Uw - ons - mijn verandervermogen

Transcriptie

1 Uw - ons - mijn verandervermogen Speech door Else Bos, op het KPS Congres Challenge the status quo Driebergen, 7 december De Kring van Pensioenspecialisten organiseerde op 7 december een congres, met als titel Changes & Challenges. Else Bos was de key-note spreker. In haar bijdrage lichtte zij toe waarom verandervermogen voor DNB hoog op de agenda staat voor het toezicht op pensioenfondsen, en hoe DNB ernaar kijkt. Ook maakte zij duidelijk dat voor DNB en voor haarzelf verandervermogen essentieel is. 1

2 Inleiding Goed dat dit op de agenda staat, Verandervermogen. Het onderwerp past bij mij. Het is bovendien belangrijk voor DNB, als toekomstgerichte toezichthouder. Verandervermogen pensioenfondsen Verandervermogen staat al een hele tijd hoog op de toezichtagenda van DNB. Eerlijk gezegd is onze insteek het gebrek aan verandervermogen. Want dat gebrek zien we als een groot risico in een wereld die heel snel verandert. Er komt veel op ons af. Toegegeven, iedereen die actief is in de pensioenwereld, heeft het druk. Er spelen nogal wat urgente veranderingen die uw dagelijkse agenda bepalen: sociale partners spreken wijzigingen af in de pensioenregeling deelnemers willen beter en meer geïnformeerd worden dekkingsgraden staan onder druk uitvoerders hebben soms moeite om de administratie goed te blijven voeren vermogensbeheer-kosten gaan maar lastig naar beneden en last but not least: de toezichthouder verlangt allerhande rapportages, doet onderzoeken en wil gesprekken voeren met alle betrokkenen. Deze issues zijn belangrijk. Zij vragen NU om aandacht. Maar er is meer. Want er zijn namelijk ook nogal wat meer externe ontwikkelingen: de steeds verdergaande digitalisering en technologische vernieuwingen een re-design van het pensioenstelsel met een nieuw pensioencontract deelnemers die meer keuzevrijheid willen de maatschappelijke roep om meer duurzame en maatschappelijke verantwoorde beleggingen wettelijke eisen waaraan moet worden voldaan effectenmarkten en rente-ontwikkelingen die de performance beïnvloeden En dan zijn er ook ontwikkelingen specifiek voor uw bedrijfstak, de pensioenwereld: minder werkenden in loondienst en meer ZZP ers bijvoorbeeld in de bouwnijverheid toenemend aantal arbeidsongeschikten, bijvoorbeeld in de zorg traditionele industriële bedrijven die steeds meer IT-driven worden, bijvoorbeeld in de metaalsector enzovoort, enzovoort En alsof dat nog niet genoeg is, zijn er ook nog events waar rekening mee moet worden gehouden: Brexit een mogelijke korting van pensioenaanspraken cyberaanvallen uitval van systemen wegvallen van sleutelfunctionarissen binnen uw organisatie En ga zo maar door De snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden en de impact ervan zijn toegenomen. En daarmee ook het risico dat alle aandacht naar urgente zaken gaat en niet naar de belangrijke zaken is groot. Waarom staat dus verandervermogen bij de toezichthouder op de agenda? Omdat de waan van de maand of zelfs de waan van het jaar moet worden doorbroken Omdat in deze wereld van snelle veranderingen alle betrokkenen alert moeten zijn op alle ontwikkelingen. Onze zorg als toezichthouder is drieledig: het financiële, het organisatorische en het bestuurlijke perspectief.de financiële opzet van fondsen moet, ook voor de toekomst, passen bij de opdracht die is aanvaard van sociale partners en bij de beloften die dit met zich meebrengt voor deelnemers. We verwachten bovendien dat dit nu en in de toekomst organisatorisch goed verankerd is, en op een beheerste en integere wijze gebeurt. En ten derde verwachten wij dat dit plaatsheeft in een bestuurlijke context die dit allemaal aankan. DNB heeft de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar de visie en strategie van individuele fondsen. In concreto hebben we voor de grotere fondsen onderzocht of zij de wereld rondom hen voldoende goed in de gaten houden: de ontwikkelingen die voor het fonds relevant zijn de eigen sterke en minder sterke punten een visie over de eigen toekomst, liefst in de vorm van verschillende scenario s. 2

3 En dat vroegen we, om ze vervolgens te kunnen vragen of de fondsen ook de juiste stappen hebben gezet op basis van die informatie: heeft het fonds concrete doelen gesteld waar het wanneer wil zijn? Heeft het fonds die doelen vertaald in concrete actieplannen, projecten, te nemen besluiten en dergelijke? We hebben dat gedaan door gebruik te maken van een zogenoemd strategisch risicokader. We hebben voor de grotere fondsen een actuele foto gemaakt die laat zien waar ze staan ten opzichte van het strategische risico. De uitkomst ervan is als volgt: 10% van de fondsen heeft een hoog strategisch risico. Zij hebben geen tot heel beperkt zicht op de issues die voor hen relevant zijn. 50% van de fondsen is er druk mee bezig maar is er nog niet. 30% van de fondsen heeft een goed beeld van de eigen visie en strategie en hoe die te realiseren. 10% is daar zelfs actief mee aan de slag, als geïntegreerd en verankerd onderdeel van hun dagelijkse business. Deze cijfers zijn niet geruststellend. Er is echt bij veel pensioenfondsen verbetering nodig. We hebben vervolgens ook gekeken welke factoren bepalend zijn voor deze scores. Wat maakt nu dat het ene fonds het in dit opzicht beter doet dan een ander? Onze eerste conclusie is dat de ontwikkelingen die ik tijdens de start van mijn presentatie noemde, impact hebben op nagenoeg alle fondsen. Alle fondsen hebben te maken met dezelfde interne en externe ontwikkelingen. Dus daar zit het verschil niet. De verschillen lijken vooral te zitten in het vermogen van het fonds om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het gaat dus om het verandervermogen, om veranderkracht. Laat ik vier punten noemen die we hebben gezien als bepalend voor het verandervermogen. Als eerste de mate waarin je als fonds tijd, ruimte, durf en energie hebt om je bezig te houden met strategische vraagstukken. Als je volledig wordt opgeslurpt door dagelijkse zaken, heb je weinig tot geen tijd om een strategische agenda op te stellen, laat staan om die uit te voeren En als je vooral gewend bent om op de zaak te passen en de nieuwe ontwikkelingen die op je afkomen, je onzeker maken, dan is het moeilijk om besluiten te nemen. Zeker als het gaat om besluiten nemen in de snelheid die in de nieuwe wereld van je wordt gevraagd. Het verandervermogen is dan laag. Een tweede punt dat bepalend is voor het verandervermogen is de complexiteit van de pensioenregeling. Een complexe pensioenregeling met veel historie beperkt het verandervermogen. Fondsen die gericht hun regelingen hebben weten te versimpelen, zijn veelal wendbaarder en meer klaar voor de toekomst. En het derde punt dat volgens ons onderzoek het verandervermogen bepaalt, is de kennis en kunde die het fonds in huis heeft. Is er voldoende denkkracht in huis om in scenario s te denken en tot visievorming te komen? Wordt verandering gezien als een last of als een ontwikkeling waarop je anticipeert? De tweede benadering biedt meer opties en versterkt je wendbaarheid en adaptief vermogen. Ook wil ik tot slot graag noemen de rol en de capaciteit en kracht van de uitvoeringsorganisatie. Denk daarbij aan de soliditeit van hun IT-infrastructuur en de wendbaarheid van hun processen. Uitvoerders verschillen hierin. Kortom, veranderkracht is nodig in een omgeving die zo in beweging is. Aan de harde kant is veranderkracht nodig: denk aan regelgeving en IT. Maar ook aan wat wel de zachte kant genoemd wordt: er is een cultuur nodig waarin mensen de ruimte voelen en nemen om uit de waan van de dag te komen en dat om te zetten in daden. Daadkracht om te vernieuwen verlaagt het strategisch risico. Verandervermogen DNB Tot nog toe hebben we gesproken over het verandervermogen van fondsen. Maar evenzeer geldt natuurlijk dat voor DNB zelf verandervermogen noodzakelijk is. DNB moet zicht hebben op de impact van ontwikkelingen op onze eigen organisatie en op ons toezicht. Innoveren van het toezicht en Toezicht op innovatie zou je kunnen zeggen. Goed toezicht is geen statisch gegeven, maar een voortdurend werken aan verbeteringen en inspelen op nieuwe uitdagingen. 3

4 DNB heeft zeven jaar geleden een belangrijke stap gezet door in haar missie het begrip welvaart te vervangen door duurzame welvaart. Een woord met grote implicaties voor de manier van werken.in de Visie op toezicht staan drie speerpunten, waarvan er twee nadrukkelijk gericht zijn op verandering: 1. technologische innovatie 2. toekomstgerichtheid en duurzaamheid Ik loop ze beide even langs. Technologische innovatie, om te beginnen digitalisering. Deze innovaties hebben niet alleen een grote impact op de pensioensector, maar ook op ons als DNB. De inzet van technologie geeft kansen, maar brengt ook risico s met zich mee. Digitalisering grijpt in op werkprocessen, op klantcontact, op sturing enzovoort. Wij als toezichthouder moeten deze ontwikkelingen kennen, we moeten zo inzicht krijgen in de risico s die ermee gepaard gaan en in de mogelijkheden om ze te adresseren. Om zo invulling te geven aan toezicht op innovatie. Ten tweede geldt ook voor ons toezicht: veranderende omstandigheden vergen voortdurende aanpassing. De technologische ontwikkelingen in de werelend vergen van ons een andere manier van teozicht houden. Om ons toezicht effectief te houden, om de risico s sneller en beter te herkennen en adresseren, is verandering nodig. Meer forward looking toezicht. Meer datagedreven toezicht. Meer real-time toezicht. En de technologische vernieuwing biedt ook kansen voor ons toezicht zelf, doordat we in het toezicht gebruik kunnen gaan maken van andere methoden en technieken. Denk bijvoorbeeld aan dataanalytics en data-mining-mogelijkheden, die we kunnen gaan toepassen in het proces van risicoidentificatie. Daarmee kunnen we de kwaliteit en de effectiviteit van het toezicht verder verbeteren. Ten slotte zie ik ook kansen om de uitvoering van ons toezicht efficiënter te maken. Bijvoorbeeld door werkprocessen binnen Toezicht verder en beter digitaal te ondersteunen, en door het gebruik van textmining-technieken en robotics. En door een efficiëntere uitwisseling van data tussen DNB en onder ons toezicht staande instellingen. En dan speerpunt twee: duurzaamheid. Vanuit toezicht spreekt DNB fondsen aan op het thema duurzaamheid. Welke kansen en risico s onderkent men, wat verwachten de deelnemers? Ook dat is een belangrijke ontwikkeling als het gaat om verandervermogen. Ook DNB integreert duurzaamheid in al haar activiteiten. En omarmt een aantal sdg s. Andere thema s tot slot, die een beroep doen op het verandervermogen van DNB, liggen op het gebied van kostenbeheersing de indirecte kosten van onderzoeken bijvoorbeeld en verder op het gebied van proportionaliteit en dialoog. Iedere cent die opgaat aan kosten namelijk, komt niet direct bij de deelnemer terecht. Het afgelopen jaar hebben we daarom met verschillende sectoren, waaronder de pensioensector, onderzocht hoe we de zogenoemde indirecte toezichtkosten zouden kunnen verlagen. Dat zijn de kosten die de instelling maakt voor het toezicht, exclusief de jaarlijkse factuur voor het toezichtapparaat. Dat onderzoek heeft geleid tot veranderingen die we voorzien op een aantal terreinen: We verbeteren de planning en timing van de toezichtrapportages en publiceren tijdig een toezichtkalender net vorige week hebben de toezichtvooruitblik gepresenteerd. Nieuwe regels, onderzoeken en uitvragen gaan we voortaan vaker vooraf testen, en achteraf vragen we feedback. We gaan de samenwerking binnen DNB verbeteren. We zorgen voor een duidelijker rolverdeling tussen DNB en andere toezichthouders, voor u is dat met name de AFM. En we streven naar meer proportionaliteit en efficiency bij het toepassen van regels en rapportages. Naast de indirecte toezichtkosten, wil ik nog twee andere initiatieven noemen die DNB met de sector onderneemt om het gezamenlijke verandervermogen te stimuleren. Als eerste het TIBER-project, een project ook relevant voor de pensioensector. Het TIBER-project heeft als doel dat de cyberweerbaarheid van de hele financiële sector vergroot wordt. DNB heeft daartoe samen met de kerninfrastructuur een raamwerk ontwikkeld voor geavanceerde aanvalstesten op IT-systemen van financiële instellingen. TIBER staat trouwens voor Threat Intelligence Based Ethical Red Teaming. Het bestaat uit geavanceerde testen, waarbij cyberaanvallen worden nagebootst op de live systemen van instellingen. Gespecialiseerde security-bedrijven worden ingehuurd om die aanvallen uit te voeren, 4

5 met DNB als facilitator. Het idee is dat, door samen te leren van de uitkomsten van deze aanvallen, de cyberweerbaarheid wordt vergroot. Het is een belangrijk nieuw thema dat ons allemaal aangaat. En door samen te leren kunnen we beter omgaan met de risico s in een steeds meer gedigitaliseerde samenleving. Ik ben er trots op te kunnen zeggen dat DNB met haar steun aan TIBER een voorloper is onder de toezichthouders. Een tweede voorbeeld is het blockchain-initiatief van APG en PGGM, waaraan ook DNB meewerkt. Blockchain is belangrijke nieuwe innovatie. Dit initiatief is een onderzoek naar een alternatieve pensioeninfrastructuur van morgen, een proef waarbij de pensioenadministratie in de blockchain wordt gezet. Het doel is op termijn een eenvoudiger, goedkoper en veiliger pensioenuitvoering. En ook worden persoonlijke pensioengegevens voor deelnemers hierdoor beter toegankelijk. Meer concreet: er wordt een tussen alle betrokken partijen gedeelde pensioenadministratie opgezet. Dat gebeurt via smart contracts, een set van programmeerbare spelregels waarin is vastgelegd wie welke gegevens kan inzien, wijzigen en gebruiken. Ook DNB als toezichthouder kan hier deel van uitmaken. Wij vinden dit initiatief belangrijk, omdat we - net als bij het TIBER-project - pro-actief en samen met partijen in de sector innovatie willen bevorderen. En door samen kennis hierover op te doen en hands-on mee te doen met deze nieuwe technieken, krijgen we een goed beeld van de veranderende rol van het toezicht zelf. Verandervermogen Else Bos Tot nog toe hebben we gesproken over het verandervermogen van pensioenfondsen en die van DNB. Maar wat hebben we gemist? Veranderen is een werkwoord. En mensen doen dat werk. Dus het gaat uiteindelijk om het vermogen van u en mij, om ons aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen en veranderende omstandigheden. Het gaat erom dat we onszelf steeds weten te vernieuwen. En dat is soms best spannend. Dat geldt ook voor mij. Ik ben zojuist van PGGM naar de Bank gegaan. Van de private naar de publieke sector. Een nieuwe context, een nieuwe uitdaging. Het is mijn overtuiging dat je jezelf voortdurend moet prikkelen om te groeien. En dat je het meeste leert als je uit je comfort zone stapt. Dat je tot nieuwe inzichten en nieuw gedrag komt als je je context verandert. Dat je bewust ruimte moet maken in je hoofd en in je agenda om vooruit te kijken en terug te kijken. Om zo vandaag de goede stappen te zetten. Het is mijn overtuiging dat veranderen energie kost, maar nog meer energie oplevert. En dat dat heel veel voldoening geeft! Zelf heb ik dat aan de lijve ondervonden. Uit de comfortzone bijvoorbeeld: van een staf-afdeling ben ik bij een vorige werkgever overgestapt naar de commercie En in een nieuwe context werken is ook heel leerzaam: als toezichthouder bij de opera ervaar ik wat het is om in een creatieve omgeving te werken. Makkelijker is het niet altijd, om je comfort zone te verlaten en in een nieuwe context te stappen, maar wel mooier. Tot slot Drie perspectieven van verandervermogen hebben we besproken: de sector, de toezichthouder en de mens. De sleutel is steeds: openstaan voor ontwikkelingen. Bekijk niet alleen de meest urgente zaken, maar neem ook tijd om de lange-termijn-ontwikkelingen mee te nemen. Ken de eigen organisatie en jezelf, bepaal je positie nu en in de toekomst! Om die beter te maken door te veranderen. Veranderen is niet makkelijk. Daarvan ben ik me heel erg bewust. Veranderen vraagt dat je openstaat voor feedback. En natuurlijk geldt dat ook voor DNB. Een voorbeeld is de dialoog die we het vorige jaar met u hebben gehad over indirecte toezichtkosten. We hebben van u waardevolle informatie gekregen om efficiënter en effectiever ons toezicht uit te oefenen in een veranderende omgeving. Ik vind dat een goede aanpak. Ik wil hierbij dan ook nogmaals de oproep doen dat als u suggesties heeft voor ons hoe wij kunnen helpen bij het wegnemen van eventuele belemmeringen, of waar wij zelf naar uw mening belemmerend werken om bepaalde veranderingen te bewerkstelligen, wij graag met u in gesprek hierover gaan. Graag sluit ik dan ook af met de woorden van een groot Brits staatsman, Winston Churchill: To improve is to change! and to be perfect, is to change often! 5