Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul

Transcriptie

1 Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul

2 Agenda Inleiding - Gemeente Amersfoort Inkoop evaluatie2005 MSU+ audit 2009

3 Gemeente Amersfoort in t kort inwoners; 925 medewerkers Integraal management, decentrale inkoop Regiewerkwijze sinds 1997: uitvoerende organisaties op afstand gezet

4 Inkoopevaluatie 2005

5 Scope evaluatie inkoopfunctie Financiële oriëntatie Kwantitatief onderzoek naar inkoopuitgaven Methode: Analyse crediteurenadministratie Evaluatie effectiviteit en efficiency inkoopfunctie 2. Inkoopmanagement oriëntatie Kwalitatief onderzoek op basis van MSU+ model Methode: Documentstudie, interviews Volwassenheidsniveau vaststellen SWOT en suggesties

6 Financiele orientatie Kengetallen algemeen Relatief veel leveranciers, hangt mogelijk met regiebeleid samen Medewerkers Leveranciers Benchmark Inkoopvolume ,= ,= Aantal leveranciers Aantal facturen Aantal factuurregels Gem. factuurbedrag 4.916,= 3.598,= Gem. leveranciersbedrag ,= ,= Gem. # facturen/leverancier 7,1 13,3 Gem. # factuurregels/factuur 1,2 Relatief weinig facturen, benchmark gekenmerkt door weinig professionele inkoop

7 Financiele orientatie Volume per inkoopgroep Productgroep Brandweer Centrale Stafafdeling Personeelsgerelateerde zaken Kantoorinrichting en benodigdheden Automatisering en telecommunicatie Adviseurs en flexibele arbeid Vervoer en emballage Aanschaf/huur gebouwen, installaties Exploitatie, beheer gebouwen en inst GWW (aanleg en onderhoud) Dienstspecifieke uitgaven Totaal DIA GAD Griffie SOB WSO Totaal

8 Financiele orientatie Pareto analyse theorie Inzicht krijgen in mogelijkheden om leveranciersbestand te optimaliseren Methode om generieke leveranciersstrategieën op te stellen Categorie Definitie Inkoopactie A 80% totale inkoopvolume > Raamovereenkomsten > Bestellen via EDI/Internet > Maandfacturen > Leveranciersmanagement B Overige > Meer bij dezelfde leverancier > Raamovereenkomsten > Procurement Card C Inkoopvolume < 500 Euro > Op declaratiebasis of procurement card per leverancier > Geen leveranciersmanagement > Behoefte onderbrengen bij A en B leveranciers D Negatief Geen inkoopactie, bedoeld om kengetallen in andere categorien niet te vertekenen

9 Financiele orientatie Pareto analyse Amersfoort, % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% A-categorie B-categorie C-categorie D-categorie 38,2% 57,6% 3,8% 8,4% 60,2% 31,2% 0,2% 19,9% 80,0% # Leveranciers # Facturen Inkoopvolume 113 leveranciers A categorie: Optimalisatie door: Raamovereenkomsten/Mantels Maandfacturen/Elektronisch Leveranciersmanagement leveranciers B categorie: Optimalisatie door: Meer bij dezelfde leverancier Raamovereenkomsten Procurement Card leveranciers C categorie: Optimalisatie door: Onderbrengen in A & B Géén leveranciersmanagement

10 Financiele orientatie Aanbevelingen 2005 Vergroot doelmatigheid inkoop door: 1. Te bundelen in gemeentebrede raamovereenkomsten: - uitzendkrachten - kantoorartikelen - ICT 2. Electronisch bestellen van: - drukwerk - kantoorartikelen 3. Factuurreductie bij: - koeriersdiensten - facilitaire inkoopgroepen

11 Financiele orientatie na 2005 Hoe verder gegaan? Inrichten inkoopsegmenten in financieel systeem Inkoopdiagnose: - jaarlijks door externe of door inkoopadviseurs? - per sector of gemeentebreed? - terugblik en/of vooruitblik? - facturen/volume + leveranciers en Pareto? Lead-buyer: - signaleert jaarlijks optimalisatie-maatregelen voor de hele gemeente (facturen, overeenkomsten e.d.) binnen zijn/haar inkoopgroep(-en) - schoont die inkoopgroepen op

12 Lead-buyers Inkoopgroep CST DIA- FZ Personeelsgerelateerde zaken Kantoorinrichting en - benodigdheden Automatisering / telecommunicatie Adviseurs en flexibele arbeid Vervoer, emballage, verzekeringen Aanschaf / huur gebouwen, installaties Exploitatie, beheer eigen gebouwen en installaties Aanleg en onderhoud Infrastructuur GWW Specifieke Dienstverlening naar burgers Brandweerspecifieke zaken DIA WSO SOB

13 Inkoopdiagnose 2009 Rijlabels Som van Bedrag Aantal facturen Aantal leveranciers PERSONEELSGERELATEERDE ZAKEN KANTOORINRICHTING EN -BENODIGDHEDEN AUTOMATISERING EN TELECOMMUNICATIE ADVISEURS EN FLEXIBELE ARBEID VERVOER, EMBALLAGE, VERZEKERINGEN AANSCHAF EN HUUR GEBOUWEN EN INSTALLATIES EXPLOITATIE EN BEHEER EIGEN GEBOUWEN AANLEG EN ONDERHOUD INFRASTRUCTUUR (GWW) SPECIFIEKE DIENSTVERLENING VOOR BURGERS BRANDWEERSPECIFIEKE ZAKEN Eindtotaal Uit te klappen per segment, per sector, per leverancier

14 Contractbenutting DIAGNOSE 2009 Som van Bedrag Aantal leveranciers Contractleveranciers Omzet bij contractleveranciers % Contractbenutting ADVISEURS EN FLEXIBELE ARBEID % 0401 interim management BMC, Maandag, JE en Randstad % 0402 uitzendkrachten Start, Manpower, Tempo- 60 Team, Inter Work, Driessen % 0405 ict diensten en advies BT, Paxton, Acknowledge, 34 Getronics % 0406 juridisch onderzoek en advies Houthoff % 0407 marketing / pr / communicatie % 0408 accountant Deloitte %

15 Inkoopmanagement orientatie 2005 MSU+ model MSU+ model: Benchmark Volwassenheid Inkoopfunctie Overheid

16 Inkoopmanagement orientatie 2005 MSU+ model : gebruiksaanwijzing Cijfers MSU+ zijn géén rapportcijfer maar hulpmiddel Ondersteunende processen generiek en randvoorwaardelijk van aard Strategische processen, dichter bij kernactiviteiten waar de toegevoegde waarde van professionele inkoop zichtbaar moet worden HULPMIDDEL OM Huidige situatie, groei en ambitie > businesscase en planning Benchmark intern en extern, > visie, waar staan we en waar willen we staan? Strict step principe

17 DOCH, BEGIN, ACCEPTEER EN GA DOOOOOOR

18 Onderzoeksresultaten MSU Totaal resultaat Strategisch Proces Gem. Score Score 'Beste' Score Amersfoort ) Nemen van besluiten over inbesteden of uitbesteden 1, ) Ontwikkelen strategie per inkooppakket 2, ) Continue optimalisatie van het leveranciersbestand 1, ) Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie 1, ) Optimaliseren van product/proces innovatie 1, ) Integreren van leveranciers in het Order Realisatie Proces 1, ) Verbeteren van de leveranciersprestatie 2, ) Strategisch kosten management 1, , Ondersteunend Proces Gem. Score Score 'Beste' Score Amersfoort 2005 a) Vaststellen plannen en beleid voor Inkoop 1,7 9 1 b) Inrichten van de inkooporganisatie 1,5 4 1 c) Ontwikkelen van inkoopprocedures 1,4 3 2 d) Prestatie-indicatoren voor Inkoop 1,4 5 1 e) Informatie technologie voor Inkoop 2,0 3 2 f) Human Resource Management 1, , OVERALL 23,

19 Onderzoeksresultaten MSU Ondersteunend proces d: Prestatie indicatoren voor inkoop Sterkten Facilitaire leveranciers en NV s/bv s/pps-en worden geëvalueerd Analyse inkoopuitgaven 2004 Zwakten Inkoop prestatie indicatoren niet benoemd of niet gekoppeld aan het inkoopbeleid en aan de prestatiecontracten van de sectoren. Successen blijven onzichtbaar Het is niet vastgelegd of, hoe en wie leveranciers prestaties meet Niet altijd is transparant hoe leveranciers op tekortkomingen worden aangesproken en of de maatregelen in lijn zijn met het contract Kansen Inkoopresultaten meetbaar maken en presenteren bijvoorbeeld in inkoopjaarverslag Aan selectie en gunning meteen ook prestatiemeting van inkoopproces en van leverancier koppelen Formeel commercieel omgaan met leveranciers verbeterplannen ontwikkelen met leveranciers Dossiervorming Inkoopuitgaven periodiek meten en rapporteren Bedreigingen De raad wil kijken in de keuken van de bedrijfsvoering

20 Onderzoeksresultaten MSU Aanbevelingen 1. Creeren functie centrale inkoopcoordinator onder Concernstaf - inkoopbeleid verversen - intermediair naar controllers - functionele leiding naar adviseurs in sectoren 2. Borgen rechtmatig en doelmatig inkopen 3. Reduceren directe en indirecte inkoopkosten 4. Europese Aanbestedingsspecialisten creeren 5. Procedures en plannen opstellen 6. Inkoopstrategie opstellen

21 Onderzoeksresultaten MSU Hoe verder gegaan? MSU+ als basis voor verantwoording naar de Raad: elke 3 jaar Aanbevelingen opgepakt en opgenomen in inkoopactieplan

22 Organisatie huidige inkoopfunctie 1 centrale Inkoopcoordinator 1 Inkoopadviseur 1 Tactisch Inkoper (Facilitaire Zaken) 1 Inkoopadviseur 1 Inkoopadviseur Decentrale inkoop Inkoopadviseurs vallen onder sectorcontrollers Inkoopadviseur zijn lead-buyer van 1-3 inkoopgroepen Belangrijke inkoopvraagstukken ingebracht door CIC, bekrachtigd in controllersoverleg

23 Vormen van gecoordineerde inkoop Inhoudelijke sturing Hierarchische leiding Werkplek Sector Sector Sector Centraal Sector Sector Centraal Centraal Sector Centraal Centraal Centraal

24 Inkoopactieplan Inkoopbeleid Inkooporganisatie Inkoopinstrumenten 1. Opstellen van Richtlijn inhuur externen 2. Implementeren van 100% Duurzaam Inkopen 3. Actualiseren Nota Inkoop- en aanbestedingsbeleid en gerelateerde richtlijnen 4. Op peil houden, resp. brengen van inkoopkennis van aanbesteders 5. Verzorgen van gemeentebrede inkooprapportages 6. Updaten van Contractendatabase 7. Bepalen van werkwijze tav gemeentebrede toepassing van inkoopvoorwaarden

25 MSU+ audit 2009

26 MSU+ audit Amersfoort 2009

27 Benchmark totaal Gemeente Amersfoort scoort bovengemiddeld 43% Gemeente Amersfoort scoort gemiddeld 50% Gemeente Amersfoort scoort benedengemiddeld 7% Strategische processen 1. Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden 2. Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket 3. Continue optimalisatie van het leveranciersbestand 4. Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie 5. Optimaliseren van product/proces innovatie en ontwikkeling 6. Integreren van leveranciers in het order realisatieproces 7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie, bewaken en vergroten van kwaliteit 8. Strategisch kosten management T.o.v. Benchmark Ondersteunende processen 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop 2. Inrichting van de inkooporganisatie 3. Ontwikkelen van inkoopprocedures 4. Prestatie indicatoren voor inkoop 5. Informatietechnologie voor inkoop 6. Human Resource Management (HRM) T.o.v. Benchmark

28 (n=28)

29

30 (n=28)

31 Stoplicht overzicht per proces (Ontwikkelen van inkoopprocedures (OS3)) Aspecten OP 3.1 Formalisatie publieke verantwoordingsplicht OP 3.2 OP 3.3 OP 3.4 OP 3.5 OP 3.6 OP 3.7 OP 3.8 OP 3.9 Wet- en regelgeving Externe samenwerking Integriteit Rol bestuur Communicatie Procedures voor het operationele proces Procedures voor het tactische proces Procedures voor het strategische proces? Stap van 1 naar 4 op korte termijn mogelijk!

32 MSU+ audit: nut of onzin? De aard van het beestje Tegens: Theoretisch Niet 100% match met overheid 10 scoren niet haalbaar Audit vergt slechts 4 interviews Voors: Middel ter verantwoording /benchmark Om eerlijk te kunnen beoordelen krijgen jullie allemaal dezelfde opdracht : Klim in de Boom Middel ter bepaling inkoopproces prioriteiten komende jaren Aantal interviews zelf bepalen!

33 Vragen?