Medisch leiderschap: hype of noodzaak?

Transcriptie

1 Home no. 5 November 2015 Licht op oranje Eerdere edities Verenso.nl Medisch leiderschap: hype of noodzaak? Drs. Eveline Y. van Opstal, aios ouderengeneeskunde, Gerion VUmc, Amsterdam Drs. Corinne M. de Ruiter, beleidsmedewerker Verenso, Utrecht Dr. Martin Smalbrugge, hoofd opleiding tot specialist ouderengeneeskunde, Gerion VUmc, Amsterdam eveline_vanopstal@outlook.com In dit artikel wordt een omschrijving gegeven van de manier waarop specialisten ouderengeneeskunde medisch leiderschap in hun dagelijkse werkzaamheden vormgeven. Wat wordt, door de eigen beroepsgroep, verwacht aan leiderschapsvaardigheden van iedere specialist ouderengeneeskunde? Als laatste wordt de blik op de toekomst gericht: wat willen specialisten ouderengeneeskunde in de toekomst verder ontwikkelen aan vaardigheden op dit gebied? Achtergrond en doel Medisch leiderschap staat volop in de belangstelling, maar een eenduidige omschrijving ontbreekt. Dit onderzoek geeft een omschrijving van de gewenste en huidige invulling van medisch leiderschap door specialisten ouderengeneeskunde en ontwikkelpunten. Methode Verschillende bronnen zijn gebruikt; documenten die de huidige beroepsstandaard beschrijven, visiedocumenten, geanonimiseerde aanbevelingen van kwaliteitsvisitaties, evenals interviews en groepsdiscussies met specialisten ouderengeneeskunde.

2 Tabel 2. Competenties en vaardigheden behorend bij medisch leiderschap bij de specialist ouderengeneeskunde In onderstaande tabel wordt een omschrijving gegeven van de competenties en vaardigheden van medisch leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde (SO) ingedeeld op basis van het model uit figuur 2. Per competentie/vaardigheid is weergegeven uit welke bron(nen) zij afkomstig is. De bronnen zijn onderverdeeld in documenten die de huidige professionele standaard van de specialist ouderengeneeskunde en de kaderartsen beschrijven en documenten die de visie op de toekomstige positie beschrijven. Ook is de input van de interviews met sleutelfiguren, van de groepsdiscussie tijdens twee regioavonden van Verenso, evenals de geanonimiseerde adviezen van 4 jaar kwaliteitsvisitatie verwerkt. Professionele standaard (huidig) 1. Beroepsprofiel specialist ouderengeneeskunde 2. Handreiking Taakdelegatie 3. Handreiking Multidisciplinair overleg 4. Handreiking Professionele verantwoordelijkheid Opleidingsplannen kaderartsen 5. Opleidingsplan kaderopleiding Eerste lijn 6. Opleidingsplan kaderopleiding Geriatrische revalidatie 7. Opleidingsplan kaderopleiding Psychogeriatrie 8. Opleidingsplan kaderopleiding Opleiden 9. Opleidingsplan kaderopleiding Palliatieve zorg Visiedocumenten (visie) 10. Project SO 2020 (focusgroepen) 11. Visiedocument SOON 12. Nieuw landelijk opleidingsplan SOON 2015 Interviews, groepsdiscussies en kwaliteitsvisitaties 13. Interviews sleutelfiguren 14. Groepsdiscussies Verenso regio-avond Gooi en Utrecht 15. Geanonimiseerde aanbevelingen kwaliteitsvisitaties Competenties en vaardigheden Bronnen Persoonlijke effectiviteit Huidig Kaderartsefiguren avond visitaties Visie Sleutel- Regio- Kwaliteits - De SO treedt op als vertegenwoordiger vanuit zijn werk of opdrachtgever, evenals vanuit de eigen professionele beroepsgroep 1,15 X X - De SO werkt systematisch en doelgericht aan verbetering van het eigen beroepsmatig functioneren. 8,10,15 X X X - De SO neemt initiatief in het verbeteren van de eigen praktijkvoering 9,13 en onderhoudt zijn eigen professionaliteit. 14,15 X X X X - De SO neemt zijn eigen verantwoordelijkheid en stimuleert andere zorgprofessionals ook te handelen vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en expertise. 13,15 X X - De SO vertoont adequaat persoonlijk en interpersoonlijk gedrag. 6,7,9 X X - De SO is integer 14 en representatief. 14,15 X X - De SO is proactief en initiatiefrijk. 10,15 X X - De SO is zichtbaar, 13,14,15 assertief, verantwoordelijk, zelfsturend, besluitvaardig, samenwerkingsgericht, constructief 10,11,13-15 en zakelijk. 10,13,14 X X X X - De SO heeft zelfinzicht, is in staat tot zelfreflectie en kan adequaat feedback geven en ontvangen op inhoudelijk handelen, gedrag en processen zowel positief als kritisch. 10,11,13-15 X X X X - De SO kan overstijgend denken en heeft een abstraherend vermogen en helikopterview X X X - De SO kan prioriteiten stellen 10,13, time-managen, grenzen bewaken en is stressbestendig. 13,15 X X X - De SO kan motiveren, inspireren, verleiden 10,13,14 en enthousiasmeren. 14 X X X - De SO kan zijn denkwijze/expertise uitdragen zonder deze aan anderen op te leggen. 13,15 X X Van Opstal, de Ruiter, Smalbrugge. Medische leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde; hype of noodzaak? TvO

3 Regievoering Huidig Visie Kaderartsen Sleutelfiguren - De SO voert, binnen een instelling, de regie over de inhoud van het behandelplan, heeft altijd de verantwoordelijkheid over het medisch beleid en indiceert de benodigde behandelingen en zorg, in overeenstemming en in samenspraak met de patiënt en alle hierbij betrokken hulpverleners. 3,4,6,7,13-15 X X X X X - De SO voert de regie over het MDO. Hij benadert de patiënt integraal, heeft het overzicht, stuurt de processen aan, bewaakt actief het proces en evalueert de behandeldoelen met het multidisciplinaire team en de patiënt. Hij overlegt doelmatig en ziet toe op de uitvoering, om een eenduidig beleid te waarborgen. 1,3,6,7,9-15 X X X X X X - De SO organiseert de (multidisciplinaire) zorg op het niveau van de individuele patiënt, ook buiten de instelling. De SO gaat verbindingen aan met overige professionals in de omgeving en sluit samenwerkingsovereenkomsten met hen af. 5,10,11,14,15 X X X X - De SO schetst het kader voor taakdelegatie binnen de behandelgroep 2,15 X X - De SO draagt bij aan effectieve interdisciplinaire samenwerking en heeft het vermogen om verschillende professionals samen te brengen, te verbinden. 6,7,9,11,14,15 De SO onderkent, luistert en staat open voor de competenties en expertise van andere teamleden, respecteert de meningen en rollen van individuele teamleden, draagt bij aan een gezonde teamontwikkeling en zet zijn/haar eigen deskundigheid in bij de taken waar het team voor staat. 6,9,13-15 X X X X X - De SO neemt initiatief en is proactief in het vergaren van informatie uit verschillende bronnen en kan dit in verband brengen. 13,15 X X - De SO is in staat het individuele cliëntbelang af te wegen tegen het organisatiebelang en beiden te dienen. 10 X - De SO heeft kennis van zaken om de regietaak op zich te nemen X X X - De SO durft keuzes te maken, positie te kiezen en kan deze besluiten onderbouwen en op juiste wijze communiceren in de aansturing van het multidisciplinaire proces. 11,13-15 X X X X Regioavond Kwaliteits visitaties Van Opstal, de Ruiter, Smalbrugge. Medische leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde; hype of noodzaak? TvO

4 Beleidsparticipatie Huidig Visie Kaderartsen Sleutelfiguren - De SO levert een richtinggevende bijdrage aan het medische kwaliteitsbeleid binnen een gezondheidszorgorganisatie 1,15, zowel over vakinhoudelijke als vakoverstijgende (organisatorische) zaken. 13 De SO toont hiervoor initiatief, is proactief en werkt planmatig en X X X X X X anticiperend om de kwaliteitsverbetering teweeg te brengen. 7,9,10, De SO neemt vanuit zijn verantwoordelijkheid en expertise een heldere positie in een organisatie, als individu en als vakgroep. 13,15 X X - De SO functioneert als medisch adviseur. 10,12-15 Hij heeft een observerende, signalerende en adviserende rol (gevraagd en ongevraagd) over de kwaliteit van zorg 1,13,15, zowel binnen de eigen organisatie als in samenhang met andere organisaties. 9 Hij draagt constructieve oplossingen aan over vakinhoudelijk en vakoverstijgende (organisatorische) zaken X X X X X X - De SO levert een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van kennis en/of beleid. 6,7,9,15 De SO denkt mee in ontwikkelingen 5,9,15 en participeert in netwerken/overlegstructuren 5,15 ten behoeve van de bewaking en verbetering v.d. voorwaarden waaronder de ouderenzorg geboden wordt. 5,6,7,9,15 X X - De SO is zich bewust van het belang om (landelijke, politieke, maatschappelijke) bewegingen in het vakgebied te volgen en in staat, waar nodig, de organisatie van zijn werk daarop aan te passen 10,14,15 en de zorgorganisatie daarover te adviseren. 13,15 X X X X - De SO is een geschikte gesprekspartner op bestuurlijk niveau. 10,12-15 Hij beheerst die communicatieve vaardigheden en gesprekstechnieken nodig om de gewenste c.q. vereiste organisatorische inbedding binnen de organisatie te bewerkstelligen. De SO kan een heldere boodschap uitdragen, weet hoe hij zijn expertise brengt en heeft overtuigingskracht. 10,13-15 X X X X - De SO heeft organisatiegevoel. Hij is zich bewust van de verschillende krachten die spelen op de hele organisatie en zijn positie daarin. Hij heeft kennis van de regelgeving en snapt de hoofdlijnen van de geldstromen. De SO is in staat medische inhoud en bedrijfsvoering aan elkaar te koppelen. 13,15 X X - De SO kan verschillende belangen en perspectieven afwegen. Hij heeft oog voor de rol van de manager. De SO verliest zich niet in zijn eigen standpunt/einddoel, maar kan meebewegen De SO is in staat het cliëntbelang van een specifieke patiëntencategorie af te wegen tegen het organisatiebelang en beiden te dienen. 10 X X X X - De SO weet een goede samenwerkingsrelatie op te bouwen met het management van de instelling, de eigen zorgorganisatie, samenwerkingsverbanden of beroepsorganisaties. 5,6,7,9,13-15 X X X X Regioavond Kwaliteits visitaties Van Opstal, de Ruiter, Smalbrugge. Medische leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde; hype of noodzaak? TvO

5 Ondernemerschap Huidig Visie Kaderartsen Sleutelfiguren - De SO heeft een ambassadeursfunctie. Hij is in staat de complexe ouderenzorg binnen elke setting, intra als extramuraal, lokaal of landelijk te profileren en positioneren. 5,10,13,14,15 Hij maakt zijn expertise kenbaar, biedt het op de juiste manier aan en is zichtbaar in het veld van de ouderenzorg 5,13,15 Hij kan het belang van de ouderengeneeskunde, of een subspecialisatie, vertalen binnen de organisatie, regio, media en politiek, 7,9,10 en opkomen voor goede medische zorg voor kwetsbare ouderen. 13 X X X X X - De SO functioneert als ondernemer vanuit zijn medische expertise; hij kan in elke setting, organisatieverband of als vrij beroep de ouderengeneeskunde, of een subspecialisatie, innoveren en initiatieven ontwikkelen en legt hiervoor contacten. De SO vervult hierin een voortrekkersrol 5,6,9,10,11,12,13,14 X X X X - De SO neemt initiatief om de bestaande medische zorg te verbeteren en verder te ontwikkelen (basis ondernemerschap) X X X - De SO realiseert nieuwe markten en diensten en heeft oog voor nieuwe doelgroepen en organiseert de daarbij horende informatie- en geldstromen. Zowel binnen als buiten de zorginstelling (gevorderd ondernemerschap). Zo trekt hij naar de eerste lijn en zet een keten of zelfstandige maatschap op X X X - De SO werkt intensief samen met zijn eigen team van zorgprofessionals, partners daarbuiten en instellingen die (rand)voorwaardelijk een rol spelen zoals plaatselijke overheden. 5,6,7,9,11,12,13,15 De SO draagt bij aan een effectieve samenwerking en ketenzorg, maakt verbinding tussen deze verschillende gesprekspartners 5,6,7,9,13,15 en is de verbindende factor tussen 1 e, 2 e en verpleeghuislijnen 10. De SO is op de hoogte van alle relevante, ook niet-medische, partijen en de sociale kaart, onderhoudt contact en stimuleert anderen tot het leggen van deze contacten. 5 X X X X - De SO is op de hoogte van ontwikkelingen binnen de ouderenzorg op landelijk niveau, zoals veranderingen in wet en regelgeving en financieringsstromen, en springt in op deze maatschappelijke en marktontwikkelingen. 13,15 X X - De SO is in staat projectmatig te werken. Hij kan een projectplan schrijven en aansturen. De SO weet ideeën te concretiseren en te kaderen tot een haalbaar plan. Hij onderkent de grenzen van zijn eigen expertise en weet relevante expertise van anderen aan te boren. 5,13 X X - De SO heeft ondernemersvaardigheden zoals financieel management, kent te lijnen en spreekt de taal van de organisatie. De SO snapt dat hij vraag gestuurd werkt en weet wie zijn klanten zijn, hij weet waar markt/behoefte voor is. De SO kan onderhandelen met organisaties over inzet, werkwijze en financiering in het kader van nieuwe en bestaande projecten. 5,10,11,13,14 De SO kan hierin meebewegen zonder eigen standpunt uit het oog te verliezen. 13 X X X X - De SO kan zichzelf verkopen en wijst op zijn competenties om vanuit dat perspectief het vak verder ontwikkelen. 10,13-15 X X X X - De SO heeft lef, denkt out of the box, is creatief, durft buiten zijn comfort zone te treden en kan omgaan met de onzekerheid die dit teweeg brengt. 13,14 De SO heeft een visie op de toekomst van de ouderenzorg en draagt dit uit Hij ziet kansen en handelt daarop. 13,14 X X X - De SO kan mensen inspireren in veranderingstrajecten en laten inzien waarom iets anders moet en/of beter kan. 13,14 X X Regioavond Kwaliteits visitaties Van Opstal, de Ruiter, Smalbrugge. Medische leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde; hype of noodzaak? TvO

6 Resultaten De competenties en vaardigheden die de specialist ouderengeneeskunde nodig heeft om medisch leiderschap te tonen zijn geordend in een model waarin persoonlijke effectiviteit de basis vormt en verschillende domeinen worden geschetst. Op een aantal domeinen is meer medisch leiderschap gewenst dan dat specialisten ouderengeneeskunde anno 2015 tonen. Conclusie Medisch leiderschap is essentieel voor specialisten ouderengeneeskunde om de kwaliteit van de ouderenzorg te waarborgen. Verdere ontwikkeling is nodig en er zijn veel kansen om dit te realiseren. Inleiding Medisch leiderschap is een trending topic, het zal u niet ontgaan zijn. 1-9 Zo besteedt Medisch Contact 9,11 hier regelmatig aandacht aan, hebben de geneeskundefaculteiten en de medische vervolgopleidingen het op de opleidingsagenda gezet en is in samenwerking met de KNMG een Platform Medisch Leiderschap opgericht. Waarom al die aandacht voor medisch leiderschap in deze tijd? Om te beginnen is de positie van de arts in de maatschappij substantieel veranderd. De autoriteit van de dokter is niet meer vanzelfsprekend, maar moet verdiend en verantwoord worden. Tegelijkertijd staan medici en managers steeds verder van elkaar vandaan. 10 De (economische) beslissingen van managers, maar ook van bestuurders en politiek, kunnen de kwaliteit van de (medische) zorg sterk beïnvloeden. Bovendien is de medische zorg anno 2015 teamwork, zeker in de ouderenzorg. Veel partijen zijn, naast de dokter, betrokken bij de zorg zoals verzorging, verpleging, paramedici en psychologen. Tot slot vraagt de sterke nadruk op wonen en welzijn binnen ouderenzorginstellingen om een andere praktijkvoering van medische zorg door de dokter.

7 Deze veranderingen zorgen voor toenemende aandacht voor het belang van medisch leiderschap. Van een specialist ouderengeneeskunde wordt meer verwacht dan alleen medisch inhoudelijke expertise. Goede medische kennis betekent namelijk niet automatisch goede zorg. Om de kwaliteit van medische ouderenzorg te waarborgen dient de specialist ouderengeneeskunde de regierol te nemen en de multidisciplinaire samenwerking te bevorderen. Bovendien dient de specialist ouderengeneeskunde vanuit de medische expertise het management te adviseren, de dienstverlening verder te ontwikkelen en als ambassadeur op te komen voor goede medische zorg voor kwetsbare ouderen. De bovengenoemde aandacht voor medisch leiderschap doet veronderstellen dat medisch leiderschap een helder gedefinieerd begrip is. Niets is minder waar: er bestaan vele uiteenlopende definities van medisch leiderschap, maar een eenduidige omschrijving ontbreekt. Het recente raamwerk van het Platform Medisch Leiderschap, dat een algemeen kader schetst van competenties van medisch leiderschap, geeft dit goed weer (zie figuur 1). 11

8 Methode Verschillende bronnen zijn gebruikt om het medisch leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde in beeld te brengen en antwoord te geven op de onderzoeksvragen. Documenten en artikelen Allereerst is een globale literatuursearch verricht op Pubmed naar overzichtsartikelen over medisch leiderschap. Zoektermen waren (medisch) leiderschap, (medical) leadership, clinical leadership, frontline leadership en medical management. Daarnaast is specifiek gezocht in de volgende tijdschriften: Medisch Contact, Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde, Tijdschrift voor Ouderengeneeskunde en tijdschriften op het gebied van opleiden: Medical Teacher, International Journal of Education in Health Sciences, Academic Medicine en het Nederlandse Tijdschrift voor Medisch Onderwijs. Vervolgens is gekeken hoe medisch leiderschap terugkomt in bestaande documenten die de huidige professionele standaard van de specialist ouderengeneeskunde vormen en een aantal visiedocumenten (zie tabel 1) die zich richten op toekomstige ontwikkelingen

9 Kwaliteitsvisitaties Om te kijken op welke wijze medisch leiderschap in de huidige praktijk wordt vormgegeven en wat daarbij de knelpunten zijn, is het overzicht van geanonimiseerde aanbevelingen van vier jaar kwaliteitsvisitaties bij specialisten ouderengeneeskunde verricht door Verenso (oktober 2011 tot 15 februari 2015) doorgenomen. Interviews en groepsdiscussies Om een beeld te krijgen van de opvattingen van specialisten ouderengeneeskunde over medisch leiderschap, zijn allereerst dertien verschillende sleutelfiguren geïnterviewd via semigestructureerde interviews. Dit waren: de hoofden van de drie opleidingsinstituten; de voorzitter van Verenso; het unithoofd Onderwijs eerstelijnsgeneeskunde van het UMC st Radboud; coördinatoren van verschillende kaderopleidingen; enkele specialisten ouderengeneeskunde die ook medisch manager zijn of medisch directeur zijn geweest en een voormalig specialist ouderengeneeskunde die nu ondernemer is. Vervolgens hebben twee groepsdiscussies over dit onderwerp plaatsgevonden met in totaal 50 specialisten ouderengeneeskunde en aios tijdens Verenso regio-avonden in Utrecht en in het Gooi, op respectievelijk 9 en 24 juni Ook nam de eerste auteur deel aan de masterclass Medisch Leiderschap van het Platform Medisch Leiderschap op 22 april 2015 en het congres Medisch Leiderschap van de KNMG (project Modernisering Medische Vervolgopleidingen) op 2 juli 2015 om een beeld te krijgen van vakoverstijgende opvattingen over medisch leiderschap van andere Nederlandse artsen en aios. Resultaten Een model voor medisch leiderschap in het specialisme ouderengeneeskunde Op basis van de gevonden literatuur over medisch leiderschap, kan - als grootste gemene deler - medisch leiderschap worden omschreven als gedrag vanuit de positie als arts, waarbij een visie wordt uitgedragen en anderen worden gemotiveerd en geïnspireerd om die koers te volgen, met als doel om kwalitatief goede medische zorg te

10 leveren. 1,5,24,25 Artsen kunnen hun medisch leiderschap vormgeven op verschillende organisatieniveaus zonder een leidinggevende functie te bekleden. 26 Deze globale omschrijving geeft nog geen antwoord op de vraag hoe specialisten ouderengeneeskunde medisch leiderschap vormgeven binnen hun dagelijkse werkzaamheden en wat hierin van hen verwacht wordt. Daarom is, op basis van de eerder genoemde bronnen, een model gemaakt om medisch leiderschap te beschrijven, specifiek voor de specialist ouderengeneeskunde (figuur 2). Persoonlijke effectiviteit is in dit model de basis van medisch leiderschap. Daarnaast worden in het model een vijftal specifieke domeinen benoemd (regievoering, beleidsparticipatie, ondernemerschap, managen en besturen) waarin leiderschap zich manifesteert. Uit de interviews en groepsdiscussies komt naar voren dat ideaal medisch leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde inhoudt dat iedere arts over persoonlijke effectiviteit beschikt en leiderschap toont op de domeinen regievoering en beleidsparticipatie. Iedere specialist ouderengeneeskunde toont daarnaast leiderschap op het domein ondernemerschap op basisniveau. Dat houdt in dat iedere specialist ouderengeneeskunde zichzelf en het vak profileert en initiatieven ontwikkelt om bestaande medische zorg te verbeteren. Dat vergt basiskennis over ondernemerschap. De beroepsgroep vindt dat niet iedere individuele specialist ouderengeneeskunde ondernemerschap hoeft te tonen in het realiseren van nieuwe producten voor nieuwe doelgroepen (gevorderd ondernemerschap). Wel is het essentieel dat binnen elke vakgroep dit niveau van ondernemerschap aanwezig is. Een kaderarts toont ondernemerschap op beide niveaus voor het betreffende subspecialisme. Niet elke specialist ouderengeneeskunde initieert verandering, maar iedereen moet wel mee kunnen veranderen

11 Slechts een kleine groep specialisten ouderengeneeskunde houdt zich bezig met managen en besturen. Omdat we ons in dit artikel richten op medisch leiderschap binnen de dagelijkse werkzaamheden van de specialist ouderengeneeskunde, laten we het medisch leiderschap in de domeinen managen en besturen in dit artikel verder buiten beschouwing. Goed medisch leiderschap in de verschillende domeinen vraagt om specifieke competenties van de specialist ouderengeneeskunde. Deze competenties, kennis en vaardigheden zijn voor zowel persoonlijke effectiviteit als de domeinen regievoering, beleidsparticipatie en ondernemerschap beschreven in tabel 2.

12 Medisch leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde anno 2015 Uit de interviews, groepsdiscussies en kwaliteitsvisitaties komt naar voren dat de specialist ouderengeneeskunde redelijk presteert op persoonlijke effectiviteit en op medisch leiderschap in regievoering. Met betrekking tot persoonlijke effectiviteit zijn proactiviteit, assertiviteit, het constructief geven en ontvangen van feedback en het afbakenen van verantwoordelijkheid genoemd als belangrijkste ontwikkelpunten. Bij de taak regievoering zijn de belangrijkste aandachtspunten de eenduidige regievoering door de artsen binnen de multidisciplinaire samenwerking en het optimaal benutten van de expertise van andere disciplines. Regievoeren op een weifelachtige manier is hetzelfde als opereren met een intentietremor Daarentegen komt in dit onderzoek ook naar voren dat niet iedere specialist ouderengeneeskunde het gewenste medisch leiderschap toont binnen de domeinen beleidsparticipatie en ondernemerschap. Op het gebied van beleidsparticipatie hebben weinig vakgroepen een gezamenlijke visie op hun aanbod van medische zorg en de organisatie. Dit leidt tot grote variatie in de wijze waarop artsen beleidsparticipatie invullen, waardoor zij vaak een onduidelijke positie innemen binnen de organisatie. Beleidsparticipatie is daarnaast vaker reactief dan proactief. Wat betreft ondernemerschap valt op dat specialisten ouderengeneeskunde hun specifieke expertise onvoldoende profileren en positioneren binnen en buiten een organisatie. Daarnaast hebben ze weinig kennis van ondernemerschap en vaak moeite met het realiseren van nieuwe producten voor nieuwe doelgroepen. Als je niet met het management praat en duidelijk maakt hoe de randvoorwaarden ingericht moeten worden dan heeft dat direct effect op hoe je medische zorg kan leveren, zowel positief als negatief. Van die relatie moet je je bewust zijn. Dokters kunnen niet zonder de raad van bestuur en de raad van bestuur kan niet zonder de dokters

13 Blik op de toekomst: medisch leiderschap en de specialist ouderengeneeskunde De geïnterviewde specialisten ouderengeneeskunde zien veel kansen om in de toekomst medisch leiderschap meer vorm te geven. De arbeidsmarkt voor specialisten ouderengeneeskunde is goed en er is meer aandacht voor het belang van goede medische zorg aan ouderen met complexe zorgproblemen. Uit de kwaliteitsvisitaties blijkt bovendien dat de specifieke medische inhoudelijke expertise van specialisten ouderengeneeskunde zeer gewaardeerd wordt door externe partijen en dat er toenemend vraag naar is. Ook is medisch leiderschap een hot item in de publieke discussie. De nieuwe generatie specialisten ouderengeneeskunde voelt zich uitgedaagd om zich daar verder in te bekwamen. Tijdens de interviews en groepsdiscussies wordt door de specialisten ouderengeneeskunde aangegeven dat ze het belangrijk vinden dat in de nabije toekomst medisch leiderschap binnen de domeinen beleidsparticipatie en ondernemerschap meer ontwikkeld wordt, zowel in de opleiding als bij praktiserende specialisten ouderengeneeskunde. Dit vraagt ook om aandacht voor de basis, namelijk persoonlijke effectiviteit. In ons vak zijn niet alle dokters zakelijke ondernemers, de goede ideeën daarentegen zijn niet aan te slepen Uit de interviews en groepsdiscussies komt naar voren dat specialisten ouderengeneeskunde soms belemmeringen ervaren bij het tonen van medisch leiderschap. Genoemd wordt het ontbreken van tijd en ruimte, te weinig organisatiesensitiviteit, het gebrek aan ondernemersvaardigheden en beperkte zeggenschap en (onduidelijke) positie die artsen vanuit de instelling krijgen. Er wordt gesteld dat individuele specialisten ouderengeneeskunde een duidelijkere positie en zeggenschap kunnen verwerven door hun leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen, zowel als individu als vakgroep. Daarbij wordt opgemerkt dat binnen een vakgroep ook portefeuilles verdeeld kunnen worden zodat een afvaardiging van de vakgroep actief kan zijn op het terrein van beleidsparticipatie of ondernemerschap.

14 Discussie Deze studie beschrijft de manier waarop specialisten ouderengeneeskunde medisch leiderschap in hun dagelijkse werkzaamheden vormgeven. Dit is geordend in een model (figuur 2) waarin, met persoonlijk effectiviteit als basis, het medisch leiderschap van specialisten ouderengeneeskunde beschreven is voor de domeinen regievoering, beleidsparticipatie en ondernemerschap. De wijze waarop specialisten ouderengeneeskunde momenteel medisch leiderschap invullen verschilt duidelijk met wat gewenst én noodzakelijk is. Dat kan de kwaliteit van de medische zorg door de specialist ouderengeneeskunde negatief beïnvloeden. Onderzoek in ziekenhuizen wijst namelijk uit dat goed medisch leiderschap de kwaliteit van de medische zorg bevordert Dit vraagt om investering in de verbetering van de medisch leiderschapskwaliteiten van de specialist ouderengeneeskunde. Uit ons onderzoek komt naar voren dat specialisten ouderengeneeskunde zich steeds meer realiseren dat ze hun vak niet optimaal kunnen uitoefenen zonder goede medisch leiderschapsvaardigheden. Voor de specialisten ouderengeneeskunde zijn de belangrijkste ontwikkelpunten het constructief geven en ontvangen van feedback, de afbakening van verantwoordelijkheid en het realiseren van een stevige positie en zeggenschap in een organisatie. Eveneens worden profilering en positionering van het vak en het ondernemen, zowel binnen als buiten een zorginstelling, aangegeven als belangrijke aandachtspunten. Voor het realiseren van goed medisch leiderschap door elke specialist ouderengeneeskunde is een eerste en onmisbare stap: de selectie van kandidaten voor de opleiding. Beschikt men over de competenties genoemd onder persoonlijke effectiviteit (zie tabel 2)? Daarnaast is het belangrijk dat er zowel in de opleiding tot specialist ouderengeneeskunde als bij de nascholing aandacht is voor de ontwikkeling van medisch leiderschapsvaardigheden in de domeinen regievoering, beleidsparticipatie en ondernemerschap. Dat betekent scholing in praktijkmanagement, in organisatie en financiering van de (ouderen)zorg en in basale ondernemersvaardigheden, zoals financieel management en onderhandelen.

15 Uit het Visiedocument van Samenwerkende opleidingen tot specialist ouderengeneeskunde Nederland (SOON) en het nieuwe opleidingsplan blijkt dat de opleidingsinstituten inspelen op de ontwikkelingen in het veld. Onder andere door nadrukkelijker aandacht te besteden aan persoonlijke effectiviteit. Ook komen er (keuze)modules over management en beleid en over ondernemerschap. 22,23 Het is essentieel dat niet alleen de nieuwe generatie specialisten ouderengeneeskunde, maar ook de reeds praktiserende specialisten ouderengeneeskunde zich verder bekwamen in medisch leiderschap. Anders ontstaat een kloof tussen competenties en werkwijzen van de oude en nieuwe generatie en is het moeilijk om als beroepsgroep in te springen op de vele veranderingen in de ouderenzorg. Bovendien is het belangrijk om te zorgen dat in elke vakgroep niet alleen verschillende subspecialisaties vertegenwoordigd zijn, maar ook gevorderd ondernemerschap. Voor de reeds geregistreerde specialist ouderengeneeskunde kan daarom, naast nascholingen over eerder genoemde onderwerpen, gedacht worden aan bijvoorbeeld een kaderopleiding die zich richt op verbetering van competenties en vaardigheden passend bij de domeinen ondernemerschap en managen. De groep specialisten ouderengeneeskunde die het redt met alleen afdelingswerk en uitvoerend werk binnen bekende terreinen wordt steeds kleiner Het in dit artikel gepresenteerde model en de bijbehorende tabel met competenties en vaardigheden geven handvatten om scholing te ontwikkelen en biedt de mogelijkheid aan specialisten ouderengeneeskunde om zichzelf te toetsen en verder te bekwamen op het gebied van medisch leiderschap. Bij de opleiding tot specialist ouderengeneeskunde en de andere medische vervolgopleidingen ligt de uitdaging om te kijken hoe de competenties, die nodig zijn voor goed medisch leiderschap, binnen de CanMEDS een plek krijgen.

16 Conclusie Medisch leiderschap is een essentieel onderdeel van het vak van de specialist ouderengeneeskunde, zowel voor het waarborgen van de kwaliteit van de medische zorg aan de individuele ouderen, als voor het borgen en verbeteren van de ouderenzorg in bredere zin. De specialist ouderengeneeskunde kan zijn vak dus niet optimaal uitoefenen zonder medisch leiderschap. De basisvaardigheden van medisch leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde zijn in deze bijdrage beschreven voor de dagelijkse werkzaamheden. De wijze waarop specialisten ouderengeneeskunde momenteel medisch leiderschap tonen verschilt op een aantal punten van de gewenste situatie. Verdere ontwikkeling van medisch leiderschap van de specialist ouderengeneeskunde is daarom nodig en er zijn veel kansen om dit te realiseren. Aanbeveling In dit artikel hebben we ons gericht op de opvattingen van specialisten ouderengeneeskunde op medisch leiderschap in hun eigen beroepsgroep. Een interessante vervolgvraag zou kunnen zijn hoe andere partijen binnen de ouderenzorg hierover denken. In het eerste kwartaal van 2016 verwacht aios Judith Martens handvatten te kunnen publiceren hoe je als specialist ouderengeneeskunde vorm kunt geven aan ondernemerschap, bijvoorbeeld in de eerste lijn.

17 Literatuur 1. Blumenthal DM, Bernard K, Bohnen J, Bohmer R. Addressing the Leadership Gap in Medicine: Residents' Need for Systematic Leadership Development Training. Academic Medicine 2012; 87(4): Berkenbosch L, Bax M, Scherpbier A, Heyligers I, Muijtjens AM, Busari JO. How Dutch medical specialists perceive the competencies and training needs of medical residents in healthcare management. Med Teach 2013; 35(4): Berkenbosch L, Busari JO. De managementcompetenties van Nederlandse artsassistenten. Tijdschrift voor Medisch Onderwijs 2011;30(6): Ackerly DC, Sangvai DG, Udayakumar K, Shah BR, Kalman NS, Cho AH, Schulman KA, Fulkerson WJ Jr, Dzau VJ. Training the next generation of physicianexecutives: an innovative residency pathway in management and leadership. Acad Med 2011;86(5): Warren OJ, Carnall R. Medical leadership: why it's important, what is required, and how we develop it. Postgrad Med J 2011;87(1023): O'Sullivan H, McKimm. Medical leadership and the medical student. Br J Hosp Med 2011; 72(6): Steinert Y, Naismith L, Mann K. Faculty development initiatives designed to promote leadership in medical education: A BEME systematic review. Med Teach 2012;34(6): van der Lee N, Westerman M, Fokkema JP, Van Der Vleuten CP, Scherpbier AJ, Scheele F. The curriculum for the doctor of the future: messages from the clinician's perspective. Med Teach 2011;33(7): Alkema N. De kunst van medisch leiderschap. Medisch Contact 2014; 51/ Witman Y, Smid GAC, Meurs PL, Willems DL. Doctors in the lead: balancing between two worlds. Organization 2010;18(4): KNMG. Medisch leiderschap in 12 competentiedomeinen. Medisch contact 2015 jul;29/30: Verenso Beroepsprofiel specialist ouderengeneeskunde Beschikbaar via: Verenso Handreiking Taakdelegatie Beschikbaar via: Verenso Handreiking Multidisciplinair overleg Beschikbaar via: Verenso Handreiking Professionele verantwoordelijkheid Beschikbaar via: Opleidingsplan kaderopleiding Eerste lijn Beschikbaar via: Opleidingsplan kaderopleiding Geriatrische revalidatie Beschikbaar via: Opleidingsplan kaderopleiding Psychogeriatrie Beschikbaar via: Opleidingsplan kaderopleiding Opleiden Beschikbaar via: Opleidingsplan kaderopleiding Palliatieve zorg Beschikbaar via: Verenso Project SO Beschikbaar via: Visiedocument SOON Nieuw landelijk opleidingsplan SOON Beschikbaar via: Goleman D. What makes a leader? Harvard Bus Rev 1998;76: Antonakis J, Cianciolo AT, Sternberg RJ. The Nature of Leadership: Sage Publications; 2004.

18 26. Hackman JR. Leading Teams: Setting the stage for great performances. Boston, Mass: Harvard Business Press; Nembhard IM, Edmondson AC. Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. J Organ Behav 2006;27: Corrigan PW, Lickey SE, Campion J, Rashid F. Mental health team leadership and consumers satisfaction and quality of life. Psychiatr Serv 2000;51: Stockwell DC, Slonim AD, Pollack MM. Physician team management affects goal achievement in the intensive care unit. Pediatr Crit Care Med 2007;8: Xirasagar S, Samuels ME, Stoskopf CH.Physician leadership styles and effectiveness: An empirical study. Med Care Res Rev 2005;62: Behal R, Finn J. Understanding and improving inpatient mortality in academic medical centers. Acad Med 2009;84: