A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN NEDERLAND...15

Transcriptie

1 INHOUD LIJST VAN AFKORTINGEN... 5 Nederland... 5 Nieuw-Zeeland... 6 VOORWOORD... 7 INLEIDING Algemeen Probleemstelling Onderwerp van de tussentijdse publicatie Het onderzoeksprogramma Contractualisering van de sturingsrelatie Contractualisering van de arbeidsrelatie Onderzoeksmethodologie...13 A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN NEDERLAND...15 DEEL 1. DE ALGEMENE BESTUURSDIENST IN NEDERLAND Inleiding...15 I. Ontstaan van de Algemene Bestuursdienst I.1. Algemeen...15 I.2. Aanleiding tot de oprichting van de ABD...16 II. De ABD Leden II.1. Omschrijving...17 II.2. Eigenschappen...19 III. Het ABD-beleid t.a.v. haar leden III.1. Algemeen...20 III.2. Uitgangspunten van het ABD-beleid...21 III.2.1. Incrementele uitbouw van het ABD-beleid...21 III.2.2. Opbouw van het ABD-beleid...22 IV. Resultaatgebieden van het ABD-beleid IV.1. Vacaturevervulling...27 IV.2. Interdepartementale synergie...27 IV.3. Loopbaanadvisering...28 IV.4. Individuele ontwikkeling...29 IV.5. Research en Development...29 IV.6. ABD-competentiesysteem...30 V. Sturing van de ABD: het Bureau ABD V.1. Het ABD-besturingsmodel...30 V.2. Dienstverlening en klanten van het BABD...31 V.3. Recente ontwikkelingen binnen de BABD...31 V.3.1. Het werkgeverschap van de (S19) topambtenaren;...32 V.3.2. De uitbreiding van de doelgroep...33 V.3.3. De intensivering van samenwerking met andere overheden...33 V.4. De structuur van het BABD...34 V.4.1. De centrale leiding en het managementteam...34 V.4.2. De eenheid MD-consultancy...35 V.4.3. De afdeling Strategie, Beleid en Ontwikkeling (SBO)...38 V.4.4. De afdeling Informatie, Communicatie en Bedrijfsvoering...40 V.4.5. De eenheid Bestuurlijke Trajecten...40 V.4.6. De eenheid Coördinatie Werkgeverschap schaal V.5. De financiën van het BABD...42 VI. Prestatie-indicatoren voor het BABD VII. Overlegstructuren binnen de ABD VIII. ABD-competenties als gemeenschappelijk kader IX. Diversiteitenbeleid binnen de ABD X. Speciale Programma s binnen de Rijksdienst X.1. Het Trainee-project...53 X.2. Government Crash Course...54 DEEL 2. CONTRACTEN MET LEIDENDE AMBTENAREN IN NEDERLAND Inleiding...55 I. Contractualisering van de sturingsrelatie : de werkafspraken I.1. Kenmerken van de contracten...56 I.1.1. Periode van invoering

2 2 I.1.2. Reden van invoering...56 I.1.3. Verplicht karakter van de contracten...57 I.1.4. Algemeen of ad hoc karakter van de contracten...57 I.1.5. Wettelijke status van de contracten...57 I.2. Relatie van de contracten met andere planningsdocumenten en afspraken...58 I.2.1. Relatie werkafspraak en lange termijn planning van de organisatie...58 I.2.2. Relatie van de werkafspraak en het contract met de (verzelfstandigde) dienst/departement...58 I.2.3. Relatie tussen werkafspraken onderling...58 I.2.4. Relatie tussen de werkafspraak en afspraken met de burger...58 I.3. De beleids- en beheerscyclus...59 I.3.1. Planning: het verloop van de onderhandelingen over de doelstellingen...59 I.3.2. Programmering...59 I.3.3. Rapportering...65 I.3.4. Evaluatie...66 I.3.5. Terugkoppeling...67 I.4. Verantwoordelijkheid...68 II. Contractualisering van de arbeidsrelatie II.1. Arbeidsverhoudingen...69 II.1.1. Verandering van de rechtspositieregeling van de Topmanagementgroep...69 II.1.2. Mogelijkheid tot ontslag van ambtenaren...70 II.1.3. Verschuiving van een publiek- naar een privaatrechtelijke rechtspositie...70 II.1.4. Specifieke vormen van belangenverdediging voor de leidende ambtenaren...71 II.2. Selectie...71 II.2.1. Wijziging in het competentieprofiel van de leidende ambtenaren...71 II.2.2. Aanwervingskanalen van de nieuwe overheidsmanagers...71 II.2.3. Selectieprocedure systemen...72 II.3. Prestatie...80 II.3.1. Definiëring van de prestaties van de nieuwe overheidsmanagers...80 II.3.2. Meten, opvolgen en evalueren van prestaties...81 II.4. Evaluatie...81 II.4.1. Evaluatiesystemen...81 II.4.2. Gevolgen van de evaluatie...81 II.5. Beloning...81 II.5.1. Functiewaarderingssysteem voor het bepalen van de weddeschalen...81 II.5.2. Verloning van goede prestaties...84 II.5.3. Financiële opwaardering en marktconforme beloning...84 II.6. Ontwikkeling...85 II.6.1. Vooropleiding van de nieuwe overheidsmanagers...85 II.6.2. Stimulatie van het lerend vermogen...85 II.6.3. Loopbaanverloop van de nieuwe overheidsmanagers...87 II.6.4. Maatregelen op het vlak van loopbaanmanagement en begeleiding...91 II.6.5. Loopbaanmogelijkheden voor falende overheidsmanagers...93 DEEL 3: EVALUATIE VAN HET CONTRACTMANAGEMENTSYSTEEM VAN NEDERLAND Inleiding...95 I. Bevindingen uit de literatuur inzake ABD-overheidsmanagers in Nederland I.1. Algemeen...95 I.2. Verdiensten en verbeterpunten van het ABD-systeem Werkafspraken Mobiliteit Het politiek-administratief systeem...99 I.3. Lessen uit het MD-beleid van de ABD I.3.1. Randvoorwaarden voor een succesvol MD-beleid I.3.2. Succesfactoren en valkuilen II. Verslag van de interviews met bevoorrechte getuigen over de Nederlandse ABD Inleiding II.1. De Algemene Bestuursdienst en het Nederlands Staatsbestel II.2. Verwezenlijkingen van de ABD II.2.1. Esprit de Corps II.2.2. Ontkokering II.2.3. Vacaturevervulling II.2.4. Mobiliteit II.2.5. Loopbaanplanning en MD-beleid II.3. Dysfunctionerende ambtenaren en gouden handdrukken II.4. Verdere uitbreiding ABD tot managers in schaal II.5. De Topmanagementgroep II.5.1. Werkafspraken...111

3 II.5.2. Verplichte Mobiliteit II.6. Beloning II.7. Elementen ter verbetering in de werking van het BABD II.8 Valkuilen volgens de correspondenten II.9. Spanningen in het systeem II.10. Adviezen van de respondenten inzake de oprichting van een Vlaamse Algemene Bestuursdienst 116 II.11. Meerwaarde van de ABD III. Besluit B. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN NIEUW-ZEELAND DEEL 1. NIEUW OVERHEIDSMANAGEMENT IN NIEUW-ZEELAND Inleiding I. De hervorming van de publieke sector van Nieuw-Zeeland I.1. Algemeen I.2. De organisatie van de publieke sector in Nieuw-Zeeland I.3. De hervorming van het managementsysteem van Nieuw-Zeeland II. Performance en purchase agreements II.1. De relatie tussen performance en purchase agreements II.2. Onderscheid tussen purchaser en owner en tussen vote en responsible minister III. Gevolgen van de hervormingen voor de overheidsmanagers in Nieuw-Zeeland III.1. Algemeen III.2. Herschikking van de bevoegdheden van de CE s IV. De rol van de State Services Commission en de State Services Commissioner IV.1. De State Services Commission IV.1.1. De structuur van de SSC IV.1.2. Statement of Intent IV.2. De rol van de State Services Commissioner IV.2.1. Algemeen IV.2.2. Arbeidsverhoudingen in de openbare sector V. Het Strategisch Management Systeem en de budgettaire cyclus V.1. Het strategisch managementsysteem V.1.1. Reden tot invoering van het Strategisch Management Systeem V.1.2. Strategic Result Areas en Key Result Areas V.1.3. De evolutie van het Strategisch Management Systeem V.2. Het budgettair proces DEEL 2. CONTRACTEN MET LEIDENDE AMBTENAREN IN NIEUW-ZEELAND Inleiding I. Contractmanagement t.a.v. de Chief Executives in Nieuw-Zeeland I.1. Contractualisering van de sturingsrelatie : de performance agreements I.1.1. Kenmerken van de contracten I.1.2. Relatie van de contracten met andere planningsdocumenten en afspraken I.1.3. De beleids- en beheerscyclus I.1.4. Verantwoordelijkheid I.2. Contractualisering van de arbeidsrelatie I.2.1. Arbeidsverhoudingen I.2.2. Selectie I.2.3. Prestatie I.2.4. Evaluatie I.2.5. Beloning I.2.6. Ontwikkeling II. Contractmanagement t.a.v. de Senior Executive Service II.1. Contractualisering van de sturingsrelatie II.2. Contractualisering van de arbeidsrelatie II.2.1. Arbeidsverhoudingen II.2.2. Selectie II.2.3. Prestatie en Evaluatie II.2.4. Beloning II.2.5. Ontwikkeling DEEL 3. EVALUATIE VAN HET CONTRACTMANAGEMENTSYSTEEM VAN NIEUW-ZEELAND Inleiding I. Algemeen II. Voordelen van het prestatiemanagementsysteem III. Lessen uit het contractmanagementsysteem van Nieuw-Zeeland III.1. Randvoorwaarden voor een goede werking van performance agreements III.2. Waargenomen problemen bij het contractmanagementsysteem

4 III.2.1. Evaluatie van het systeem III.2.2. Valkuilen C. BESLUIT: VERGELIJKENDE ANALYSE ALGEMEEN OPVALLENDE ELEMENTEN LESSEN AFGELEID UIT DE CASES I. De opzet van een Topmanagementstructuur II. Contractualisering van de sturingsrelatie III. Contractualisering van de arbeidsrelatie ALGEMENE VRAGEN VOOR DE VLAAMSE OVERHEID LIJST VAN FIGUREN LIJST VAN TABELLEN BIBLIOGRAFIE Algemeen Nederland Nieuw Zeeland BIJLAGEN Bijlage 1. Salarisschalen van ambtenaren in de Nederlandse Rijksdienst Bijlage 2. Ontwikkelings- en professionaliseringsafspraken & ABD-competenties Bijlage 3. Belangstellingenregistratie en loopbaanindicaties in de ABD Bijlage 4. Basislonen van de CE in Nieuw-Zeeland Bijlage 5. Het Chief Executive competentieraamwerk van Nieuw-Zeeland

5 Lijst van afkortingen Nederland ABD BABD BT BZK Algemene Bestuursdienst Bureau Algemene Bestuursdienst Bestuurlijke Trajecten Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties CW19 Coördinatie Werkgeverschap schaal 19 DG DGABD DGMP FUWASYS ICB IKAP Directeur-Generaal Directeur-Generaal Algemene Bestuursdienst Directoraat Generaal Management & Personeelsbeleid Functiewaarderingssysteem Informatie, Communicatie en Bedrijfsvoering Individualisering Keuzemogelijkheden Arbeidsvoorwaardenpakket MPR MD MDC MT PDG SG SBO Management- en Personeelsontwikkeling Rijksdienst Management Development Management-Development Consultancy Managementteam plaatsvervangende Directeur-Generaal Secretaris-Generaal Strategie, Beleid en Ontwikkeling S19 Salarisschaal 19 5

6 Nieuw-Zeeland CE CEN DPMC EMF EEO HSC NZ KGG KP KRA MDC PFA PSA SES SMS SMD SOE SRA SSA SSC Chief Executive Crown Entities Department of the Prime Minister and Cabinet Employment Management Framework Equal Employment Opportunities Higher Salaries Commission Nieuw-Zeeland Key Government Goals Key Priorities Key Result Areas Management Development Centre Public Finance Act Public Service Association Senior Executive Service Strategisch Management Systeem Senior Management Development State Owned Enterprises Strategic Result Areas State Sector Act State Services Commission 6

7 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren Voorwoord Deze tussentijdse publikatie is een onderzoeksverslag van het beleidsgericht onderzoek (Inter)nationaal vergelijkend onderzoek naar contractmanagement: naar een contractualisering van de sturingsrelatie en de arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren, en werd gefinancierd door het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. De tussentijdse publikatie vindt plaats in het licht van de reorganisatie van de Vlaamse overheid en de voortgang van het project Beter Bestuurlijk Beleid. De verwachting bestaat immers om uit dit beleidsgericht onderzoek maximale leerpunten voor de Vlaamse overheid te halen. De voornaamste reden van het naar buiten treden met de tussentijdse onderzoeksresultaten is dan ook het op gang brengen van een brede, open discussie in de Vlaamse overheid aangaande dit onderwerp. We willen de leden van de stuurgroep (onder leiding van dhr. Roger van den Troost) bedanken voor hun meewerking aan en ondersteuning van dit onderzoek. Enkele personen willen we speciaal bedanken voor hun bereidwillige hulp en informatieverstrekking, namelijk drs. B.A.A. van den Berg, van de Algemene Bestuursdienst in Nederland en Mevr. Jeannette Schollum, van de State Services Commission in Nieuw-Zeeland. 7

8 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren 1. Algemeen Inleiding Het onderzoeksproject (Inter)nationaal vergelijkend onderzoek naar contractmanagement: naar een contractualisering van de sturingsrelatie en de arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren sluit rechtstreeks aan bij twee recente onderzoeken van het Instituut voor de Overheid, nl.: De nieuwe overheidsmanager: dit onderzoek werd uitgevoerd in het kader van de Study Group Personnel Policies van de European Group of Public Administration; het betrof een explorerend onderzoek naar het fenomeen van de nieuwe overheidsmanagers in 9 Europese landen (België, Groot-Brittannië, Finland, Frankrijk, Duitsland, Ierland, Italië, Nederland, Spanje). Meer bepaald werd onderzocht waar de nieuwe overheidsmanagers zich situeren, wat hun profiel is, welk HRM-beleid t.a.v. hen gevoerd wordt, welke de veranderingen zijn inzake verantwoordelijkheid en verantwoording, en hoe de relatie is met de politiek. Dit onderzoek is geresulteerd in een publicatie bij Macmillan 1. Contractmanagement en management van contracten: dit onderzoek werd uitgevoerd in het kader van het Impulsprogramma Humane Wetenschappen van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap; het betrof een internationaal vergelijkend onderzoek naar contracten tussen ministeries en intern of extern verzelfstandigde diensten. Naast een analyse van de contracten zelf werd het contractmanagement gesitueerd binnen het geheel van planningsrelaties, de beleids- en beheerscyclus en de financiële cyclus. In het onderzoek werden vier landen onderzocht (Nederland, UK, Finland en Nieuw-Zeeland) en er werd van hieruit een reflectie gemaakt op de Vlaamse situatie. Dit onderzoek is geresulteerd in een publicatie bij die Keure Probleemstelling Dit beleidsgericht onderzoeksproject heeft tot doel het in kaart brengen van de veranderingen die zich nationaal en internationaal voordoen in de sturings- en in de arbeidsrelatie van de nieuwe overheidsmanager. De verandering in de sturingsrelatie enerzijds heeft betrekking op een evolutie van de traditionele hiërarchische sturing van de topambtenaar naar een contractuele sturing met afspraken omtrent opdrachten en middelen d.m.v. een prestatie-akkoord. De verandering in de arbeidsrelatie anderzijds wijst op de vervanging van de traditionele statutaire rechtspositie van de topambtenaar door een arbeidscontract. Dit fenomeen van een toenemende contractualisering van arbeids- en sturingsrelatie van de topambtenaar past in een algemene evolutie van de rechtsstaat naar de 1 Farnham, D., Horton, S., Barlow, J., Hondeghem, A. (eds.), New public managers in Europe, Public servants in transition, Macmillan Business, London, 1996, 308 pp. 2 Bouckaert, G., De Corte, J., Contractmanagement en management van contracten, die Keure, Brugge, 1999, 211 pp. 8

9 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren marktsstaat, waarin economische en markttype waarden en mechanismen juridische en bureaucratische waarden en mechanismen verdringen 3. De assumptie is dat wanneer de interne en externe druk op organisaties en individuen stijgt, dit ook de efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit ten goede zal komen. Deze evolutie past tevens in een fundamentele herziening van de relaties tussen politici-ambtenaren-burgers. De idee is dat politici moeten sturen op hoofdlijnen en controleren op resultaten en ambtenaren verantwoordelijk worden voor het operationele management. Het fenomeen van de nieuwe overheidsmanager verspreidt zich aan een verschillend tempo doorheen heel Europa en de OESO-landen. In België kan de constructie van het mandaatsysteem als een eerste stap gezien worden in de richting van deze contractualisering. Zowel nationaal en internationaal kunnen er evenwel verschillen vastgesteld worden in de mate waarin de contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie plaatsvindt en de mate waarin beide fenomenen samengaan. 3. Onderwerp van de tussentijdse publicatie In deze publicatie wordt ten eerste het contractmanagementsysteem voor leidende ambtenaren in Nieuw-Zeeland, een koploper op dit terrein beschreven. Naast dit meer Angelsaksisch gerichte model wordt de Algemene Bestuursdienst (ABD) in Nederland besproken, een dienst die als hét voorbeeld inzake contractmanagement voor topambtenaren in de Lage landen wordt beschouwd. Zoals de onderstaande figuur toont, nemen deze twee cases tegenovergestelde posities in de matrix. De definitieve publicatie zal tevens de beschrijving van de cases Denemarken en het Verenigd Koninkrijk inzake contractmanagement voor leidende ambtenaren bevatten. Contractualisering Sturingsrelatie Contractualisering arbeidsrelatie Laag Hoog Laag Nederland Hoog Nieuw-Zeeland Figuur 1. Contractualisering van sturings- en arbeidsrelatie in Nieuw-Zeeland en Nederland De bespreking van contractmanagement t.a.v. leidende ambtenaren in beide landen gebeurt in drie delen: een algemeen situerend deel, een bespreking van het contractmanagementsysteem t.a.v. leidende ambtenaren zelf, en de evaluatie van dit systeem. In de bespreking van de case Nederland bestaat het algemeen situerend deel uit informatie over het ontstaan van de ABD, de leden ervan, het beleid t.a.v. de ABD- 3 Bouckaert, G., Nieuwe politieke cultuur en nieuw overheidsmanagement, in: Maes, R. (red.), Democratie, legitimiteit en nieuwe politieke cultuur, ACCO, Leuven, 1997, p

10 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren leden en het Bureau ABD (BABD). In de bespreking van de toepassing van contractmanagement t.a.v. de ABD-leden wordt ten eerste dieper ingegaan op de contractualisering van de sturingsrelatie, en ten tweede op de contractualisering van de arbeidsrelatie van de leden van de ABD, zoals weergegeven in punt 4. (zie infra). In de evaluatie van het contractmanagement in Nederland in het derde deel worden ten eerste de bevindingen uit de literatuur over de werking, de verdiensten én valkuilen bij de oprichting van een Algemene Bestuursdienst beschreven. Vervolgens wordt het verslag van de interviews met bevoorrechte getuigen over de Algemene Bestuursdienst besproken. Dit laatste deel wordt afgesloten met een besluit. Het algemeen situerend deel met meer achtergrondinformatie over de hervormingen in de publieke sector van Nieuw-Zeeland vormt het kader voor een goed begrip van het contractmanagementsysteem voor topambtenaren in dit land. Er wordt dieper ingegaan op de hervormingen van de publieke sector in Nieuw-Zeeland, de invoering van het contractmanagement, de gevolgen ervan voor de topambtenaren, en belangrijke ondersteunende structuren voor het contractmanagement voor topambtenaren. In het tweede deel wordt net zoals in de case Nederland, enerzijds dieper ingegaan op de contractualisering van de sturingsrelatie, en anderzijds op de contractualisering van de arbeidsrelatie van de topambtenaren (zie infra). De evaluatie van het contractmanagementsysteem in Nieuw-Zeeland bestaat uit de beschrijving van de bevindingen in de literatuur over de werking van dit systeem, en van de te vervullen randvoorwaarden ervan. Tot slot geeft het algemeen besluit ten eerste een overzicht van de hoofdelementen van het contractmanagementsysteem t.a.v. de leidende ambtenaren in de vorm van een vergelijkende tabel van beide landen weer. Ten tweede worden aanbevelingen gegeven aan de Vlaamse overheid met betrekking tot de oprichting van een ondersteunende structuur als bv. het BABD, voor de topambtenaren, en met betrekking tot de contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie van de topambtenaren binnen de Vlaamse overheid. 4. Het onderzoeksprogramma In het onderzoek staan, zoals in de probleemstelling vermeld werd, twee fenomenen en hun onderlinge interactie centraal, nl. de contractualisering van de sturingsrelatie en de contractualisering van de arbeidsrelatie Contractualisering van de sturingsrelatie Naar analogie met het onderzoek over contractmanagement van Bouckaert en De Corte zullen de contracten met individuele managers onderzocht worden op een aantal aspecten: 10

11 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren 1. Kenmerken van de contracten periode en redenen van invoering van de contracten? verplicht karakter van de contracten (met welke managers mag/moet een contract afgesloten worden)? algemeen of ad hoc karakter van de contracten (bijv. is het contract geïndividualiseerd of bestaat er een raamcontract voor alle managers)? wettelijke status van de contracten (bijv. vrijblijvende opdrachtsbrief versus privaatrechtelijk contract)? 2. Relatie van de contracten met andere planningsdocumenten en afspraken relatie tussen het managementcontract en de lange termijn planning van de organisatie? relatie tussen het managementcontract en het contract met de (verzelfstandigde) dienst? relatie tussen de managmentcontracten onderling (bijv. mechanismen van coördinatie en integratie)? relatie tussen het managementcontract en de afspraken met de burger? 3. De beleids- en beheerscyclus planning: hoe gebeuren de onderhandelingen over de doelstellingen? programmering: welke doelstellingen worden gesteld; wie beslist over de doelstellingen; waarop baseert men zich voor het vaststellen van de doelstellingen; zijn de doelstellingen realistisch en gekwantificeerd; zijn genderdoelstellingen opgenomen in het managementcontract? rapportering: hoe frequent wordt gerapporteerd over de doelstellingen in de contractuele afspraken; aan wie wordt gerapporteerd; is de rapportering adequaat; evaluatie: in welke mate wordt de uitvoering van de contracten geëvalueerd; hoe frequent gebeurt de evaluatie en door wie? terugkoppeling: wat gebeurt er met de resultaten van de evaluatie; wordt men beloond bij goede prestaties en gesanctioneerd indien men de objectieven niet behaalt; zo ja, onder welke vorm? 4. Invloed van de contracten op de ministeriële en ambtelijke verantwoordelijkheid in welke mate heeft contractmanagement de rol en positie van de politieke verantwoordelijken veranderd? wat is de impact van contractmanagement op het concept van ministeriële verantwoordelijkheid? 11

12 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren 4.2. Contractualisering van de arbeidsrelatie Voor dit luik van het onderzoek zal uitgegaan worden van een aangepaste versie van de HRM-cyclus. De HRM-cyclus werd aangepast omdat in dit model van Amerikaanse oorsprong te weinig rekening wordt gehouden met de institutionele kontekst en de Europese tradities op het vlak van arbeidsverhoudingen 4. Arbeidsverhoudingen in de publieke sector Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling Figuur 2. De HRM-cyclus In dit luik zullen volgende aspecten onderzocht worden: 1. Arbeidsverhoudingen in welke mate is er een verschuiving van een publiekrechtelijke naar een privaatrechtelijke rechtspositie voor de leidende ambtenaren? in welke mate heeft de evolutie naar contractmanagement geleid tot specifieke vormen van belangenverdediging voor de leidende ambtenaren? 2. Selectie in welke mate veronderstelt contractmanagement een wijziging in het competentieprofiel van de leidende ambtenaren? welke kanalen worden gebruikt voor de recrutering van de nieuwe overheidsmanagers? welke selectieprocedure en systemen worden gebruikt voor de selectie van de nieuwe overheidsmanagers? 3. Prestatie hoe worden prestaties van de nieuwe overheidsmanagers gedefinieerd? hoe worden prestaties gemeten, opgevolgd en geëvalueerd? (dit aspect komt uitgebreid aan bod bij 1. Contractualisering van de sturingsrelatie) 4 Brewster, C., European HRM, Reflection of, or challenge to, the American concept?, in: Kirkbridge, P. (Ed.), HRM in Europe, Routledge, 1994, p

13 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren 4. Evaluatie welke systemen worden gebruikt om de nieuwe overheidsmanagers te evalueren? welke gevolgen zijn verbonden aan de evaluatie (bijv. ontslagmogelijkheden, financiële gevolgen, )? 5. Beloning welk systeem van functiewaardering wordt gebruikt voor het bepalen van de weddeschalen? wat zijn de componenten van het beloningssysteem (bijv. functiegewicht, prestatie, marktwaarde, persoonlijke criteria, ) en hoe verhouden deze componenten zich? hoe worden goede prestaties verloond? in welke mate heeft de contractualisering van de arbeidsrelaties geleid tot een financiële opwaardering en meer marktconforme beloning? 6. Ontwikkeling welke vooropleiding hebben de nieuwe overheidsmanagers? hoe wordt het leren(d vermogen) van de nieuwe overheidsmanagers gestimuleerd? wat is het loopbaanverloop van de nieuwe overheidsmanagers (loopbaanhistoriek, leeftijd bij benoeming, functieduurtijd, graad van mobiliteit, )? welke maatregelen worden genomen op het vlak van loopbaanmanagement en - begeleiding (bijv. open versus gesloten loopbaansysteem, rotatiemogelijkheden, terugvalposities, coaching, sabbatical leave, uitwisseling met de privé-sector, )? welke zijn de loopbaanmogelijkheden voor falende overheidsmanagers (bijv. gouden handdruk, outplacement, )? Zoals in de HRM-cyclus tot uiting komt, zullen ook de linken tussen deze aspecten onderzocht worden. 5. Onderzoeksmethodologie Bij het internationaal vergelijkend onderzoek van het contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren was de gebruikte onderzoeksmethodologie voor Nieuw-Zeeland de volgende: een literatuurstudie; de studie van (internet)documenten; het gebruik van informatie voortkomend uit het bezoek van twee federale ambtenaren die voor het Public Management Programme van het Instituut voor de Overheid de HRM praktijken in de publieke sector van Nieuw-Zeeland onderzochten 5. 5 Huysentruyt, V & Van Raemdonck, K, Stagerapport Nieuw-Zeeland, Leuven,

14 Contractmanagement: naar een contractualiseirng van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren Voor de case Nederland werd een analoge methodologie gebruikt, nl. : een literatuurstudie; de studie van (internet)documenten; het afnemen van interviews van zowel leden van de Algemene Bestuursdienst als externen 6. 6 Zie Deel 3. Evaluatie van het contractmanagementsysteem van Nederland. 14

15 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN NEDERLAND Deel 1. De Algemene Bestuursdienst in Nederland Inleiding In het algemeen situerend deel wordt ten eerste het ontstaan van de Algemene Bestuursdienst en de redenen ter oprichting ervan toegelicht. Vervolgens worden de ABD - leden en de eigenschappen van deze leden, evenals het beleid t.a.v. deze leden uitgebreid besproken. Tot slot wordt het Bureau ABD (BABD), evenals de organisatiestructuur en taken ervan uitgebreid toegelicht. I. ONTSTAAN VAN DE ALGEMENE BESTUURSDIENST I.1. Algemeen De discussies over een noodzakelijke vernieuwing van de Rijksdienst in Nederland met als doel de slagvaardigheid van het ambtenarenkorps te vergroten dateren reeds van de jaren zeventig. Aanleidingen waren onder andere de toenemende dynamiek van de omgeving waarin de overheid opereerde en de nood aan een sterk ambtelijk corps om de complexe coördinatievraagstukken aan te pakken. Dit had de oprichting van verschillende commissies, zoals de commissie Hoofdstructuur Rijksdienst (Vonhoff), Tjeenk Willink en de commissie-wiegel tot gevolg, die o.a. de centrale rekruteringsproblematiek, de promotieplanning voor hogere ambtenaren en de noodzaak van een personeelsdienst voor de Rijksdienst behandelden 7. Het opzetten van het zogenaamde Intertop-systeem in 1992, een geautomatiseerde databank met de belangrijkste loopbaangegevens van het topmanagement, was de eerste concrete stap in het ontstaan van de ABD. Hierdoor kon systematischer een specifiek Management Development (MD) beleid voor de departementale topambtenaren opgezet en begeleid worden. Het in 1993 gepubliceerde rapport van de Secretarissen-Generaal De organisatie en werkwijze van de Rijksdienst adviseerde na de analyse van de bestaande structuren en werkwijzen in de Rijksdienst de ontwikkeling naar kerndepartementen. Hierbij werd de vorming van een dienst als de Britse Civil Service, met als doel het leveren van een belangrijke bijdrage aan de verbetering van de interdepartementale samenwerking en een verhoogde en systematische investering in de kwaliteit van de 7 Bureau ABD, ABD-competenties (schaal 17 en hoger), Den Haag: ABD, 1998 en Bureau ABD, Plan van Aanpak Algemene Bestuursdienst, Den Haag: ABD,

16 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland rijksambtenaren voorgesteld. Een eenduidige probleemdefinitie voor de ABD werd in dit stadium nog niet geformuleerd. Hierin komt verandering toen op 1 januari 1995 de ABD formeel ingesteld werd. Het regeerakkoord van het kabinet sprak over de totstandkoming van een ABD met een verplichtend karakter. Dit houdt in dat alle vacatures binnen de departementen die openstaan voor ABD-leden verplicht dienen gemeld te worden, er een overeenstemming met de Minister van Binnenlandse Zaken, respectievelijk de Minister-President over de uiteindelijke benoeming bereikt dient te worden, en dat alle ABD-leden in het Intertop-systeem worden opgenomen. De ABD bestaat dus uit een groep topambtenaren in dienst van het Rijk die de kwaliteit, de professionaliteit en de integriteit van de publieke dienst moet waarborgen, wat gebeurt door een loopbaanbeleid te ontwikkelen en uit te voeren waarin persoonlijke en professionele ontwikkelingen van die managers voorop staat. Het zwaartepunt van de ABD ligt bij de Minister van Binnenlandse Zaken en de Minister-President. De verdere uitbouw van de ABD werd toevertrouwd aan het Bureau ABD dat in september 1995 met de eigenlijke werkzaamheden begon. I.2. Aanleiding tot de oprichting van de ABD De volgende ontwikkelingen leidden tot de oprichting van de ABD: De toenemende complexiteit van het overheidsbeleid en de internationalisering van beleidsvraagstukken: de vervlechting van overheidstaken, de externe oriëntatie van de rijksoverheid en de overlapping van de beleidsterreinen zorgen ervoor dat het overheidsbeleid een complexe aangelegenheid vormt. Daarnaast vereist de toenemende internationalisering een eenduidige politieke en ambtelijke presentatie die onder meer gerealiseerd kan worden door de ABD; De toenemende eisen aan de overheidsmanager: in de zin dat deze naast inhoudelijke expertise, ook over voldoende leidinggevende en bestuurlijke kwaliteiten dient te beschikken. Het te sterk gericht zijn op beleidsaspecten zou op lange termijn negatieve gevolgen kunnen hebben omdat het managementpotentieel onvoldoende herkend wordt, de managementkwaliteit niet altijd behouden blijft en topambtenaren minder geïnspireerd raken ten gevolge van routine en onvoldoende carrièreperspectieven; De bevordering van de mobiliteit van rijksambtenaren: in een dynamische omgeving heeft het openbaar bestuur behoefte aan permanente beweging. Departementale en interdepartementale mobiliteit is in dit verband het geschikte instrument. Het stimuleren van mobiliteit strookt tevens met het inzicht dat organisaties een levenscyclus doorlopen waarin binnen de fasen van deze cyclus telkens een ander type management nodig kan zijn. Een koppeling van kwaliteit van leidinggevenden met de behoefte van een organisatie(onderdeel) moet dan ook systematischer gebeuren. Het tegengaan van verkokering en de ontwikkeling van een corporate identity: de departementen, met hun eigen cultuur en gebruiken, moeten een gezamenlijke visie ontwikkelen over werkwijze, sturing en organisatie. Een goed ontwikkeld relatienetwerk kan belangenstrijd voorkomen en departementale deelbelangen met elkaar verbinden. 16

17 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland II. DE ABD LEDEN II.1. Omschrijving 100 Salarisschalen Aantal Schaal Schaal Schaal Managementfuncties Schaal Schaal 16 aangemeld 56 Aantal leden eind Geschat aantal managementfuncties Schaal 15 9 Geschat totaal aantal leden op 1 januari Tabel 1. Aantal leden van de ABD De ABD, in tegenstelling tot het BABD een virtuele organisatie, is als dusdanig geen organisatie met een organisatiestructuur. De ABD bestaat met andere woorden uit leden 10. Vanaf 1 januari 1995 waren dit de leidende ambtenaren van de salarisschalen 17 en hoger. De ABD werd op 1 januari 2000 uitgebreid met managers van schaal 16, en in 2002 is de uitbreiding met managers uit schaal 15 voorzien. Daar niet iedereen in schaal 16 een managementfunctie bekleedde werd een onderscheid gemaakt tussen managers en niet-managers. Het criterium dat hier gold voor het in aanmerking komen van het lidmaatschap van ABD, was de gemandateerde verantwoordelijkheid en bevoegdheden op personeel en financieel gebied 11. De departementsleiding kreeg wel de mogelijkheid om potentials zonder managementfunctie voor te dragen voor het ABD-lidmaatschap, dit om te voorkomen dat deze op dit niveau niet zouden meegenomen worden 12. Sinds 1 juli 2000 worden de leden van de zogenaamde Topmanagementgroep of salarisschaal 19 (S19) nl. de secretarissen- (SG) en directeuren-generaal (DG) of de 8 Bureau ABD, Jaarverslag BABD Tevens een overzicht van de resultaten van vijf jaar ABD, Den Haag: ABD, 2001, p Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Vertrouwen in verantwoordelijkheid: deel 2, Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 1999, p Ambtenaren uit Zelfstandige Bestuursorganen maken geen deel uit van de ABD. Dit geldt formeel ook voor de topambtenaren van het ministerie van Buitenlandse Zaken, voor wie het Reglement Dienst Buitenlandse Zaken geldt aangezien de diplomaten een eigen mobiliteitssysteem hebben. De nietdiplomaten van dit ministerie zijn wel steeds als ABD-lid behandeld. Er bestaat wel sinds jaren een samenwerkingsverband met dit ministerie, dat binnenkort in een convenant zou worden vastgelegd. Door het convenant dat is afgesloten met het ministerie van Defensie zijn de betrokken topambtenaren van dit ministerie onderdeel van de arbeidsvoorwaarden sector rijk geworden en als zodanig lid van de ABD. Door het afsluiten van een convenant met de gemeente Den Haag, worden deze topambtenaren ook meegerekend als ABD-lid. De overheidsmanagers van de intern verzelfstandigde agentschappen behoren ook tot de ABD. 11 Bureau ABD, ABD-Almanak, Den Haag: ABD, 1999, p Deze ambtenaren zijn volwaardig ABD-lid maar bezetten geen ABD-functie en worden daarom niet opgenomen in de ABD benoemingen- en mobiliteitscijfers. 17

18 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland Top 60 van de ongeveer 660 leden van de ABD in vaste dienst aangesteld bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 13 (BZK). Dit in tegenstelling tot de overige leden van de ABD die vast zijn aangesteld bij de rijksoverheid. Met de invoering van de zogenaamde Topmanagementgroep wordt dan ook een onderscheid gemaakt tussen de aanstelling van directeur-generaals en secretarissen-generaals uit de S19 enerzijds en de overige leden van de ABD anderzijds. Eind 2000 bestond de ABD uit 628 personen, waarvan er 572 een ABD-functie bekleedden. De overige 56 potentials waren op voordracht van de departementsleiding aangemelde ABD-leden 14. Schaal 19 Definitie Voorbeeld Schaal 18/17 Definitie Voorbeeld Strategische managers Functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de vormgeving, aansturing en realisering van omvangrijke strategische doelstellingen welke door politiek bestuur op nationaal of internationaal niveau zijn vastgesteld. Secretarissen-generaal of Directeuren-generaal. Sectorale managers Functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de nadere invulling, uitwerking en realisatie van doelstellingen die direct zijn afgeleid van strategische doelstellingen en/of daarvan een belangrijk onderbouwend bestanddeel uitmaken. Hoofden van beleidsdirecties, onderzoeksinstellingen. Schaal 16 Operationele managers Definitie Functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de nadere invulling, uitwerking en realisering van doelstellingen en/of daarvan een belangrijk onderbouwend bestanddeel uitmaken. Voorbeeld Hoofden van regionale overheidsinstellingen met uitvoerings- /beheerstaken, hoofden van stafdirecties, projectdirecteuren. Schaal 15 Specialistische managers Definitie Functionarissen die optreden als coördinator/bestuurder van projecten, gremia, bestuurlijke onderwerpen, processen e.d., welke direct zijn afgeleid van strategische doelstellingen, alsmede functionarissen die verantwoordelijk zijn voor realisering van op beheer gerichte taken. Voorbeeld Voorzitter van staatscommissies/adviesraden, projectmanagers. Tabel 2. Salarisschalen binnen de ABD 13 Zie ook: Recente ontwikkelingen binnen de ABD. Als criteria voor de doelgroepbepaling gelden ARAR-ambtenaar en SG of DG zijn. In dit kader worden de volgende functies mede als DG beschouwd: Inspecteur-Generaal van het Onderwijs, Thesaurier-generaal, Directeur Bureau voor de Industriële eigendom, Directeur van het Centraal planbureau, hoofd van de Binnenlandse Veiligheidsdienst. Bij de functionarissen die voldoen aan deze criteria worden geen uitzonderingen gemaakt voor deelname aan het systeem. Mogelijk wordt het lidmaatschap van deze groep in de toekomst nog uitgebreid met de functie van inspecteur-generaal. 14 Bureau ABD, Jaarverslag BABD 2000-Tevens een overzicht van de resultaten van vijf jaar ABD, Den Haag: ABD,

19 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland II.2. Eigenschappen Er bestaat geen eenduidig profiel van de ABD-ambtenaar, en vanuit de ABD bestaat er evenmin behoefte aan. Doordat de Rijksdienst immers een grote variëteit aan organisaties kent die soms sterk van elkaar verschillen in termen van bv. omvang en werkprocessen zullen de aan een topambtenaar gestelde eisen in de Rijksdienst niet dezelfde zijn. Zoals reeds gesteld, wordt men als gevolg van de dynamiek van de hedendaagse samenleving en de Rijksdienst zelf steeds veeleisender t.a.v. de kwaliteiten die de topambtenaren dienen te bezitten. Binnen deze dynamiek werden toch algemene kenmerken geformuleerd die van toepassing zijn op ABD-topambtenaren, nl. inzake hun integriteit en deskundigheid, persoonlijke kwaliteiten, managementkwaliteiten, wendbaarheid en betrokkenheid van de leden. Deskundigheid op het vakgebied van de manager en integriteit als ambtenaar, blijven als traditionele waarden het profiel van de ABD-manager bepalen. Doorslaggevend voor het succesvol opereren in de top van de Rijksdienst worden de persoonlijke kwaliteiten van de topambtenaar als externe gerichtheid, respect voor de mening van anderen, integriteit en deskundigheid, het open en effectief communiceren met de politieke opdrachtgevers en de internationale gerichtheid van het sturend vermogen van de topambtenaar geacht. Bovenal dient een inspirerende stijl van leidinggeven, waaronder de creatie van een goede sfeer, een transparante besluitvormingsstijl, het effectief en open opereren en creativiteit in het zoeken naar oplossingen kan verstaan worden, de ABD-leden te kenmerken. In de toekomst zal meer dan tevoren op managementkwaliteiten als outputgerichtheid, efficiëntie en effectiviteit van de ABD-leden een beroep gedaan worden. Hier dient resultaatgericht management, gekoppeld aan een coachende stijl van leidinggeven en het vermogen tot mentorschap uit voort te vloeien. Daarnaast zal, onder invloed van de toenemende dynamiek binnen en buiten de rijksoverheid het vermogen om om te gaan met verandering en wisselende omstandigheden in de toekomst steeds belangrijker worden. Daar wordt zowel het vermogen om onzekerheden te beheersen, als het vermogen om de waarde te herkennen van nieuwe ontwikkelingen en ernaar te handelen onder verstaan. Hierbij zal een prominente rol dienen te worden toebedeeld aan informatie- en kennistechnologie. Tot slot is de medeverantwoordelijkheid en daaruit voortvloeiend de actieve betrokkenheid van de ABD-leden voor het functioneren van de ABD, van toepassing op de ABD-leden. 19

20 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland III. HET ABD-BELEID T.A.V. HAAR LEDEN III.1. Algemeen Het personeelsbeleid dat de ABD voert bestaat uit een tweesporenbeleid nl. een bovendepartementaal spoor voor de ABD-doelgroep dat wordt aangevuld met een departementaal spoor voor de overige rijksambtenaren. Het taakgebied van het BABD omvat de activiteiten die zich richten op: Het leggen van dwarsverbanden en relaties tussen de departementen daar waar geen voorzieningen getroffen zijn (interdepartementale activiteiten); Het ontplooien van rijksbrede initiatieven wanneer dat vanuit kwaliteits- of efficiëntieoogpunt wenselijk is (bovendepartementale activiteiten). De rijksoverheid in Nederland wordt gekenmerkt door een sterk gedecentraliseerd systeem dat bestaat uit 13 departementen, die onafhankelijk van elkaar werken. Elk departement kan dus in het domein van personeelszaken zijn eigen beleid ontwikkelen. Daarom werd bij de creatie van de ABD bepaald dat het ABD-beleid zoveel mogelijk diende aan te sluiten op hetgeen reeds door en voor departementen inzake opleidings- en ontwikkelingsprogramma s ontwikkeld werd. Daarbij diende de bestaande kennis, expertise en kunde optimaal gebruikt te worden. Het bestaande departementale beleid wordt namelijk gezien als de noodzakelijke onderbouw van alles wat er op ABD-niveau kan gebeuren 15. Om een soepele aansluiting tussen het ABD- en het departementale werkgebied te creëren werden organisatorische voorzieningen getroffen inzake de informatieuitwisseling op beleidsmatig en op operationeel niveau. Dit was en is met name noodzakelijk voor het managementpotentieel dat zich bevindt in de schaal net onder deze die behoren tot de ABD, zodat verticale doorstroming vanuit deze groep naar de ABD kan gewaarborgd worden. Daarnaast dienen op termijn gezamenlijke investeringen gemaakt te worden om van de samenstelling van de ABD een betere afspiegeling van de arbeidsmarkt te maken 16. De oriëntatie op het departementaal en interdepartementaal vlak beklemtoont het belang dat aan de netwerkfunctie wordt gehecht. 15 Dit vanuit tweevoudig oogpunt nl. ten eerste het belang van de afstemming van de ABDprogramma s op de departementale projecten en ten tweede het belang vanuit het oogpunt van efficiëntie van de verspreiding van succesvolle departementale programma s op grotere schaal in de Rijksdienst. 16 Zie IX. Het diversiteitenbeleid binnen de ABD. 20

21 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland III.2. Uitgangspunten van het ABD-beleid III.2.1. Incrementele uitbouw van het ABD-beleid De ABD heeft sinds haar ontstaan steeds een pragmatische visie gehanteerd door concrete activiteiten op te starten en daarnaast fasegewijs andere activiteiten in ontwikkeling te brengen. De werkwijze is dus gekenmerkt door een incrementeel karakter waardoor een kritische visie vereist is om bij te sturen. De uitgangspunten bij de uitbouw van de ABD zijn de volgende: De ABD: passend in de Nederlandse bestuurlijke cultuur; De ABD kwam tot stand vanuit de idee dat een bestuursdienst aangepast aan de Nederlandse bestuurlijke constellatie bepalend is voor de mogelijkheden en onmogelijkheden van het functioneren van een algemene bestuursdienst. Ook in de implementatie van het beleid wordt de overeenkomst met de bestuurlijke structuur en cultuur getoetst. Het ABD-beleid: een centrale rol voor het beraad van Secretarissen-generaal; Het interdepartementaal karakter van de ABD impliceert een centrale rol van de SG in de beleidsvorming. De noodzaak hiervan is ook gebleken uit de evaluatie van de ABD in 1997, waar eveneens uit bleek dat de verantwoordelijkheden hierbij te onduidelijk waren bepaald. Met de opzet van het Beraad van SG begin 1998 werd het ABDsturingsmodel geherdefinieerd, en werden de wederzijdse verantwoordelijkheden en bevoegdheden ervan omschreven 17. Verantwoordelijkheden blijven daar waar ze horen; De politieke en ambtelijke top draagt de verantwoordelijkheid voor het mee uitzetten van de koers van de ABD en de implementatie van het ABD-beleid. Wanneer het gaat om het aansturen en beoordelen van de eigen ABD-leden ligt de verantwoordelijkheid bij de departementale lijnmanagers en de bewindslieden. De individuele leden van de ABD staan in voor het opnemen van verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan (zelfwerkzaamheid) en de zorg voor het managementontwikkelingsbeleid voor de top van de Rijksdienst ligt bij het BABD. Ieder zijn eigen taak; De individuele leden nemen zelf initiatieven in het kader van hun loopbaanontwikkeling, en de departementen creëren de mogelijkheden voor individuen om zich te ontwikkelen 18. De BABD dient de persoonlijke ontwikkeling, 17 Bureau ABD, ABD 2000: kwaliteit in context, Den Haag: ABD, Zie ook III.2.2.a. Evaluatie van de eerste fase. 18 De personeelsdienst en de MD-functie van de departementen spelen hierin een nadrukkelijke rol. 21

22 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland de mobiliteit en de departementale MD-ontwikkeling op zijn beurt te vergemakkelijken en te ondersteunen. De ABD is voor de leden, maar ook van de leden; Aangezien de leden in belangrijke mate zelf de meerwaarde en effectiviteit van de bestuursdienst bepalen worden ze intensief betrokken bij de totstandkoming van het beleid en de activiteiten die hieruit voortkomen. Het tijdschrift van de ABD, de ABD- Courant is een voorbeeld van een platform waarin over de ABD en de ontwikkelingen ervan gesproken wordt 19. Het ABD-beleid: kans en zorg gaan hand in hand; Vanuit het klimaat van wederkerigheid dat investeren in de top van de organisatie tot gevolg heeft, geeft het lidmaatschap van de ABD het recht op zorg en aandacht voor het individuele functioneren en de aanwezigheid van kansen om te investeren in de eigen carrière. III.2.2. Opbouw van het ABD-beleid a. Fase 1: oktober oktober 1997 Het ABD-beleid werd vanaf september 1995 aan de hand van vijf pijlers nl. mobiliteit, kennisintensivering, loopbaaninstrumenten, onderzoek en infrastructuur ontwikkeld. De bevordering van mobiliteit van de doelgroep, met name in de vorm van interdepartementale doorstroom vormt de eerste pijler van het ABD-opbouwproces. Mobiliteit heeft betrekking op de fysieke overplaatsing, het vervullen van een andere functie op tijdelijke of structurele basis binnen of buiten de eigen organisatie. Het doel van de mobiliteitsverhoging is de verbetering van de kwaliteit van mens en organisatie. Interdepartementale mobiliteit in de top zou namelijk samenwerking en ontkokering in de Rijksdienst stimuleren, een bredere ervaring en een meer interdisciplinaire benadering van beleidsdossiers en organisatievraagstukken toelaten en een positieve invloed op de mobiliteit van het middenkader hebben. De idee van mobiliteit is zoals reeds gesteld gebaseerd op het principe van de zelfwerkzaamheid. Deze fysieke mobiliteit wordt aangevuld met een geestelijke mobiliteit zoals het verbreden van de eigen horizon zonder dat van functie wordt verwisseld. Gezien het kennisintensieve karakter van de overheid als organisatie, dienen volgens het BABD kennis en kunde continu geoptimaliseerd te worden vanuit de logische behoefte optimaal geïnformeerd de taak uit te kunnen oefenen. 19 De ABD-Courant is een periodiek nieuwsblad, uitgegeven door BABD voor de leden van de ABD, en de directeuren Personeel en departementale MD-functionarissen. Dit nieuwsblad bevat informatie over o.a. functiewisselingen in de ABD, onderzoeksresultaten, beleidszaken die betrekking hebben op de ABD en exit-interviews met ABD-leden die de overheid verlaten. 22

23 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in Nederland Een hierop aansluitende derde pijler in de ontwikkeling van het ABD-beleid is het ontwikkelen van loopbaaninstrumenten ter ondersteuning van de mobiliteit van de topambtenaren. Onderzoek inzake bestuurs- en managementontwikkelingen vormt de vierde pijler. De doelstellingen van het onderzoek zijn drievoudig: Expertise ontwikkelen in het bureau ABD over bestuurlijke, personele en managementontwikkelingen; Inzicht hebben en houden in behoeften en verwachtingen bij alle bij de ABD betrokken actoren; Fungeren als een kennisbank voor de doelgroepleden. De vijfde en laatste pijler heeft betrekking op de infrastructuur. Het inrichten en bemensen van het BABD voor de vorming van de ABD, het opzetten van een goede logistiek en het ontwikkelen van efficiënte werkwijzen en procedures had uiteraard in deze eerste fase prioriteit. Daarnaast werd gewerkt aan betrouwbare databestanden en het opbouwen van een relatienetwerk van het BABD. b. Evaluatie van de eerste fase De eerste fase in het ontwikkelingsproces van de ABD werd in 1997 geëvalueerd. Het rapport Evaluatie ABD 1997 geeft inzicht in de resultaten die in die eerste periode werden behaald en in de beleidsonderdelen die nog extra investering behoefden 20. Uit de evaluatie kwam ten eerste naar voren dat de ABD als nieuw fenomeen brede steun kreeg van haar leden en dat er waardering was voor de gevolgde ontwikkelingsmethode, maar dat nog niet alle verwachtingen ingevuld waren. Dit laatste had betrekking op het bescheiden tempo en streefniveau van de opbouw en de ontwikkeling van het ABD evenals op de interferentie van de BABD met de departementale belangen en verantwoordelijkheden. De aanbevelingen die hierop volgden bepaalden dat de opgestarte opbouw en ontwikkeling van de ABD zo doorgezet dienden te worden dat successen zichtbaar werden. Tevens diende de nadruk op mobiliteit van de ABD-leden aangevuld te worden met aandacht voor de kennisintensivering en de loopbaanbegeleiding van de doelgroep. Er diende dus meer aandacht te gaan naar het zorgvuldig management van de gewekte verwachtingen qua resultaten en termijnen. Inzake de identificatie met de ABD kwam ten eerste de nood aan verduidelijking van de rol(len) van het BABD en de ABD in het ontwikkelingsproces naar voren. Deze nood kwam enerzijds voort uit een nog onvoldoende uitgekristalliseerd concept van een kwalitatief hoogwaardige Rijksdienst, de daarmee verbonden virtuele ABD en - mede als een gevolg daarvan-, de moeilijk te bewijzen toegevoegde waarde van het BABD. Anderzijds lag de oorzaak ook bij de weinig bestaande onderlinge banden tussen de ABD-leden, daar hun primaire loyauteit bij hun bewindspersoon lag. Ten tweede bleek een explicitering van de gekozen uitgangspunten bij de vormgeving van de ABD noodzakelijk. Het interactief zoekend proces bij de ontwikkeling van de 20 Bureau ABD, Eindrapport ABD-evaluatie 1997, Den Haag: ABD,