te werken aan een nieuwe functiebeschrijving. Per functiefamilie werd rond de tafel gezeten en nagedacht over de resultaatsgebieden en competenties die een goede uitvoering van de elke functie stimuleren. Het resultaat van deze werkgroepen werd in een nieuwe structuur voor de functiebeschrijvingen gegoten en door de betrokkenen nagekeken. Elke functiebeschrijving is als volgt opgebouwd: 1. Doel van de functie: Waarom bestaat deze functie? Wat is de link met de missie van de organisatie? 2. Situering in de organisatie: Welke schakel is de functiehouder in het geheel van de organisatie? 3. Resultaatgebieden: Welke verantwoordelijkheden heeft deze functiehouder? Welke resultaten worden van de functiehouder verwacht? Opmerking: Ter verduidelijking van de resultaatsgebieden werden ook de kerntaken per resultaatsgebied geformuleerd. De opsomming van de kerntaken is louter illustratief en is dus niet limitatief. 4. Competentieprofiel: Wat moet je als functiehouder kennen, kunnen en welk gedrag moet je vertonen om bovenstaande resultaten te behalen? Opmerking: Het competentieprofiel werd opgesplitst in twee luiken, namelijk een luik kennis en een luik vaardigheden en attitudes. Het luik vaardigheden en attitudes bevat de vier kerncompetenties die voor alle medewerkers van gemeente en OCMW gelden alsook zes functievariabele competenties. 6. ROL VAN DE DIRECT LEIDINGGEVENDE OF EVALUATOR De evaluatie wordt voorbereid en gevoerd door de eerste evaluator, de rechtstreekse leidinggevende van de medewerker. De eerste evaluator wordt in beide activiteiten bijgestaan door de tweede evaluator, namelijk de hogere leidinggevende. De tweede evaluatoren zien toe op een objectief verloop van de evaluaties over de verschillende eerste evaluatoren heen. De evaluatoren leggen de evaluatie vast in een kwalitatief beschrijvend evaluatieverslag dat het evaluatieresultaat op afdoende wijze onderbouwt. De secretarissen van gemeente en OCMW zorgen (in samenwerking met de personeelsdienst) voor de interne organisatie van de evaluaties binnen de bepaalde termijnen en waken over de eenduidige toepassing van het evaluatiestelsel binnen de diensten. Zij wijzen de evaluatoren voor de verschillende diensten van de gemeente en OCMW aan en zorgen voor de opleiding van de evaluatoren. Het overzicht van de eerste en tweede evaluatoren is te vinden als bijlage II (beslissingen gemeenteen OCMW-secretaris). Opgemaakt in samenwerking met

33 7. ROL VAN DE MEDEWERKER De medewerker is eigenaar van zijn functie en loopbaan in het bestuur van Gemeente of OCMW Ledegem. Elke medewerker heeft een belangrijke rol te vervullen in het bestuur en de dienstverlening die aan de burgers van Ledegem die door alle medewerkers samen wordt verleend. Het is dan ook de bedoeling dat elke medewerker deze belangrijke rol maximaal opneemt, mee nadenkt over zijn/haar eigen functioneren en initiatief neemt om blijvend te groeien in deze rol. Het functioneringsgesprek en evaluatiegesprek schenken dan ook alle medewerkers en hun leidinggevenden de mogelijkheid in dialoog te gaan over deze rol en het dagelijks uitvoeren ervan. Het biedt voor elke medewerker extra kansen stil te staan bij het eigen functioneren, zich vooraf voor te bereiden op de gesprekken, feedback te krijgen over het functioneren, suggesties en voorstellen te doen omtrent de eigen functie of de werking van de dienst en de ruimte te vragen - en te krijgen - om afgesproken doelstellingen te realiseren. 8. RESULTAATGEBIEDEN De functieprofielen van gemeente en OCMW Ledegem bevatten per functie meerdere resultaatgebieden. Deze resultaatgebieden bundelen de doelen en bijhorende kerntaken van de functie. Een overzicht van de resultaatgebieden per functie is te vinden als bijlage I bij dit document. Het scoren van de resultaatgebieden gebeurt via onderstaande scores: Score Observatie Verwachting naar de toekomst toe A Excellent Voorbeeld B Zeer goed Verder inzetten C Goed Verder te ontwikkelen D Onvoldoende; soms Te ontwikkelen E Slecht; vrijwel nooit Prioritair te ontwikkelen X Niet van toepassing - Elke score vertegenwoordigt gedane observaties en houdt een verwachting naar de toekomst toe in.

34 Personeel Gemeente en OCMW Ledegem 9. DOELSTELLINGEN Zoals reeds in punt 2. Functioneren in Gemeente en OCMW Ledegem vermeld, worden naast de te behalen resultaten (resultaatgebieden) ook vooraf bepaalde doelstellingen en de uitvoering ervan mee in overweging genomen bij het bespreken en beoordelen van het functioneren van de medewerkers. De doelstellingen moeten er voor zorgen dat de medewerkers gestimuleerd worden blijvend te groeien in hun functie en loopbaan in Gemeente of OCMW Ledegem. De doelstellingen worden door de direct leidinggevende en de medewerker samen besproken. Opdat beide partijen op eenzelfde lijn zouden zitten omtrent deze doelstellingen moeten de doelstellingen in zeer concrete acties worden gegoten en realiseerbaar zijn binnen de huidige context alsook moet er een afspraak zijn over: - Wie de actie dient uit te voeren; - Wat de actie precies inhoudt; - Wanneer de actie moet uitgevoerd worden; - Wat het zichtbare resultaat van deze actie moet zijn. We onderscheiden twee soorten doelstellingen: 1. Doelstelling m.b.t. extra verantwoordelijkheid 2. Doelstelling m.bt. persoonlijke ontwikkeling Per evaluatiecyclus dienen twee doelstellingen door de evaluator en medewerker bepaald worden. Verschillende mogelijkheden zijn per evaluatiecyclus mogelijk: - 1 doelstelling m.b.t. extra verantwoordelijkheid + 1 doelstelling m.b.t. persoonlijke ontwikkeling - 2 doelstellingen m.b.t. extra verantwoordelijkheid - 2 doelstellingen m.b.t. persoonlijke ontwikkeling 9.1. DOELSTELLING M.B.T. EXTRA VERANTWOORDELIJKHEID Het samen formuleren van één of twee doelstelling(en) m.b.t. extra verantwoordelijkheid kan verschillende doelen beogen en kan vorm krijgen via volgende acties: - het opnemen van een extra taak - het opnemen van een extra resultaatgebied - het opnemen van een nieuw project - een collega begeleiden - Doelstellingen m.b.t. extra verantwoordelijkheid staan in het teken van een blijvende groei in de werking van de dienst en een aangename samenwerking onder collega s. Doelstelling Extra verantwoordelijkheid persoonlijke ontwikkeling (schrappen wat niet past) Opgemaakt in samenwerking met

35 Actie Wie Wat Wanneer Resultaat 9.2. DOELSTELLING M.B.T. PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Het samen formuleren van één of twee doelstelling(en) m.b.t. persoonlijke ontwikkeling kan verschillende doelen beogen en kan vorm krijgen via volgende acties: - het volgen van een opleiding - het oefenen op een bepaalde competentie - het deelnemen aan een project - het meelopen bij een collega - Doelstellingen m.b.t. persoonlijke ontwikkeling staan in het teken van een blijvende groei in eigen competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) gedurende de loopbaan bij Gemeente of OCMW Ledegem. Doelstelling Extra verantwoordelijkheid persoonlijke ontwikkeling (schrappen wat niet past) Actie Wie Wat Wanneer Resultaat 9.3. SCOREN VAN UITVOERING VAN DOELSTELLINGEN Het scoren van de doelstellingen gebeurt via onderstaande scores: Score Observatie Verwachting naar de toekomst toe

36 A Excellent Een voorbeeld blijven B Zeer goed Verder inzetten C Goed Verder te ontwikkelen D Onvoldoende; soms Te ontwikkelen E Slecht; vrijwel nooit Prioritair te ontwikkelen X Overmacht Verder op te nemen Elke score vertegenwoordigt gedane observaties en houdt een verwachting naar de toekomst toe in. Opmerking: De doelstellingen die niet worden gerealiseerd omwille van externe omstandigheden en/of overmacht, waarop de medewerker of leidinggevende geen impact heeft, leiden niet automatisch tot een negatieve score. De score X kan enkel in dit geval toegepast worden. Wel blijft het de bedoeling dat de doelstelling in de toekomst bijgestuurd wordt of verder opgenomen wordt. 10. KENNIS In het competentie-onderdeel van de functieprofielen van gemeente en OCMW Ledegem vinden we per functie een weergave van de belangrijkste kennisaspecten per functie weer. Een overzicht van deze kennisaspecten per functie is te vinden als bijlage II bij dit document. Het scoren van deze aspecten gebeurt via onderstaande scores: Score Observatie Verwachting naar de toekomst toe A Excellent Voorbeeld B Zeer goed Verder inzetten C Goed Verder te ontwikkelen D Onvoldoende; soms Te ontwikkelen E Slecht; vrijwel nooit Prioritair te ontwikkelen X Overmacht Verder te ontwikkelen Elke score vertegenwoordigt gedane observaties en houdt een verwachting naar de toekomst toe in. 11. VAARDIGHEDEN EN ATTITUDES

37 In het competentie-onderdeel van de functieprofielen van gemeente en OCMW Ledegem vinden we per functie ook een weergave van de belangrijkste vaardigheden en attitudes per functie weer. Een overzicht van deze vaardigheden en attitudes per functie is te vinden als bijlage III bij dit document. Het competentiewoordenboek die alle mogelijke vaardigheden en attitudes bundelt is te vinden als bijlage IV. Het scoren van deze aspecten gebeurt via onderstaande scores: Score Observatie Verwachting naar de toekomst toe A Excellent Voorbeeld B Zeer goed Verder inzetten C Goed Verder te ontwikkelen D Onvoldoende; soms Te ontwikkelen E Slecht; vrijwel nooit Prioritair te ontwikkelen X Overmacht Verder te ontwikkelen Elke score vertegenwoordigt gedane observaties en houdt een verwachting naar de toekomst toe in.

38 Personeel Gemeente en OCMW Ledegem 12. BEKOMEN VAN EINDSCORE EVALUATIE Zoals in punt 2. te lezen is staan 3 onderdelen centraal bij het bespreken en evalueren van het functioneren van de medewerkers bij gemeente en OCMW Ledegem. Deze drie onderdelen zijn: 1. Resultaat: terug te vinden als resultaatgebieden op de functieprofielen. 2. Doelstelling: twee doelstellingen op te stellen in samenspraak tussen leidinggevende en medewerker; m.b.t. extra verantwoordelijkheid of m.b.t. persoonlijke ontwikkeling. 3. Competenties (= kennis + vaardigheden en attitudes): terug te vinden onder competenties op de functieprofielen. Het grootste belang wordt toegekend aan de eerste twee onderdelen, resultaat en doelstelling. Deze onderdelen vertegenwoordigen namelijk de kwaliteit die geleverd wordt bij het uitvoeren van de functie. De scores op de eerste twee onderdelen worden rechtstreeks in rekening gebracht tot de eindscore van de evaluatie. De scores toegekend aan het derde onderdeel, de competenties, krijgen een signaalfunctie. Deze scores zijn nuttige indicatoren bij het bepalen van de nieuwe doelstellingen en bijhorende acties voor de volgende evaluatiecyclus. De scores van de competenties worden niet in rekening gebracht tot de eindscore van de evaluatie. We delen de scores op in drie categorieën: 1. De positieve scores = score A, B en C 2. De negatieve scores = score D en E 3. De niet relevante score = score X (wordt niet meegenomen in de berekening van het eindresultaat). Concreet: Stap 1. Stap 2. Stap 3. Tel het aantal positieve scores over de verschillende resultaatgebieden samen. Bereken het percentage t.o.v. het totale aantal resultaatgebieden. Tel het aantal positieve scores over de twee doelstellingen samen. Bereken het percentage t.o.v. het totale aantal resultaatgebieden. Leid de eindscore (gunstig of ongunstig) af op basis van de bekomen percentages bij het onderdeel resultaatgebieden en het onderdeel doelstellingen (zie kader hieronder). Opgemaakt in samenwerking met