9. Besluitvorming en planning 48 BIJLAGE 1: procesbeschrijving en betrokkenen 49 BIJLAGE 2: de functieomschrijvingen van Klantmanagement Fout!

Transcriptie

1

2 September 2014

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 3 Leeswijzer 5 Managementsamenvatting 6 1. Inleiding en uitgangspunten: hoe zat het ook alweer? 9 2. Aanpak en planning De locomotief als de regieorganisatie 15 Klantmanagement 15 Expertise 19 Inkoop en Contractmanagement 21 Het Bedrijfsbureau 22 De Directie De bemensing (HRM) 25 Beleidsmatige uitgangspunten 25 Doelgroep 25 IST-situatie 27 SOLL FacZo 29 Consequenties 30 Medezeggenschap De juridische structuur en aanverwante zaken 34 Commanditaire Vennootschap 34 Beheer B.V. 35 Winstverdeling C.V. 36 Koepelvrijstelling btw De financiële paragraaf 39 Begroting 39 Financiering 40 Facturering 40 Systemen Communicatie, cultuur en cliëntparticipatie 42 Communicatie 42 Cultuur 43 Cliëntenparticipatie De risico's 45

4 9. Besluitvorming en planning 48 BIJLAGE 1: procesbeschrijving en betrokkenen 49 BIJLAGE 2: de functieomschrijvingen van Klantmanagement Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 3: de functieomschrijvingen van Expertise Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 4: de functieomschrijvingen van Inkoop & contractmanagement Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 5: de functieomschrijvingen van het Bedrijfsbureau Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 6: de functieomschrijving van de Directie Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 7: het organigram en de Fte s start FacZo in 2015 Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 8: de (concept)oprichtingsovereenkomst van de C.V. FacZo Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. BIJLAGE 9: de (concept)akte van oprichting van de Beheer B.V. FacZo Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

5 Leeswijzer Voor u ligt het transitieplan FacZo, wij zorgen dat t wordt geregeld de nieuwe naam van de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie van GGZ Oost Brabant (GGZ OB) en de Reinier van Arkel groep (RvA). Dit transitiedocument is opgesteld in het verlengde van het vastgestelde Basisdocument Sporen, effectief samenwerken en samengaan. In een inleidend hoofdstuk wordt het geheugen opgefrist en staat op hoofdlijnen de structuur van FacZo beschreven. Daarna staan we stil bij de aanpak en bij de planning van de transitie naar één gezamenlijke facilitaire regieorganisatie. In hoofdstuk 3 volgt de feitelijke beschrijving van de (onderdelen) van de nieuwe regieorganisatie. Het daaropvolgende hoofdstuk beschrijft alle HRM-aspecten van de beleidsmatige uitgangspunten tot en met de doelgroep bepaling en de bemensing. Daarna hoofdstuk 5 met daarin een uitwerking van de juridische structuur met verwijzingen naar uitgebreide bijlagen, gevolgd door een hoofdstuk dat stilstaat bij de financiële aspecten. Vervolgens staan we stil bij het onderwerp communicatie en zaken die met cultuur en veranderingen te maken hebben. Ook cliëntparticipatie krijgt in dit hoofdstuk speciale aandacht. Hoofdstuk 8 beschrijft de risico s en hoe we hiermee omgaan. We eindigen met het besluitvormingsproces en de planning. De projectgroep, gevoed door de werkgroepen (zie bijlage 1 voor de samenstelling van de projectgroep en de diverse werkgroepen), maakte een weloverwogen keuze voor hetgeen in dit document opgenomen is. Om dubbelingen te voorkomen, verwijzen we regelmatig naar het vastgestelde Basisdocument en de uitgebreide bijlagen. Overal waar zorg staat kan (zorg)klanten en de ondersteuning van beide GGZ-instellingen worden ingevuld. Overal waar hij staat, kan ook zij worden gelezen. Hierbij bedanken wij iedereen hartelijk voor de medewerking die wij de afgelopen periode kregen bij het opstellen van dit transitiedocument. Harrie van den Bergh Manager Facility Services GGZ Oost Brabant René Peijnenburg Directeur Servicebedrijf Reinier van Arkel groep

6 Managementsamenvatting Bij het opstarten en inregelen van FacZo staan de kwaliteit en continuïteit van de facilitaire dienstverlening, de zorgvuldigheid naar de betrokken medewerkers en het realiseren van de voorgenomen bezuinigingen voorop. Gestart wordt met het inrichten van de regieorganisatie (de zogenoemde locomotief). Als eerste benoemen we de Directie direct gevolgd door de mensen die het Bedrijfsbureau gaan vormen. Vervolgens worden de afdelingen Klantmanagement en Expertise gedeeltelijk bemenst. Daarna wordt de afdeling Inkoop en Contractmanagement overgeheveld. Tegelijk starten we met het uitvoeren van de eerste businesscase Onderhoud. In 2015 volgen de businesscases Eten en Drinken en Magazijn en Transport. In 2016 voeren we de businesscases Receptie en Veiligheid en Schoonmaak en Linnen uit. De businesscases vormen de zogeheten wagons van FacZo. FacZo is tijdens deze transitiefase ook verantwoordelijk (ingehuurd door de moederorganisaties) voor de uitdovende facilitaire activiteiten van RvA en GGZ OB en de hiërarchische aansturing daarvan. De kerntaken van de regieorganisatie zijn Klantmanagement, Expertise en Inkoop & Contractmanagement, ondersteund door een Bedrijfsbureau. Klantmanagement brengt de (veranderende) behoeften van de klanten van FacZo in beeld en bevordert en bewaakt dat klanten de facilitaire ondersteuning krijgen die aansluit bij die behoeften. Het facilitaire werkgebied wordt verdeeld in vijf regio s. Binnen elke regio wordt een servicemanager verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening. Na uitvoering van de eerste businesscase (Onderhoud) stellen we de servicemedewerkers op locatie aan. Binnen Klantmanagement worden de accountmanagers voor RvA en GGZ OB en het Facilitair Meldpunt ondergebracht. De facilitaire adviseurs van Expertise vervullen een regie- en adviesrol voor de vijf productgroepen (zie Basisdocument) en voor de aandachtsgebieden Interieur/inrichting, Gastvrijheid/het nieuwe werken en Milieu/energie. Bij de start van FacZo worden al enkele facilitaire adviseurs benoemd. De verdere opbouw is afhankelijk van de uitkomsten van de businesscases. Eén van beide directieleden neemt de rol van manager Expertise op zich. Inkoop en Contractmanagement voorziet in de gezamenlijke inkoopbehoefte van beide moederorganisaties door professionele invulling te geven aan de tactische inkoop en te zorgen voor beheersbare contracten. Daarnaast zorgt deze afdeling voor het monitoren -en waar nodig- verbeteren van de leveranciersprestaties. De huidige bezetting van de gezamenlijke inkoopafdeling vormt de startformatie voor FacZo. Het Bedrijfsbureau richt zich op de controle van de uitvoering, het administreren, het bewaken en beheren van de kwaliteit en de kosten, de doelrealisatie en de managementondersteuning van FacZo. Het Bedrijfsbureau wordt structureel ingevuld met eigen medewerkers en, indien nodig, tijdelijk door middel van inhuur bij één van de moederorganisaties. We maken zoveel mogelijk gebruik van (ICT) systemen, dienstverleners, huisvesting, et cetera van de moederorganisaties. Een keuze baseren we altijd op offertes die RvA en GGZ OB hiervoor uitbrengen. De Directie is eindverantwoordelijk voor de resultaten van FacZo, geeft leiding aan de medewerkers en adviseert de moederorganisaties over alle strategische, facilitaire aangelegenheden. Daarnaast huren beide moederorganisaties de Directie tijdens de transitiefase in om leiding te geven aan de (uitdovende) facilitaire organisaties van RvA en GGZ OB. De formatie bestaat bij aanvang daarom uit twee fte. Na afloop van de transitiefase evalueren we en bepalen we het moment waarop we de omvang terugbrengen tot een fte. De Direc-

7 tie heeft ook een aantal taken als statutair directeur van de Beheer B.V. en als de beherend vennoot van de Commanditaire Vennootschap (C.V.). Dit transitieplan heeft betrekking op de medewerkers die op de kostenplaatsen van Facilitaire Ondersteuning, Bureau Management Ondersteuning van het Servicebedrijf van RvA of op Facility Services van GGZ OB staan. Hiervan wordt de functie niet ondergebracht bij een andere afdeling van de moederorganisatie. Daarnaast is de functie die deze medewerkers uitvoeren, niet toebedeeld aan één van de facilitaire hoofdproductgroepen (de zogenoemde wagons). Aangezien er in FacZo andere en minder functies zullen zijn, ontstaat er bij de moederorganisaties binnen deze doelgroep na de inrichting/bemensing van de FacZofuncties boventalligheid. De gehele gedefinieerde doelgroep voor de locomotief van FacZo, exclusief Inkoop, wordt pre-boventallig. Dit geldt vanaf het moment dat de Raden van Bestuur een voorgenomen besluit nemen over dit transitieplan en dit plan ter advisering aanbieden aan de ondernemingsraden van GGZ OB en RvA. De datum van bemensing van de functies in FacZo bepaalt de datum waarop de functies in de moederorganisaties vervallen en de betreffende medewerkers boventallig worden. Voor Inkoop is er sprake van een economische eenheid die na overgang zijn identiteit behoudt en dus overgaat conform de Wet Overgang Onderneming (WOO). Hierbij ontstaat geen boventalligheid. Binnen FacZo is de CAO GGZ van toepassing. FacZo wil aansluiten bij het Doorlopend Sociaal Plan (DSP). Voor invulling van de formatieplaatsen werven we in eerste instantie uit de gedefinieerde doelgroep, daarna binnen de moederorganisaties en vervolgens bij de partners aangesloten bij het DSP. Zijn er gelijke functies binnen de doelgroep (gelijk FacZo, RvA èn GGZ OB)? Dan voeren we voorafgaand aan de werving belangstellingsgesprekken met de medewerkers die deze functies nu invullen. Bij belangstelling worden deze medewerkers aangesteld in de gelijke functies. Als er minder formatieruimte is, bepaalt anciënniteit welke medewerker wordt aangesteld. De anciënniteit die medewerkers opbouwden bij de moederorganisatie wordt overgenomen door FacZo. Medewerkers die niet solliciteren of niet worden aangesteld (bij gelijke functies), blijven boventallig achter in de moederorganisatie. Het DSP geldt dan. Voor de facilitaire regieorganisatie FacZo wordt gekozen voor een zogenoemde B.V./C.V. constructie als transparant, toekomstbestendig samenwerkingsverband. Dit biedt de nodige flexibiliteit en beperkt de aansprakelijkheid van RvA en GGZ OB. RvA en GGZ OB maken als toegelaten GGZ-instellingen gebruik van de zorgvrijstelling. Aangezien FacZo C.V. volgens de (concept)oprichtingsakte aan te merken is als een transparant lichaam, is ook het resultaat van FacZo C.V. niet met vennootschapsbelasting belast. Vanuit FacZo C.V. worden de gezamenlijk gemaakte kosten doorbelast aan RvA en GGZ OB. RvA en GGZ OB passen hiertoe één vaste verdeelsleutel toe voor de gehele regieorganisatie (de locomotief). De kosten van de regieorganisatie worden verdeeld op basis van de verdeelsleutel materiële kosten. Deze verdeelsleutel wordt vastgesteld aan de hand van de verhouding materiële kosten van RvA en van GGZ OB ten opzichte van elkaar. Het op deze wijze doorbelasten van diensten door FacZo aan de leden van dit samenwerkingsverband (RvA en GGZ OB), is vrijgesteld van btw. Dit omdat voldaan wordt aan de voorwaarden van de koepelvrijstelling in de wet omzetbelasting. De eventuele afname van goederen en diensten van RvA en GGZ OB door FacZo is wel btw belast. De Belastingdienst zal (na aanbieding van dit transitieplan aan de Raden van Bestuur) worden gevraagd om in te stemmen met de toepassing van de koepelvrijstelling, de vast te stellen beheervergoeding en de winstverdeling. Keerzijde van deze transparante samenwerkingsstructuur (de C.V.) is de hoofdelijke aansprakelijkheid van RvA en GGZ OB voor het geheel van de ondernemingsactiviteiten van

8 FacZo C.V.. Dit nadeel ondervangen we door gebruik te maken van de FacZo Beheer B.V.. De activiteiten van deze Beheer B.V. staan in de (concept)akte van oprichting. Deze activiteiten worden uitgevoerd door een directie. De Beheer B.V. ontvangt een beheervergoeding. Dit betreft een zakelijke vergoeding voor de beheersdaden, voor de hoofdelijke aansprakelijkheid voor de in de naam van de FacZo C.V. aangegane verplichtingen en de overige kosten van de FacZo Beheer B.V. Het voornemen is om een fiscale eenheid voor de btw te vormen tussen de Beheer B.V. en de C.V. Deze beheersvergoeding moet de Belastingdienst in relatie met de winstverdeling binnen FacZo C.V. beoordelen. De commanditaire vennoten RvA en GGZ OB brengen kapitaal in en de beherend vennoot FacZo Beheer B.V. brengt kennis en arbeid in de C.V. in. De vennoten ontvangen jaarlijks een vergoeding voor hun inbreng, verhoogd met een aandeel in het resultaat. De beherend vennoot krijgt 1% van het resultaat. Het restant van het resultaat (99%) komt toe aan de overige vennoten naar rato van hun kapitaalinbreng. Tijdens de transitiefase wordt geen winst uitgekeerd, maar bouwt FacZo weerstandsvermogen op. Dankzij de nieuwe FacZo organisatie en werkwijze nemen de totale gezamenlijke facilitaire kosten van GGZ OB en RvA af. Vaste kosten worden voor een groot deel variabel gemaakt. De totale besparing (zie Basisdocument) bestaat uit besparingen als gevolg van samenwerking en samengaan en bedraagt zo n 6 miljoen. Dit te verminderen met aanloopen frictiekosten van 1 miljoen waardoor de netto besparingen na de transitiefase t.o.v uitkomen op 5 miljoen structureel per jaar. Ongeveer 65% van deze besparingen wordt gerealiseerd bij GGZ OB en 35% bij RvA. Een eerste begroting 2015 laat zien dat de regieorganisatie bij de start in 2015 (dus exclusief de besluitvorming van de businesscases) op jaarbasis een loonkostensom heeft van 2,32 miljoen en 0,36 miljoen aan materiële kosten (voornamelijk huisvesting, ICT en beheervergoeding). In 2015 voeren we de businesscase Onderhoud uit. Deze heeft een grote invloed op de begroting FacZo. Dit omdat dan de mate van uitbesteding van technisch onderhoud bepaald wordt en duidelijk wordt hoeveel servicemedewerkers ingezet gaan worden. De beide moederorganisaties financieren de apparaatskosten van FacZo door een maandelijkse vooruitbetaling van de dienstverlening. Ook de producten en diensten die FacZo of gecontracteerde leveranciers vanaf 2016 leveren, financieren beide moederorganisaties voor. Overige producten en (incidentele) diensten die de afdeling Inkoop en Contractmanagement bij geselecteerde leveranciers inkoopt (voor of namens de beide GGZ-organisaties), brengen deze leveranciers rechtstreeks in rekening bij de betreffende moederorganisaties. De kwaliteiten van de medewerkers binnen FacZo bepalen voor een groot deel het succes van de nieuwe regieorganisatie. Facilitaire dienstverlening is immers mensenwerk. Er zal actief worden gestuurd op een op de kernwaarden (betrouwbaar, betrokken, bekwaam en bevlogen) gebaseerde cultuur. Hierbij besteden we speciale aandacht aan het mengen van de twee bloedgroepen. Het betrekken van de cliënten van de moederorganisaties bij de facilitaire dienstverlening is een speerpunt van FacZo. Zo kunnen cliënten via FacZo of via de gecontracteerde dienstverleners arbeidservaring opdoen. De moederorganisaties betrekken de cliëntenraden bij het opstellen van de businesscases voor de vijf facilitaire hoofdproductgroepen en bij de af te sluiten dienstverleningsovereenkomsten met FacZo. Cliënten zijn ook rechtstreeks afnemer van de dienstverlening van FacZo. Cliënten en medewerkers zijn klanten voor FacZo met specifieke eisen en wensen. Om dit goed in beeld te hebben en te houden, richt FacZo een klantenpanel op. Op lokaal niveau vindt structureel overleg plaats tussen de servicemanagers en deze klanten.

9 1. Inleiding en uitgangspunten: hoe zat het ook alweer? Inleiding Dit document beschrijft de transitie vanuit de huidige situatie naar de nieuwe situatie. Er zal één nieuwe gezamenlijke facilitaire regieorganisatie ontstaan die beide moederorganisaties ondersteunt. De totale transitie (en doorontwikkeling) neemt enkele jaren in beslag. De eerste fase (het invulling geven aan de juridische structuur en het vormgeven van de regieorganisatie, de zogenoemde locomotief) wordt in dit document concreet beschreven. De fases die daarna komen (het uitvoeren van de businesscases en het verwerken van de resultaten daarvan; het vormen van de wagons ) wordt in dit document op hoofdlijnen beschreven. Dit document (transitieplan FacZo, wij zorgen dat t wordt geregeld ) wordt in de zomer van 2014 afgerond en aan de Raden van Bestuur en de medezeggenschapsorganen aangeboden. Na adviezen van de medezeggenschap en de definitieve besluitvorming door de Raden van Bestuur komt FacZo juridisch tot stand (de B.V. c.a.), kunnen de directie en het management worden benoemd en kunnen we starten met de inrichting van FacZo en de businesscases. Dit gehele proces -tot en met de implementatie van de laatste businesscase- loopt naar verwachting tot en met De feitelijke inrichting van de locomotief is medio 2015 afgerond. De aanleiding Het vastgestelde Basisdocument MATCH: Sporen, effectief samenwerken en samengaan beschrijft de toekomstige (in)richting die de gezamenlijke facilitaire regieorganisatie van GGZ Oost Brabant (GGZ OB) en de Reinier van Arkel groep (RvA) kiest. Het Basisdocument geeft duidelijkheid over de uitgangspunten, de missie, visie, doelen en de koers van FacZo. Dit is gebaseerd op de volgende kernissues: Substantieel bijdragen aan de forse bezuinigingsopdracht waarmee de GGZ wordt geconfronteerd; De zorg ontzorgen op facilitair gebied, goede kwaliteit tegen verantwoorde kosten; Snelheid van inspelen op de omgeving: flexibilisering; Voorwaarden creëren voor medewerkers om professioneel te handelen. Centraal staat de zorg te voorzien van professionele facilitaire ondersteuning. Ondersteuning die cliënten en medewerkers als een spreekwoordelijk duwtje in de rug ervaren. Daarbij vanuit gezamenlijke beleidskaders optimaal gebruik makend van de schaalgrootte van beide organisaties. Om de klant voldoende centraal te kunnen (blijven) stellen en voldoende synergie, kwaliteit en zakelijkheid te kunnen borgen, steunt de gezamenlijke facilitaire organisatie op twee uitgangspunten: Het regiemodel geldt als besturingsprincipe; De uitgangspunten van het Shared Service Center gelden als ordeningsprincipe. In het Basisdocument is een en ander uitvoerig beschreven. We vatten dit samen in een aantal kapstokhaken waaraan we de verdere inrichting en werkwijze blijven toetsen.

10 De kapstokhaken: 1. FacZo ontzorgt. De zorg 1 kan focussen op haar eigen kerntaak. FacZo ziet het als haar kerntaak de zorgprocessen facilitair te ondersteunen. 2. FacZo levert haar bijdrage aan het verlagen van kosten. 3. De klantvraag vormt het beginpunt en het eindpunt: centrale aansturing in combinatie met nabijheid en korte lijnen op de locaties. 4. Mensen maken het verschil. De medewerkers van FacZo vormen de spil waaromheen de dienstverleningsprocessen draaien. 5. Samenhang en integraliteit: synergiepotentieel optimaal benutten. 6. Focus op regievoering. FacZo focust op: a. weten wat de klant nodig heeft (FacZo is naast regisseur ook adviseur); b. uitbesteding 2 na geaccordeerde businesscases. Dit vertaalt zich in contracten met (gespecialiseerde) marktpartijen die de uitvoering voor hun rekening nemen (uitbesteden tenzij..); c. het managen van de prestaties en terugkoppeling naar de klant, zodat eventuele bijstelling plaats kan vinden (PDCA). 7. Het Shared Service Center: een resultaatverantwoordelijke eenheid die op contractbasis diensten verleent aan haar klanten op een manier die waarde (kwaliteit) toevoegt en kosten verlaagt. 8. De kernwaarden: a. betrouwbaar: zeg wat je doet en doe wat je zegt; b. betrokken: kruip in de huid van de klant en gedraag je, zoals je zelf ook geholpen wilt worden; c. bekwaam: deskundig en professioneel; de dingen in één keer goed doen; d. bevlogen: liefde voor het vak. 9. Nabijheid. Ondanks de centrale aansturing is FacZo lokaal merkbaar en zichtbaar aanwezig. 10. Flexibiliteit. FacZo wordt zo georganiseerd dat proactief inspelen op groei, krimp, trends, ontwikkelingen mogelijk is. Dit mede doordat de focus op advisering en regie ligt. 11. Vakinhoudelijke kennis van de belangrijkste facilitaire domeinen en van de ontwikkelingen op dat gebied blijft in huis en wordt geborgd. Specialistische kennis die slechts incidenteel nodig is, wordt ingehuurd. De structuur op hoofdlijnen Bij het inrichten van een organisatie is het onvermijdelijk hokjes te creëren. Met hokjes bedoelen we organisatorische eenheden die taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en daarmee een deelresultaat moeten realiseren dat bijdraagt aan de organisatiedoelen. Tegelijkertijd moeten medewerkers van FacZo weten wat er buiten het eigen hokje gebeurt (proactief en interactief handelen). Klanten ervaren immers het gehele facilitaire proces en dat moet tot een goede beleving leiden. Dit vraagt om een collectiviteitbewustzijn van alle medewerkers van FacZo. Medewerkers van FacZo weten dat zij deel uitmaken van een groter geheel. Zij beseffen dat hun werkzaamheden bij moeten dragen 1 Waar vanuit klantperspectief over zorg gesproken wordt, worden hieronder ook andere klanten begrepen zoals bijvoorbeeld (onderdelen van) de ondersteunende diensten. 2 Indien niet wordt uitbesteed worden SLA s ontwikkeld die de te leveren prestaties beschrijven op basis waarvan de uitvoerende activiteiten door FacZo worden uitgevoerd.

11 aan de totale beleving van de facilitaire ondersteuning door klanten. Binnen FacZo staat integraal en horizontaal procesdenken centraal. De reden voor de in het Basisdocument beschreven manier van organiseren, ligt in de keuze voor de regieorganisatie en de kerntaken die deze keuze met zich meebrengt. De kerntaken van de regieorganisatie leiden tot de volgende (vetgedrukte) onderdelen: Focus op (de vraag van) de klant. Klantmanagement brengt de huidige en toekomstige dienstverleningsvraag in beeld en zorgt voor het managen van de relaties met klanten (van cliënt tot medewerker, van team tot instelling). Klantmanagement weet waaruit de (toekomstige) vraag van klanten bestaat en vertaalt die naar een passende oplossing binnen de geldende (financiële en beleids-)kaders. Focus op het aanbod. Inkoop en Contractmanagement selecteert en contracteert leveranciers en verzorgt het managen van de relatie met en de prestaties van- gecontracteerde leveranciers. Expertise richt zich op het goed besturen, coördineren en beheren van de facilitaire processen. Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en trends en vertaalt dit naar nieuwe zinvolle toepassingen voor de ondersteuning van de zorgprocessen. Het Bedrijfsbureau zorgt voor financieel- en kwaliteitsmanagement, HRM, secretariële ondersteuning, communicatie en ICT en alle daarvoor benodigde systemen en processen. Per organisatieonderdeel wordt e.e.a. in hoofdstuk 3 gedetailleerd uitgewerkt.

12 2. Aanpak en planning De strategie bij de implementatie van FacZo is als volgt. De eerste prioriteit ligt bij het op een verstandige en samenhangende manier bundelen, integreren en overdragen van de facilitaire activiteiten van beide moeders (zoals beschreven in het Basisdocument). De kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening staan hierbij voorop. Allereerst wordt de regieorganisatie ingericht. De uitwerking van de businesscases en de verdere doorontwikkeling pakken we daarna op. In één klap alles optimaal proberen te organiseren, brengt te veel risico s met zich mee. Daarnaast willen we onze bijdrage aan de bezuinigingen zo snel mogelijk realiseren. Dat vereist voortvarendheid. Gegeven de impact die het hele proces op onze medewerkers zal hebben, is zorgvuldigheid van groot belang. Ook de afstemming van de ontwikkeling van FacZo op de veranderingen binnen de moeders en de samenhang hiermee, is erg belangrijk. Eisen die aan het transitieproces gesteld worden zijn: Het veiligstellen van de continuïteit van de dienstverlening van FacZo en van de dienstverlening die nog (tijdelijk) vanuit de moeders geleverd wordt; De samenhang/afstemming tussen wat er in FacZo gebeurt en wat er binnen de moederorganisaties gebeurt/moet gebeuren. FacZo ontwikkelt zich en de facilitaire dienstverlening vanuit de moeders dooft uit. Deze zaken moeten goed op elkaar worden afgestemd; Het zo snel mogelijk bijdragen aan de bezuinigingen/de synergievoordelen verzilveren. Dat geldt voor de locomotief en voor de dienstverlening die nog (tijdelijk) vanuit de moeders geleverd wordt. Door deze laatste alvast virtueel als een geheel te zien en gezamenlijk en samenhangend aan te sturen, is hier al winst te behalen vóór dat de businesscases klaar zijn; De zorgvuldigheid naar de betrokken medewerkers. De transitie van medewerkers gebeurt zoals dat in het HRM-hoofdstuk beschreven is. Ook hier geldt dat samenhang en afstemming tussen FacZo en de moederorganisaties een voorwaarde is. Bovenstaande eisen komen bij elkaar in de volgende strategie/aanpak. Nadat er positief over dit transitieplan is besloten, vindt de benoeming van de Directie en het management van FacZo, via de afgesproken procedure, plaats. Vervolgens bemensen we de financiële, HRM en ICT functies binnen het Bedrijfsbureau. Uitgangspunt bij het Bedrijfsbureau is dat we starten met vaste bemensing en dat we voor initiële en tijdelijke werkzaamheden werken met inhuur vanuit beide moederorganisaties. Vervolgens bemensen we de afdelingen Klantmanagement en Expertise gedeeltelijk waarna de afdeling Inkoop en Contractmanagement formeel overgeheveld wordt. NB: tijdens deze fase blijft de bestaande, uitvoerende facilitaire infrastructuur bij de moeders intact. Dit doen we om de continuïteit van de dienstverlening veilig te kunnen stellen. Het gevolg hiervan is dat een aantal medewerkers -die een aanstelling binnen FacZo krijgen (tijdelijk op interim-basis)- ook leiding geven aan de facilitaire medewerkers die nog werkzaam zijn binnen beide moederorganisaties. Aan deze dubbelrol wordt situationeel invulling gegeven. Een en ander vooraf tot in detail regisseren, is onmogelijk.

13 Dit omdat nu niet duidelijk is wie in FacZo welke functie gaat bekleden. Voor het merendeel van de locomotieffuncties is immers werving en selectie van toepassing. Om zo snel mogelijk te kunnen bijdragen aan de bezuinigingen en om de periode van onzekerheid voor de medewerkers zo kort mogelijk te houden, starten we daarna zo snel als verantwoord is met de businesscases voor de vijf hoofdproductgroepen: Het uitvoeren van de businesscase (facilitaire medewerkers worden betrokken, doorlooptijd gemiddeld zes maanden. NB: de gedetailleerde uitwerking van de demarcatie tussen de moeders en FacZo maakt deel uit van dit onderzoek); De besluitvorming over de businesscase; Het bemensen van de facilitair adviseur(s) op het betreffende vakgebied. In onderstaande tabel staat een overzicht van de stappen en een inschatting van het tijdspad 3. Activiteit Wanneer Besluit transitieplan Raden van Bestuur Besluit transitieplan Raden van Toezicht Oprichten B.V Bemensen directie, waarvan 1 lid als tijdelijk transitiedirecteur Bedrijfsbureau bemensen (de kernfuncties) Klantmanagement bemensen (m.u.v. de servicemedewerkers op locatie) Expertise beperkt bemensen Inkoop overhevelen Businesscase Onderhoud start Plan gereed Besluitvorming Onderhoud Bemensen facilitair adviseur(s) Onderhoud Servicemedewerkers bemensen Businesscase Eten en Drinken start Plan gereed Besluitvorming Eten en Drinken Bemensen facilitair adviseur(s) Eten en Drinken Businesscase Magazijn en Transport start Plan gereed Besluitvorming Magazijn en Transport Bemensen facilitair adviseur(s) Magazijn en transport Businesscase Receptie en Veiligheid start Plan gereed Besluitvorming Receptie en Veiligheid Bemensen facilitair adviseur(s) Receptie en Veiligheid Businesscase Schoonmaak en Linnen start Plan gereed Besluitvorming Schoonmaak en Linnen Bemensen facilitair adviseur(s) Schoonmaak en Linnen De planning kan nog wijzigen als gevolg van (de snelheid van) advisering door de medezeggenschapsorganen en de daaropvolgende snelheid van besluitvorming door de bestuurders. Ook leveranciers aan wie werkzaamheden uitbesteed worden, kunnen invloed hebben op de planning.

14 NB: een jaar na de implementatie van de businesscases vindt er per businesscase een evaluatie plaats. Er wordt voor gekozen om tijdens de transitiefase de bestaande, uitvoerende facilitaire infrastructuur bij de moeders intact te laten. Hierdoor wordt het nieuwe management van FacZo verantwoordelijk voor de wording van FacZo. Zij wordt tegelijkertijd verantwoordelijk (ingehuurd door de moeders) voor de facilitaire activiteiten van RvA en GGZ OB én de hiërarchische aansturing daarvan. Vanuit die laatste verantwoordelijkheid zorgt zij voor een verantwoorde en samenhangende fasering van de facilitaire activiteiten binnen beide moeders. Daarom neemt het management van FacZo, vanuit deze dubbelrol, tijdens deze transitiefase deel aan de reguliere management overleggen bij beide moeders. Deze transitiefase wordt in 2017 afgerond met een evaluatie. Oud dooft uit, nieuw wordt opgebouwd en doorontwikkeld. Dat alles vanuit een centrale regie en aansturing, als twee communicerende vaten. Door deze aanpak kunnen (over en weer) operationele (korte termijn) problemen snel worden opgelost. Hierdoor wordt de continuïteit van de dagelijkse dienstverlening veiliggesteld. Dit zonder dat de lange termijnbelangen van de moeders en van FacZo hierdoor geschaad worden. Daarbij kunnen mogelijke problemen en vraagstukken die er bij beide moeders ontstaan samenhangend worden aangepakt. Hierdoor ontstaan er al synergievoordelen in de uitvoering voordat de businesscases zijn uitgewerkt. Deze aanpak kan wellicht op voorhand niet alle ontstane vragen beantwoorden. Het belang ervan is echter duidelijk. Goed overleg hierover, communicatie en afstemming met beide opdrachtgevers, medewerkers en de medezeggenschap zijn cruciaal. Structureel overleg met de cliëntenraden en met de voorbereidingscommissie van de gezamenlijke OR en leidde eerder al tot goede afspraken. Dit overleg wordt verder geborgd. Veranderingen die voor medewerkers van beide instellingen gevolgen hebben, worden in deze voorbereidingscommissie besproken. Ze worden daarna uiteraard voorgelegd aan de medezeggenschap. Ook de communicatie met de betrokken medewerkers en de afnemers van de dienstverlening krijgt tijdens het hele traject de nodige aandacht en gebeurt zorgvuldig; mensen maken immers het verschil.

15 3. De locomotief als de regieorganisatie Onderdelen van de locomotief zijn de afdelingen Klantmanagement, Expertise, Inkoop en Contractmanagement, het Bedrijfsbureau en de Directie. Deze afdelingen worden in dit hoofdstuk uitgebreid beschreven. Bij FacZo staan integraal en horizontaal procesdenken centraal. Alle afdelingen hebben een rol in dit grote, regisserende geheel: De Directie van FacZo stemt met de Raden van Bestuur van beide moeders af binnen welke beleids- en financiële kaders de facilitaire ondersteuning zich begeeft. Basispakketten en pluspakketten worden hier gedefinieerd; Klantmanagement inventariseert de klantwensen binnen dat kader, vertaalt deze samen met Expertise en Inkoop en Contractmanagement naar dienstverleningsconcepten en bijbehorende programma s van eisen; De servicemedewerkers, accountmanagers en servicemanagers (onderdeel van Klantmanagement) dragen zorg voor de operationele regie van de dagelijkse facilitaire ondersteuning. Dit doen zij in afstemming met de zorg (teams/management); De Servicedesk (onderdeel van Klantmanagement) registreert, leidt door, bewaakt, koppelt terug en genereert samen met het Bedrijfsbureau management info; Inkoop en Contractmanagement vertaalt klantwensen door naar Service Level Agreements (SLA s) in leverancierscontracten en zorgt samen met Klantmanagement en het Bedrijfsbureau voor de monitoring van de prestaties; Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en ziet toe op het voldoen aan betreffende wet- en regelgeving. Ook waar de prestaties niet conform afspraak zijn, draagt Expertise samen met de servicemanager zorg voor de invulling van verbetermanagement volgens de PDCA-cyclus; Of dat tot de gewenste effecten leidt, wordt duidelijk uit de managementrapportages (financieel/efficiency, effectiviteit/kwaliteit, klanttevredenheid, ontwikkelperspectief) die het Bedrijfsbureau samenstelt. Alle afdelingen hebben een bepaalde rol. De onderlinge samenwerking en informatieuitwisseling zijn van groot belang. De systemen die daarbij gebruikt worden, zijn voor een belangrijk deel nu al bij (een van -of bij beide- moeders) in gebruik. Daar wordt zoveel mogelijk op aangesloten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het facilitair management informatie systeem Planon, het financieel en inkoop-en logistieksysteem AXI, het gebouwbeheerssysteem, het legionellabeheerssysteem en ondersteunende systemen, zoals het personeelssysteem Beaufort, E-learning et cetera. Klantmanagement De rol van Klantmanagement Klantmanagement brengt de (veranderende) behoeften van de klanten van FacZo in beeld. Klantmanagement bevordert en bewaakt dat klanten de facilitaire ondersteuning krijgen die aansluit bij hun behoeften. Klantmanagement zorgt ervoor dat het klantbelang in voldoende mate blijft doorklinken binnen de FacZo-organisatie en haar leveranciers. Klantmanagement zorgt er samen met de andere FacZo-onderdelen voor dat de facilitaire on-

16 dersteuning door de klanten van FacZo als waardevol wordt ervaren. Ook stuurt Klantmanagement de operationele, facilitaire dienstverlening op locatie aan. De diensten en output van Klantmanagement Facilitair Meldpunt Beheert de producten en dienstencatalogus; Monitort de operationele dienstverlening; Verzorgt operationele managementrapportages; Draagt bij aan het kwaliteitsmanagement; Is de ingang en het meldpunt voor FacZo en is door middel van een webbased tool 24/7 bereikbaar. Accountmanagement Brengt de klantwensen duidelijk in beeld; Brengt de klanttevredenheid over de facilitaire dienstverlening duidelijk in beeld; Adviseert klanten; Sluit dienstverleningsovereenkomsten (DVO s) met serviceniveau s af met klanten; Verzorgt klantrapportages en -gesprekken; Ontwikkelt klantinstrumenten, zoals het Facilitair Meldpunt, de producten en dienstencatalogus en houdt deze up to date; Leidt facilitaire (deel-)projecten. Servicemanagement Organiseert, monitort en stuurt de facilitaire dienstverlening door in- en externe leveranciers op locatie aan; Voert de operationele facilitaire en technische dienstverlening uit; Is het gezicht en het eerste aanspreekpunt voor de facilitaire dienstverlening in de regio s; Realiseert de cliëntparticipatie in de uitvoering. De structuur van Klantmanagement Manager Servicemanager Accountmanager Facilitair Meldpunt Servicemedewerker Uitvoering op locatie Zie bijlage 2 voor de functieomschrijvingen.

17 De formatiebepaling van Klantmanagement Om te komen tot een berekening van het aantal servicemanagers en servicemedewerkers zijn alle locaties anno 2014 van GGZ OB en RvA in kaart gebracht. Deze brongegevens zijn ingevoerd in een softwarepakket. De volgende parameters zijn toegepast om te komen tot aantallen servicemedewerkers: 7 minuten per m 2 bruto vloer oppervlak (voor gebouw gerelateerde activiteiten) en 1 uur per bed (voor cliënt gerelateerde activiteiten). Deze kengetallen zijn gebaseerd op ervaringsgegevens uit het verleden en worden uitsluitend benut voor de bepaling van de benodigde formatieruimte. Op basis van deze berekeningen zijn voor de totale organisatie ongeveer 22 fte servicemedewerker nodig om de dienstverlening op locatie te kunnen vervullen. Binnen enkele regio s zijn afgelegen pandlocaties. Daar kan het een overweging zijn de servicemedewerker taken niet zelf te doen, maar uit te besteden aan een externe partij nabij de locatie. De verwachting is dat hierdoor ongeveer 2 fte minder nodig is. Voor de berekening van het aantal servicemanagers is gekeken naar een logische indeling van de regio s op basis van de parameters m 2 en het zwaartepakket van de dienstverlening. Op basis hiervan komen we tot een indeling van 5 regio s en 5 fte servicemanagers: Oss/Uden/Veghel/Rosmalen (inclusief Coudewater) Helmond/Boxmeer/Veldhoven Boekel (inclusief Huize Padua) Vught (inclusief Voorburg) Den Bosch Bij het bepalen van het aantal accountmanagers is de communicatie met de klant belangrijk: wie praat waarover met de klant. Als hulpmiddel gebruikten we de eerder in het Basisdocument beschreven overlegmatrix met de gedefinieerde klanten. Vanwege het aantal klanten en de geografische afstanden is het nodig te starten met twee fte accountmanagers. Eén met de portefeuille RvA en één met portefeuille GGZ OB. De klantmanager vervult voor een deel ook de functie van accountmanager. In de opbouwfase van de nieuwe regieorganisatie is de klantmanager veelal belast met de inrichting. We verwachten dat we, nadat de nieuwe regieorganisatie is ingeregeld, het aantal accountmanagers kunnen terug brengen naar één fte. Het aantal medewerkers Facilitair Meldpunt is bepaald op basis van de gedefinieerde taken en ervaringscijfers van de huidige situatie. De verwachting is dat de dienstverlening en de continuïteit met drie fte medewerkers gewaarborgd kunnen worden. Deze rekenkundige benadering om tot formatieruimte te komen, is slechts een hulpmiddel en een inschatting. In de praktijk wordt ook gekeken naar de praktische werkbaarheid en de beschikbaarheid van kandidaten. Maatwerkoplossingen kunnen soms nodig en aan de orde zijn. Voor klantmanagement is op basis van bovenstaande berekeningen het volgende (maximale) formatieoverzicht opgesteld: Klantmanager: Servicemanager: Servicemedewerker: Accountmanager: Medewerker Facilitair Meldpunt: Totaal 1,00 fte 5,00 fte 22,00 fte (definitieve invulling na businesscase) 1,00 fte* 3,00 fte 32,00 fte Klantmanager is tevens accountmanager

18 Belangrijke instrumenten voor Klantmanagement Dienstverleningsovereenkomsten Binnen Klantmanagement draait het om het organiseren van het afstemmingsproces met opdrachtgevers en klanten over de facilitaire vraag en de facilitaire producten en diensten. In dit proces maakt klantmanagement gebruikt van Dienstverleningsovereenkomsten (DVO) met meetbare prestatieafspraken. Producten en dienstencatalogus Klantmanagement draagt op operationeel niveau zorg voor een producten en dienstencatalogus (PDC). Hierin staat vanuit het perspectief van de eindgebruikers (mogelijk gecategoriseerd naar groepen van gebruikers met elk hun eigen profiel) beschreven wat ze wel en niet kunnen verwachten. In deze PDC vinden eindgebruikers antwoorden op vragen als: Welke diensten en producten zijn beschikbaar? Van welk kwaliteitsniveau? Hoe maak ik er gebruik van? Brengt een dienstverleningsvraag (extra) kosten met zich mee? Waar kan ik terecht voor meer informatie? Hoe geef ik een storing of een klacht door? Facilitair Meldpunt Naast de PDC is een tweede instrument op operationeel niveau onmisbaar: een Facilitair Meldpunt. Een meldpunt voor alle zogenaamde KWIS sen: klachten, wensen, informatievragen en storingen. Het meldpunt maakt gebruik van een webbased FMIS-systeem dat 24/7 benaderbaar is voor alle eindgebruikers. Afhankelijk van de afspraken die met de klant worden gemaakt, kunnen eindgebruikers in dit systeem zelf meldingen aanmaken en is de status van een melding (in behandeling genomen, in bestelling) real time te raadplegen. Het Facilitair Meldpunt is op werkdagen ook per telefoon (van uur) bereikbaar. Dit Facilitair Meldpunt zal vele processen binnen FacZo initiëren. Meldingen die om follow up vragen worden, nadat ze geregistreerd zijn, doorgeleid naar de aangewezen medewerker of rechtstreeks naar een externe dienstverlener. De opvolging ervan wordt bewaakt en waar nodig naar de melder teruggekoppeld. Communicatie richting de klantorganisatie Vanuit FacZo (als leverancier en opdrachtgever) wordt een specifieke wijze van communicatie georganiseerd: accountmanagement. De verschillende functionarissen vervullen op enig moment zowel aan de klantkant als aan de leverancierskant een accountmanagement rol. Accountmanagers vertegenwoordigen FacZo en zorgen er voor dat de klant krijgt wat hij wil en dat leveranciers leveren wat er afgesproken is. Deze communicatie geven we weer in onderstaande tabel: FacZo Moederorganisaties Onderwerp Directeur Klantmanager/Accountmanager Aandeelhouders/RvB RvB/Directeuren Cliëntenraad/OR Directeuren/managers/ Klantpanel Ontwikkelingen Strategie Beleid Begroting/jaarrapportages Ontwikkelingen Dienstverleningsovereenkomsten

19 Servicemanager Servicemedewerker Medewerker Facilitair Meldpunt Managers/teamleiders/cliëntenvertegenwoordiging Teamleiders/medewerkers/ cliënten Teamleiders/medewerkers/ cliënten Klantrapportages Tactische Facilitaire dienstverlening (vraag en aanbod) Operationele facilitaire dienstverlening KWIS-meldingen (klachten, wensen, informatie, storingen) Expertise De rol van Expertise Expertise heeft een belangrijke focus op nieuwe ontwikkelingen en trends. Expertise vertaalt dit naar (nieuwe) zinvolle toepassingen voor de ondersteuning van de zorgprocessen en de professionalisering en innovatie van de facilitaire processen. Dit is een continu en cyclisch proces. Expertise ziet toe op het voldoen aan betreffende wet- en regelgeving en overlegt hierover met externe partijen en instanties. Expertise vervult met zijn facilitaire adviseurs vanuit hun expertrol een regie- en adviesfunctie voor de vijf in het Basisdocument beschreven productgroepen: Eten en Drinken Schoonmaak en Linnen Onderhoud gebouwen, installaties en terreinen. Receptie en Veiligheid Magazijn en Transport De diensten en output van Expertise algemeen De output van Expertise bestaat voor alle in het Basisdocument beschreven facilitaire productgroepen uit het leveren van vakinhoudelijke kennis, advies, ondersteuning, beleidsontwikkeling, innovatie en controle. Dit is inclusief het auditeren, beheer, het verzorgen van opleidingen en specifieke managementinformatie. Ook gastvrijheid, duurzaamheid, het nieuwe werken, milieu en energie vragen om specifieke aandacht. Daarnaast stuurt Expertise de gecentraliseerde facilitaire productie aan waarbij geen direct raakvlak is met de klant en die niet is uitbesteed. Een en ander is afhankelijk van de uitkomsten van de businesscases. Specifieke kennis en output Expertise per productgroep Eten en Drinken Kennis van en adviseren over gastvrijheid, voedingsconcepten en kwaliteit (w.o. HACCP, voedselhygiëne en voedselveiligheid); Het ontwikkelen en monitoren van opleidingen en trainingen; Kennis van en adviseren over inrichting en apparatuur, bestelsystemen, voedingslogistiek en voedingsproducten. Schoonmaak en Linnen Kennis van en adviseren over schoonmaak, schoonmaakmethodieken, ongediertebestrijding, materialen, apparatuur en middelen, inclusief kwaliteitsbewaking; Kennis van en adviseren over linnen en persoonsgebonden goed, inclusief onderhoud, voorraadbeheer, distributie en kwaliteitsbewaking.

20 Onderhoud gebouwen, installaties en terreinen FacZo verzorgt, in opdracht van beide moederorganisaties (vastgoed), het verhuurderonderhoud op het gebied van gebouwen, installaties en terreinen. En namens de huurders van de gebouwen het huurderonderhoud. Kwaliteitsbewaking en borging van het huurders- verhuurderonderhoud en terreinonderhoud, inclusief het uitvoeren van werkzaamheden en projecten; Toezicht houden op de periodieke keuringen van apparatuur en gereedschappen; Het monitoren van energieverbruik, rapportages en gewenste maatregelen, factuurcontrole, analyses, voorlichting en instructie. Veiligheid en Receptie Kennis van en adviseren over fysieke beveiliging, zorgbeveiliging (lijfalarmen), ontvangstbeleid en sleutelbeleid; BHV coördinatie, organisatorische brandveiligheid en de coördinatie van training en scholing; Milieubeleid, afvalstoffenmanagement en legionellabeheer, inclusief vergunningen, voorlichting en instructie en het milieujaarverslag. Magazijn en Transport Kennis van en adviseren over logistieke concepten en magazijnbeheer, waaronder het optimaliseren van voorraadniveaus en het bewaken van de servicegraad. Schematisch ziet dit er als volgt uit: Manager Facilitair Adviseur Uitvoering afhankelijk van de businesscases Zie bijlage 3 voor de functieomschrijvingen. De formatie van Expertise Voor wat betreft de formatie gaan we voor de eindsituatie uit van de aantallen zoals vermeld in het Basisdocument voor de vijf facilitaire productgroepen. In de startsituatie beginnen we echter met een beperktere formatie. Afhankelijk van de uitkomst van de businesscases, de precieze invulling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en op basis van de demarcaties met vastgoed, veiligheid, milieu en energie én het beschikbare budget, wordt de formatie definitief bepaald. Bij de start van de facilitaire regieorganisatie beginnen we met 1 facilitair adviseur Eten en Drinken en 1 facilitair adviseur Receptie en Veiligheid. Daarnaast brengen we binnen Expertise 0,5 fte adviseur Milieu/energie, 0,75 fte adviseur gastvrijheid/het nieuwe werken en 1,0 fte adviseur interieur/inrichting onder. Deze aandachtsgebieden zijn niet één op één toe te wijzen aan de uitvoerende, facilitaire hoofdproductgroepen en zijn niet benoemd in het Basisdocument, maar vallen wel onder de huidige facilitaire dienstverlening.

21 De al dan niet noodzakelijke inrichting van het onderdeel Uitvoering binnen Expertise is afhankelijk van de uitkomst van de businesscases van de verschillende facilitaire productgroepen. Is de uitkomst van de marktconformiteitstoets/businesscase om facilitaire zaken centraal in eigen beheer te blijven uitvoeren? Dan vallen deze zaken immers onder Uitvoering. Opstart Basisdocument Manager Expertise 0,00 fte 1,00 fte Schoonmaak en Linnen 0,00 fte 2,00 fte Eten en Drinken 1,00 fte 2,00 fte Receptie en Veiligheid 1,00 fte 3,00 fte Magazijn en Transport 0,00 fte 0,50 fte Onderhoud, installaties en terreinen 0,00 fte 2,00 fte Interieur/inrichting 1,00 fte Gastvrijheid/het nieuwe werken 0,75 fte Milieu/energie 0,50 fte Het transitieproces De invulling van de functie manager Expertise gebeurt bij de opstart van FacZo. Eén van beide directieleden neemt de rol van manager Expertise tijdelijk op zich. Bij de start worden ook al enkele facilitaire adviseurs benoemd. De verdere opbouw van de afdeling Expertise is afhankelijk van de uitkomsten van de businesscases. Wanneer deze zijn afgerond, wordt een en ander per domein definitief duidelijk. Ook het definitieve tijdstip van de komst van de adviseurs wordt dan bekend. Qua planning gaan we voorlopig uit van de tabel op bladzijde 12. De ontwikkeling en inrichting van Uitvoering is afhankelijk van de uitkomst van de businesscases. Mocht de uitkomst daarvan zijn om zaken centraal in eigen beheer te blijven uitvoeren, dan vallen deze zaken immers onder Uitvoering. Inkoop en Contractmanagement De rol van Inkoop en Contractmanagement De focus van Inkoop en Contractmanagement is gericht op het voorzien in de gezamenlijke inkoopbehoefte van beide moeders. Dit door professioneel invulling te geven (advies en concrete inkoopactiviteiten) aan de tactische 4 inkoop en zorg te dragen voor beheersbare contracten met leveranciers. Het monitoren -en waar nodig verbeteren- van leveranciersprestaties ligt in het verlengde van deze activiteiten en vormt na de commerciële fase een tweede belangrijke kernactiviteit van Inkoop en Contractmanagement. Inkoop en Contractmanagement wordt ook in toenemende mate betrokken bij het inkopen voor derden (A59, Dommelberaad). Passen deze verzoeken bij de expertise, kunnen ze (flexibel) ingevuld worden zonder de eigen klanten tekort te doen en heeft het meerwaarde voor FacZo? Dan geeft Inkoop en Contractmanagement hier invulling aan. De belangrijkste producten, processen en output van Inkoop en Contractmanagement zijn: Inkoopadvies. Dit is steeds vaker gericht op projecten waarbij innovatie en toekomstbestendige werkwijzen belangrijker worden. Deze activiteiten zijn gericht op het uiteindelijk inkopen van de juiste dingen, tegen de juiste condities en lage (toeleveringsen juridische) risico s; 4 Operationele inkoop verschuift gestaag naar decentraal bestellen (door bestelgemachtigden) via webportals.

22 Contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement. Deze activiteiten zijn gericht op in control zijn; Aanbestedingen en overige offertetrajecten. Deze activiteiten zijn gericht op het sluiten van concrete deals, doorgaans vertaald in contracten. De structuur van Inkoop en Contractmanagement: Manager Inkoopadviseur Inkoper Medewerker contractbeheer Administratief medewerker De formatie (bezetting) van Inkoop en Contractmanagement De managersfunctie wordt parttime (ca. 0,3 fte) ingevuld door een Inkoopadviseur. Verder bestaat de afdeling uit: 3,89 fte Inkoopadviseur (inclusief de 0,3 fte voor de leiding. 0,89 fte is een extra tijdelijk dienstverband; voornamelijk actief voor inkoopactiviteiten voor Breburg); 3,28 fte Inkoper; 1,36 fte Medewerker contractbeheer inkoop; 3,08 fte Administratief medewerker inkoop. Dit is de huidige bezetting, die ook de startformatie voor FacZo is. We verwachten dat de formatie voor de dienstverlening aan beide moederorganisaties, na de transitiefase, is teruggebracht tot op het niveau zoals beschreven in het Basisdocument. Dit als gevolg van toegenomen standaardisatie, bestellingen rechtstreeks in webshops en het optimaliseren van processen. NB: nu al worden aan andere organisaties inkoopdiensten geleverd waarvoor extra capaciteit wordt ingezet. Zie bijlage 4 voor de functieomschrijvingen. Het Bedrijfsbureau De rol van het Bedrijfsbureau Het Bedrijfsbureau richt zich op de controle van de uitvoering, het administreren, het bewaken, borgen en beheren van de kwaliteit/de kosten en doelrealisatie. Kortom de prestatie-control van FacZo. Daarnaast verzorgt het Bedrijfsbureau de managementondersteuning van FacZo en de aansturing van de uitvoerende, facilitaire medewerkers die in afwachting van de bedrijfsplannen op de loonlijst van de moederorganisaties staan. Managementondersteuning op het terrein van Financiën (inclusief de bedrijfsadministratie en de fiscale afwikkeling), ICT, HRM (inclusief begeleidende administratie en opleidingen), Communicatie, Kwaliteit en secretariële- en management ondersteuning. De ondersteuning