Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren INHOUDSOPGAVE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren INHOUDSOPGAVE"

Transcriptie

1 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren INHOUDSOPGAVE LIJST VAN AFKORTINGEN... 6 Verenigd Koninkrijk... 6 Denemarken... 7 VOORWOORD... 8 INLEIDING Algemeen Probleemstelling Onderwerp van de tussentijdse publicatie Het onderzoeksprogramma Contractualisering van de sturingsrelatie Contractualisering van de arbeidsrelatie Onderzoeksmethodologie A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN HET VERENIGD KONINKRIJK 16 DEEL 1. DE SENIOR CIVIL SERVICE IN HET VK Inleiding I. Ontstaan van de Senior Civil Service II. De SCS Leden III. Het HRM beleid t.a.v. de Senior Civil Service III.1. Algemeen III.2. De SCS en het Cabinet Office IV. Hervorming van het SCS prestatiemanagementsysteem V. SCS-competenties als gemeenschappelijk kader V.1. Het oude competentieraamwerk voor de Senior Civil Service V.2. De hervorming van het SCS competentieraamwerk V.2.1. Algemeen V.2.2. De ontwikkeling van het nieuwe competentieraamwerk VI. Speciale Programma s binnen de civil service VI.1. Interchange VI.2. Public Service Leaders Scheme VI.3. Het Fast Stream programma DEEL 2. CONTRACTEN MET LEIDENDE AMBTENAREN IN HET VERENIGD KONINKRIJK Inleiding I. Contractualisering van de sturingsrelatie: de performance agreements I.1. Kenmerken van de contracten I.1.1. Periode van invoering I.1.2. Reden van invoering I.1.3. Verplicht karakter van de contracten I.1.4. Algemeen of ad hoc karakter van de contracten I.1.5. Wettelijke status van de contracten I.2. Relatie van de contracten met andere planningsdocumenten en afspraken34 1

2 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren I.2.1. Relatie performance agreements en lange termijn planning van de organisatie I.2.2. Relatie van het performance agreement en het contract met de (verzelfstandigde) dienst/departement I.2.3. Relatie tussen performance agreements onderling I.2.4. Relatie tussen performance agreements en afspraken met de burger.. 35 I.3. De beleids- en beheerscyclus I.3.1. Planning: het verloop van de onderhandelingen over de doelstellingen I.3.2. Programmering I.3.3. Rapportering I.3.4. Evaluatie I.3.5. Terugkoppeling I.4. Ministeriële verantwoordelijkheid II. Contractualisering van de arbeidsrelatie II.1. Arbeidsverhoudingen II.1.1. Verandering van de rechtspositieregeling van de leden van de SCS. 47 II.1.2. Mogelijkheid tot ontslag van topambtenaren II.1.3. Verschuiving van een publiek- naar een privaatrechtelijke rechtspositie II.1.4. Specifieke vormen van belangenverdediging voor de leidende ambtenaren II.2. Selectie II.2.1. Het competentieprofiel van de leidende ambtenaren II.2.2. Aanwervingskanalen van de nieuwe overheidsmanagers II.2.3. Selectieprocedure en systemen II.3. Prestatie II.3.1. Definiëring van de prestaties van de nieuwe overheidsmanagers II.3.2. Meten, opvolgen en evalueren van prestaties II.4. Evaluatie II.4.1. Evaluatiesystemen II.4.2. Gevolgen van de evaluatie II.5. Beloning II.5.1. Functiewaarderingssysteem voor het bepalen van de weddeschalen 59 II.5.2. Verloning van goede prestaties II.5.3. Financiële opwaardering en marktconforme beloning II.6. Ontwikkeling II.6.1. Vooropleiding van de nieuwe overheidsmanagers II.6.2. Stimulatie van het lerend vermogen II.6.3. Loopbaanverloop van de nieuwe overheidsmanagers II.6.4. Maatregelen op het vlak van loopbaanmanagement en begeleiding 74 II.6.5. Loopbaanmogelijkheden voor falende overheidsmanagers DEEL 3. DIVERSITEITSBELEID BINNEN DE CIVIL SERVICE VAN HET VERENIGD KONINKRIJK I. De invloed van de Civil Service hervormingen op het gelijke kansenbeleid I.1. Algemeen: het gelijke kansenbeleid in het Verenigd Koninkrijk I.2. Modernising Government 1999 en diens invloed op het gelijke kansen beleid

3 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren I.3. De nood aan een verandering in cultuur binnen de Civil Service II. Bevoegde instanties inzake diversiteit en hun taken II.1. Actoren: Diversity Unit en Women and Equality Unit II.2. Taken van de Diversity Unit III. De hervormingsagenda i.v.m. diversiteit III.1. Inhoudelijke bespreking van het diversiteitsbeleid III.1.1. Sleutelthema: betere business planning III.1.2. Sleutelthema: A dramatic improvement in diversity III.1.3. Sleutelthema: een meer open Civil Service: Bringing in and bringing on talent III.2. Stuurgetallen voor de Senior Civil Service III.2.1. Algemeen III.2.2. Bepaling van de stuurgetallen III.2.3. Geboekte vooruitgang inzake de stuurgetallen voor de SCS III.2.4. Uitdagende stuurgetallen door departementale verantwoordelijkheid en de nadruk op leiderschap? IV. Het meten van het succes van het diversiteitsbeleid IV.1. Verschillende standaarden maar geen centraal monitoringssysteem IV.2. Kwantitatieve en kwalitatieve metingen van het succes van het diversiteitsbeleid IV.3. De diversiteitssurvey BESLUIT: HET CONTRACTMANAGEMENTSYSTEEM IN HET VERENIGD KONINKRIJK Opvallende kenmerken van het Britse systeem van contractmanagement De voor- en nadelen van het prestatiemanagementsysteem Specifieke kenmerken van het diversiteitsbeleid B. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN DENEMARKEN 98 DEEL 1. CONTRACTMANAGEMENT IN DENEMARKEN I. De organisatie van de publieke sector in Denemarken I.1. Algemeen I.2. Het centrale overheidsniveau in Denemarken I.3. De Deense regering, departementen en agentschappen I.3.1. Algemeen I.3.2. De taakverdeling tussen ministers en departementshoofden I.4. De speciale rol van het Finansministeriet of Ministerie van Financiën II. Prestatiemanagement in Denemarken II.1. Algemeen II.2. De verschillende prestatiemanagementinstrumenten in Denemarken II.2.1. Performance contracts II.2.2. Interne prestatiecontracten II.2.3. Jaarlijkse prestatierapporten II.2.4. Controller units II.2.5. De Deense Quality Award II.3. Andere actoren in het prestatiemanagementproces II.3.1. Het Deense Parlement II.3.2. De rol van het National Audit Office (NAO) III. Arbeidsverhoudingen binnen de Deense publieke sector

4 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren III.1. Vakbonden in Denemarken III.2. Verschillende tewerkstellingsregimes in de Deense publieke sector III.3. Het oude en nieuwe beloningssysteem binnen de Deense overheid DEEL 2. CONTRACTEN MET LEIDENDE AMBTENAREN IN DENEMARKEN I. Contractualisering van de sturingsrelatie : de Direktørkontrakter I.1. Kenmerken van de contracten I.1.1. Periode van invoering I.1.2. Reden van invoering I.1.3. Verplicht karakter van de contracten I.1.4. Algemeen of ad hoc karakter van de contracten I.1.5. Wettelijke status van de contracten I.2. Relatie van de contracten met andere planningsdocumenten en afspraken I.2.1. Relatie Direktørkontrakt en lange termijn planning van de organisatie I.2.2. Relatie van het Direktørkontrakt en het contract met de (verzelfstandigde) dienst/departement I.2.3. Relatie tussen Direktørkontrakter onderling I.2.4. Relatie tussen het Direktørkontrakt en afspraken met de burger I.3. De beleids- en beheerscyclus I.3.1. Planning: het verloop van de onderhandelingen over de doelstellingen I.3.2. Programmering I.3.3. Rapportering I.3.4. Evaluatie I.3.5. Terugkoppeling I.4. Ministeriële verantwoordelijkheid II. Contractualisering van de arbeidsrelatie II.1. Arbeidsverhoudingen II.1.1. Verandering van de rechtspositieregeling van de Topmanagementgroep II.1.2. Mogelijkheid tot ontslag van topambtenaren II.1.3. Verschuiving van een publiek- naar een privaatrechtelijke rechtspositie II.1.4. Specifieke vormen van belangenverdediging voor de leidende ambtenaren II.2. Selectie II.2.1. Het competentieprofiel van de leidende ambtenaren II.2.2. Aanwervingskanalen van de nieuwe overheidsmanagers II.2.3. Selectieprocedure en systemen II.3. Prestatie II.3.1. Definiëring van de prestaties van de nieuwe overheidsmanagers II.3.2. Meten, opvolgen en evalueren van prestaties II.4. Evaluatie II.4.1. Evaluatiesystemen II.4.2. Gevolgen van de evaluatie II.5. Beloning II.5.1. Functiewaarderingssysteem voor het bepalen van de weddeschalen142 4

5 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren II.5.2. Verloning van goede prestaties II.5.3. Financiële opwaardering en marktconforme beloning II.6. Ontwikkeling II.6.1. Vooropleiding van de nieuwe overheidsmanagers II.6.2. Stimulatie van het lerend vermogen II.6.3. Loopbaanverloop van de nieuwe overheidsmanagers II.6.4. Maatregelen op het vlak van loopbaanmanagement en begeleiding II.6.5. Loopbaanmogelijkheden voor falende overheidsmanagers BESLUIT: HET CONTRACTMANAGEMENTSYSTEEM IN DENEMARKEN Opvallende kenmerken van het Deense systeem van contractmanagement De voor- en nadelen van het prestatiemanagementsysteem C. ALGEMEEN BESLUIT: EEN VERGELIJKENDE ANALYSE ALGEMEEN OPVALLENDE ELEMENTEN LIJST VAN TABELLEN Verenigd Koninkrijk Denemarken LIJST VAN FIGUREN Verenigd Koninkrijk Denemarken BIBLIOGRAFIE Algemeen Verenigd Koninkrijk Denemarken BIJLAGEN

6 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren Lijst van afkortingen Verenigd Koninkrijk CBM CSCMC CMPS CCSU CO CSC CS FDA PTR HPTR JESP PS PDP PSA PRP PSLS SASC SCS SSRB Competency Based Management Civil Service Corporate Management Command Centre for Management and Policy Studies Council of Civil Service Unions Cabinet Office Civil Service College Civil Service First Division Association Progression Target Rate Higher Performance Target Rate Job Evaluation for Senior Posts Permanent Secretary Personal Development Plan Public Service Agreement Personal Responsability Plans Public Service Leaders Scheme Senior Appointments Selection Committee Senior Civil Service Senior Salaries Review Body 6

7 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren Denemarken AC AH CFU COII NAO NPM PS StK TOK SCKK SOC Akademikernes Centalorganisation Agency Head Danish Central Federation of State Employees Statstjenestemændenes Centralorganisation II (The State Public Servant Trade Unions) National Audit Office New public management Permanent Secretary Statsansattes Kartel (The Association of Danish State Employee Organisations) Tjenestemændenes of Overenskomstansattes Kartel (The Confederation of Civil Servant and Public Employee Unions) Centre for Development of HRM and Quality State Owned Companies 7

8 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren Voorwoord Deze tussentijdse publikatie is een onderzoeksverslag van het beleidsgericht onderzoek (Inter)nationaal vergelijkend onderzoek naar contractmanagement: naar een contractualisering van de sturingsrelatie en de arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren, en werd gefinancierd door het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. De tussentijdse publikatie vindt plaats in het licht van de reorganisatie van de Vlaamse overheid en de voortgang van het project Beter Bestuurlijk Beleid. De verwachting bestaat immers om uit dit beleidsgericht onderzoek maximale leerpunten voor de Vlaamse overheid te halen. De voornaamste reden van het naar buiten treden met de tussentijdse onderzoeksresultaten is dan ook het op gang brengen van een brede, open discussie in de Vlaamse overheid aangaande dit onderwerp. We willen de leden van de stuurgroep (onder leiding van dhr. Roger van den Troost) bedanken voor hun meewerking aan en ondersteuning van dit onderzoek. Enkele personen willen we speciaal bedanken voor hun bereidwillige hulp en informatieverstrekking, namelijk Mevr. Sylvia Horton van de University of Portsmouth en Mevr. Alison Schofield van de Diversity Unit in het Verenigd Koninkrijk en Mr. Carsten Holm, van de State Employer s Authority en Prof. Dr. Christensen van de Aarhus Universiteit in Denemarken. 8

9 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren Inleiding 1. Algemeen Het onderzoeksproject (Inter)nationaal vergelijkend onderzoek naar contractmanagement: naar een contractualisering van de sturingsrelatie en de arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren sluit rechtstreeks aan bij twee recente onderzoeken van het Instituut voor de Overheid, nl.: De nieuwe overheidsmanager: dit onderzoek werd uitgevoerd in het kader van de Study Group Personnel Policies van de European Group of Public Administration; het betrof een explorerend onderzoek naar het fenomeen van de nieuwe overheidsmanagers in 9 Europese landen (België, Groot-Brittannië, Finland, Frankrijk, Duitsland, Ierland, Italië, Nederland, Spanje). Meer bepaald werd onderzocht waar de nieuwe overheidsmanagers zich situeren, wat hun profiel is, welk HRM-beleid t.a.v. hen gevoerd wordt, welke de veranderingen zijn inzake verantwoordelijkheid en verantwoording, en hoe de relatie is met de politiek. Dit onderzoek is geresulteerd in een publicatie bij Macmillan 1. Contractmanagement en management van contracten: dit onderzoek werd uitgevoerd in het kader van het Impulsprogramma Humane Wetenschappen van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap; het betrof een internationaal vergelijkend onderzoek naar contracten tussen ministeries en intern of extern verzelfstandigde diensten. Naast een analyse van de contracten zelf werd het contractmanagement gesitueerd binnen het geheel van planningsrelaties, de beleids- en beheerscyclus en de financiële cyclus. In het onderzoek werden vier landen onderzocht (Nederland, UK, Finland en Nieuw-Zeeland) en er werd van hieruit een reflectie gemaakt op de Vlaamse situatie. Dit onderzoek is geresulteerd in een publicatie bij die Keure Probleemstelling Dit beleidsgericht onderzoeksproject heeft tot doel het in kaart brengen van de veranderingen die zich nationaal en internationaal voordoen in de sturings- en in de arbeidsrelatie van de nieuwe overheidsmanager. De verandering in de sturingsrelatie enerzijds heeft betrekking op een evolutie van de traditionele hiërarchische sturing van de topambtenaar naar een contractuele sturing met afspraken omtrent opdrachten en middelen d.m.v. een prestatie-akkoord. De verandering in de arbeidsrelatie anderzijds wijst op de vervanging van de traditionele statutaire rechtspositie van de topambtenaar door een arbeidscontract. Dit fenomeen van een toenemende contractualisering van arbeids- en sturingsrelatie van de topambtenaar past in een algemene evolutie van de rechtsstaat naar de marktsstaat, waarin economische en markttype waarden en mechanismen juridische 1 Farnham, D. (eds.), New public managers in Europe, Public servants in transition, Macmillan Houndmills, London, 1996, 308 pp. 2 Bouckaert, G. & De Corte, J., Contractmanagement en management van contracten, die Keure, Brugge, 1999, 211 pp. 9

10 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren en bureaucratische waarden en mechanismen verdringen 3. De assumptie is dat wanneer de interne en externe druk op organisaties en individuen stijgt, dit ook de efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit ten goede zal komen. Deze evolutie past tevens in een fundamentele herziening van de relaties tussen politici-ambtenaren-burgers. De idee is dat politici moeten sturen op hoofdlijnen en controleren op resultaten en ambtenaren verantwoordelijk worden voor het operationele management. Het fenomeen van de nieuwe overheidsmanager verspreidt zich aan een verschillend tempo doorheen heel Europa en de OESO-landen. In België kan de constructie van het mandaatsysteem als een eerste stap gezien worden in de richting van deze contractualisering. Zowel nationaal en internationaal kunnen er evenwel verschillen vastgesteld worden in de mate waarin de contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie plaatsvindt en de mate waarin beide fenomenen samengaan. 3. Onderwerp van de tussentijdse publicatie In deze tweede tussentijdse publicatie wordt ten eerste het Angelsaksisch model van de Senior Civil Service (SCS) in het Verenigd Koninkrijk besproken. Vervolgens wordt het contractmanagementsysteem voor leidende ambtenaren in Denemarken beschreven. Zoals de onderstaande figuur toont, nemen deze twee cases verschillende posities in de matrix in. De definitieve publicatie zal tevens de beschrijving van de cases Nederland en Nieuw-Zeeland inzake contractmanagement voor leidende ambtenaren bevatten, die reeds opgenomen werden in een eerste tussentijdse publikatie 4. Contractualisering Sturingsrelatie Contractualisering arbeidsrelatie Laag Laag Hoog Hoog Denemarken Verenigd Koninkrijk Figuur 1. Contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie in het Verenigd Koninkrijk en Denemarken De bespreking van contractmanagement t.a.v. leidende ambtenaren in beide landen gebeurt in drie delen: een algemeen situerend deel, een bespreking van het contractmanagementsysteem t.a.v. leidende ambtenaren zelf, en een besluit. Voor de 3 Bouckaert, G., Nieuwe politieke cultuur en nieuw overheidsmanagement, in: Maes, R. (red.), Democratie, legitimiteit en nieuwe politieke cultuur, ACCO, Leuven, 1997, p Hondeghem, A. & Putseys, L., Contracten met leidende ambtenaren: Cases: De Algemene Bestuursdienst in Nederland & de Chief Executives in Nieuw-Zeeland, Instituut voor de Overheid,

11 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren bespreking van het contractmanagementsysteem in het Verenigd Koninkrijk wordt nog een vierde deel toegevoegd, nl. over het vernieuwde diversiteitsbeleid t.a.v. de SCS en de Civil Service. In het algemeen situerend deel over contractmanagement in het Verenigd Koninkrijk wordt meer achtergrondinformatie gegeven over het ontstaan van de SCS en de leden van de SCS. Er wordt ook dieper ingegaan op het gevoerde HRM beleid t.a.v. de leden van de SCS, en het SCS competentieraamwerk. Tot slot worden de speciale programma s die binnen de Civil Service voor high potentials worden georganiseerd, onder de loep genomen. In het tweede deel wordt enerzijds dieper ingegaan op de contractualisering van de sturingsrelatie, en anderzijds op de contractualisering van de arbeidsrelatie van de topambtenaren (zie infra). In het derde deel wordt zoals reeds gesteld dieper ingegaan op het vernieuwe diversiteitsbeleid van de Civil Service. In het besluit worden de specifieke kenmerken van het contractmanagementsysteem in het Verenigd Koninkrijk, evenals de voor- en nadelen ervan, en de specifieke kenmerken van het gevoerde diversiteitsbeleid nog eens op een rij gezet. In de bespreking van de case Denemarken bestaat het algemeen situerend deel uit informatie over de organisatie van de publieke sector in Denemarken, het Deense prestatiemanagement en de arbeidsverhoudingen. In de bespreking van de toepassing van contractmanagement t.a.v. de Deense topambtenaren wordt, net zoals voor de case Verenigd Koninkrijk, ten eerste dieper ingegaan op de contractualisering van de sturingsrelatie, en ten tweede op de contractualisering van de arbeidsrelatie van topambtenaren, zoals weergegeven in punt 4 (zie infra). In het besluit inzake het contractmanagementsysteem in Denemarken worden de specifieke kenmerken ervan, evenals de verdiensten én valkuilen van het Deense contractmanagementsysteem besproken. Tot slot geeft het algemeen besluit een overzicht van de hoofdelementen van het contractmanagementsysteem t.a.v. de leidende ambtenaren in beide landen weer in de vorm van een vergelijkende tabel. Ook worden de meest opvallende kenmerken inzake contractualisering t.a.v. de topambtenaren in beide systemen gesynthetiseerd. 4. Het onderzoeksprogramma In het onderzoek staan, zoals in de probleemstelling vermeld werd, twee fenomenen en hun onderlinge interactie centraal, nl. de contractualisering van de sturingsrelatie en de contractualisering van de arbeidsrelatie Contractualisering van de sturingsrelatie Naar analogie met het onderzoek over contractmanagement van Bouckaert en De Corte zullen de contracten met individuele managers onderzocht worden op een aantal aspecten: 11

12 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren 1. Kenmerken van de contracten periode en redenen van invoering van de contracten? verplicht karakter van de contracten (met welke managers mag/moet een contract afgesloten worden)? algemeen of ad hoc karakter van de contracten (bijv. is het contract geïndividualiseerd of bestaat er een raamcontract voor alle managers)? wettelijke status van de contracten (bijv. vrijblijvende opdrachtsbrief versus privaatrechtelijk contract)? 2. Relatie van de contracten met andere planningsdocumenten en afspraken relatie tussen het managementcontract en de lange termijn planning van de organisatie? relatie tussen het managementcontract en het contract met de (verzelfstandigde) dienst? relatie tussen de managmentcontracten onderling (bijv. mechanismen van coördinatie en integratie)? relatie tussen het managementcontract en de afspraken met de burger? 3. De beleids- en beheerscyclus planning: hoe gebeuren de onderhandelingen over de doelstellingen? programmering: welke doelstellingen worden gesteld; wie beslist over de doelstellingen; waarop baseert men zich voor het vaststellen van de doelstellingen; zijn de doelstellingen realistisch en gekwantificeerd; zijn genderdoelstellingen opgenomen in het managementcontract? rapportering: hoe frequent wordt gerapporteerd over de doelstellingen in de contractuele afspraken; aan wie wordt gerapporteerd; is de rapportering adequaat; evaluatie: in welke mate wordt de uitvoering van de contracten geëvalueerd; hoe frequent gebeurt de evaluatie en door wie? terugkoppeling: wat gebeurt er met de resultaten van de evaluatie; wordt men beloond bij goede prestaties en gesanctioneerd indien men de objectieven niet behaalt; zo ja, onder welke vorm? 4. Invloed van de contracten op de ministeriële en ambtelijke verantwoordelijkheid in welke mate heeft contractmanagement de rol en positie van de politieke verantwoordelijken veranderd? wat is de impact van contractmanagement op het concept van ministeriële verantwoordelijkheid? 12

13 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren 4.2. Contractualisering van de arbeidsrelatie Voor dit luik van het onderzoek zal uitgegaan worden van een aangepaste versie van de HRM-cyclus. De HRM-cyclus werd aangepast omdat in dit model van Amerikaanse oorsprong te weinig rekening wordt gehouden met de institutionele kontekst en de Europese tradities op het vlak van arbeidsverhoudingen 5. Arbeidsverhoudingen in de publieke sector Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling Figuur 2. De HRM-cyclus In dit luik zullen volgende aspecten onderzocht worden: 1. Arbeidsverhoudingen in welke mate is er een verschuiving van een publiekrechtelijke naar een privaatrechtelijke rechtspositie voor de leidende ambtenaren? in welke mate heeft de evolutie naar contractmanagement geleid tot specifieke vormen van belangenverdediging voor de leidende ambtenaren? 2. Selectie in welke mate veronderstelt contractmanagement een wijziging in het competentieprofiel van de leidende ambtenaren? welke kanalen worden gebruikt voor de recrutering van de nieuwe overheidsmanagers? welke selectieprocedure en systemen worden gebruikt voor de selectie van de nieuwe overheidsmanagers? 3. Prestatie hoe worden prestaties van de nieuwe overheidsmanagers gedefinieerd? hoe worden prestaties gemeten, opgevolgd en geëvalueerd? (dit aspect komt uitgebreid aan bod bij 1. Contractualisering van de sturingsrelatie) 5 Brewster, C., European HRM, Reflection of, or challenge to, the American concept?, in: Kirkbridge, P. (Ed.), HRM in Europe, Routledge, 1994, p

14 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren 4. Evaluatie 5. Beloning welke systemen worden gebruikt om de nieuwe overheidsmanagers te evalueren? welke gevolgen zijn verbonden aan de evaluatie (bijv. ontslagmogelijkheden, financiële gevolgen, )? welk systeem van functiewaardering wordt gebruikt voor het bepalen van de weddeschalen? wat zijn de componenten van het beloningssysteem (bijv. functiegewicht, prestatie, marktwaarde, persoonlijke criteria, ) en hoe verhouden deze componenten zich? hoe worden goede prestaties verloond? in welke mate heeft de contractualisering van de arbeidsrelaties geleid tot een financiële opwaardering en meer marktconforme beloning? 6. Ontwikkeling welke vooropleiding hebben de nieuwe overheidsmanagers? hoe wordt het leren(d vermogen) van de nieuwe overheidsmanagers gestimuleerd? wat is het loopbaanverloop van de nieuwe overheidsmanagers (loopbaanhistoriek, leeftijd bij benoeming, functieduurtijd, graad van mobiliteit, )? welke maatregelen worden genomen op het vlak van loopbaanmanagement en -begeleiding (bijv. open versus gesloten loopbaansysteem, rotatiemogelijkheden, terugvalposities, coaching, sabbatical leave, uitwisseling met de privé-sector, )? welke zijn de loopbaanmogelijkheden voor falende overheidsmanagers (bijv. gouden handdruk, outplacement, )? Zoals in de HRM-cyclus tot uiting komt, zullen ook de linken tussen deze aspecten onderzocht worden. 5. Onderzoeksmethodologie Bij het internationaal vergelijkend onderzoek van het contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren was de gebruikte onderzoeksmethodologie voor het Verenigd Koninkrijk de volgende: een literatuurstudie; de studie van (internet)documenten; het gebruik van informatie voortkomend uit het bezoek van twee federale ambtenaren die voor het Public Management Programme van 14

15 Contractmanagement: naar een contractualisering van de sturings- en arbeidsrelatie t.a.v. de leidende ambtenaren het Instituut voor de Overheid en de Ecole Solvay de HRM praktijken in de publieke sector van het Verenigd Koninkrijk onderzochten 6 ; interviews met bevoorrechte getuigen zowel uit de Civil Service als uit de academische wereld in het Verenigd Koninkrijk. Voor de case Denemarken werd een analoge methodologie gebruikt, nl.: een literatuurstudie; de studie van (internet)documenten; het afnemen van interviews van zowel leden van ministeries als agentschappen, en academici. 6 Boers, K., Public Management Programme: Stagerapport Cabinet Office Verenigd Koninkrijk, Leuven, Verschueren, I., Public Management Programme: Stagerapport Modernising Public Services group Verenigd Koninkrijk, Leuven,

16 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in het Verenigd Koninkrijk A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN HET VERENIGD KONINKRIJK Deel 1. De Senior Civil Service in het VK Inleiding In het algemeen situerend deel komt ten eerste het ontstaan van de Senior Civil Service (SCS) en de redenen ter oprichting aan bod. Vervolgens wordt een korte duiding gegeven bij de identiteit van de SCS leden. Ten derde wordt het gevoerde HRM beleid t.a.v. de leden van de SCS en de hierbij betrokken organisatie toegelicht. Ten vierde wordt kort de evolutie inzake het systeem van prestatiemanagement t.a.v. de leden van de SCS besproken, en in de vijfde paragraaf gebeurt hetzelfde voor het competentiemanagementsysteem voor de leden van de SCS. Tot slot wordt nog even stilgestaan bij speciale programma s die ontwikkeld werden voor de high potentials in de Civil Service. I. ONTSTAAN VAN DE SENIOR CIVIL SERVICE De Senior Civil Service werd opgericht op 1 april Dit gebeurde vanuit de visie dat de permanente hervormingen die de Civil Service in het Verenigd Koninkrijk ondergaat enkel kunnen doorgevoerd worden door een professionele groep van goed getrainde senior adviseurs en managers die nauw samenwerken met de ministers in zowel de ontwikkeling als de uitvoering van het regeringsbeleid en het management van de dienstverlening. De SCS ontstond dan ook uit de nood aan up-to-date analytische-, management- en leiderschapsvaardigheden. Het dient een coherente corporate resource te zijn die de globale overheid ondersteunt en eveneens een tegengewicht vormt tegen de delegatie van bevoegdheden naar departementen en de creatie van agentschappen. De rol van de SCS is dan ook: 1. Het voorzien in een sterk en samenhangend centraal leiderschap over de departementale grenzen heen; 2. Het duidelijk richting geven aan beleidsvorming en aan de effectieve levering van diensten; 3. Het vertegenwoordigen van het ethos en de hoogste standaarden van de openbare dienst. 16

17 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in het Verenigd Koninkrijk II. DE SCS LEDEN De SCS bestaat uit ongeveer 3300 senior managers, specialisten en beleidsadviseurs, zijnde de top 1 % binnen de Civil Service. Het gaat om de senior ambtenaren uit de 5 hoogste graden in de departementen én de agentschappen. Departementen en agentschappen kunnen zelf bepalen welke posten worden opgenomen in de SCS, op voorwaarde dat deze posten een minimale score hebben van 7 volgens het functiewaarderingssysteem van de SCS, nl. het Job Evaluation for Senior Posts systeem (JESP). Dit systeem werd speciaal ontwikkeld voor de SCS, en vergelijkt de Senior Civil Service jobs aan de hand van vijf karakteristieken nl. managing people, accountability, inzicht (judgement), influencing én professionele competenties (indien toepasselijk) 7. De hoogste ambtenaar binnen de SCS, de Permanent Secretary (PS), wordt benoemd door de eerste minister, en kan als hoogste leidinggevende van het departement de SCS naargelang zijn/haar behoeften structureren mits naleving van het gemeenschappelijk kader. III. HET HRM BELEID T.A.V. DE SENIOR CIVIL SERVICE III.1. Algemeen De decentralisatie en verzelfstandiging van HRM-bevoegdheden is één van de sleutelkenmerken van de Britse HRM-hervormingen. De decentralisatie op HRMvlak is verregaand, daar er een verschuiving vanuit de centrale departementen (Cabinet Office en Treasury) plaatsvindt naar de overige departementen en naar uitvoerende agentschappen. Binnen de departementen en agentschappen vindt de verzelfstandiging plaats door de bevoegdheid te verschuiven van het centraal management en de stafdiensten naar het lijnmanagement. Voor de SCS echter bestaat nog een centrale sturing van het personeelsmanagement: de competentieprofielen evenals het evaluatie- en het beloningssysteem voor de SCS worden nog centraal ontwikkeld. III.2. De SCS en het Cabinet Office Voor de SCS bestaat er geen speciaal opgerichte ondersteunende structuur zoals het Bureau Algemene Bestuursdienst in Nederland. Tot 1996 was er sprake van een Senior Open Structure om het HRM voor de topambtenaren te ontwikkelen en te implementeren. Vanaf 1996 werd door de oprichting van de Senior Civil Service Group binnen het Cabinet Office een gerichter HRM opgestart voor de SCS. Sinds 1999 wordt de Senior Civil Service niet meer door deze aparte afdeling in het Cabinet Office gemanaged, maar wordt het HRM voor de SCS opnieuw geïntegreerd in het globale personeelsmanagement. Nu is het Civil Service Corporate Management Command (CSCMC) binnen het Cabinet Office verantwoordelijk voor het centrale 7 Zie ook Deel 2. II.5. Beloning. 17

18 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in het Verenigd Koninkrijk leiderschap inzake HRM voor de Civil Service en de SCS 8. Het CSCMC bestaat uit ongeveer 200 personeelsleden en is onderverdeeld in twee directoraten, het Performance en Change Management Directorate en het Recruitment, Development en Senior Staffing Directorate. De belangrijkste taak van het CSCMC bestaat erin de volgende drie tot vijf jaar de agenda van de Civil Service Reform vorm te geven en deze te realiseren. Het CSCMC voorziet ook in gemeenschappelijke diensten voor departementen en agentschappen zoals het opstellen van statistieken voor de Civil Service, de recrutering van Fast Streamers, pensioenen voor de Civil Service, arbeidsvoorwaarden, beloning en contracten voor SCS leden, loopbaanplanning en jobevaluatietechnieken. IV. HERVORMING VAN HET SCS PRESTATIEMANAGEMENTSYSTEEM In maart 1999 onderlijnde de Modernising Government White Paper, naast de nood aan de herziening van het competentieraamwerk en het beloningssysteem, de nood aan de verandering van het prestatiemanagementsysteem op alle niveaus van de Civil Service. Dit prestatiemanagementsysteem hield in dat na evaluatie de prestatie van de senior ambtenaren werd aangeduid op een puntenschaal die ging van Box 1 (zeer goed) tot Box 5 (onaanvaardbaar). Deze boxmarking werd later vertaald, meestal d.m.v. een apart proces met andere personen dan in de prestatie-evaluatie, in een beloning. Dit systeem werd bekritiseerd omwille van verschillende redenen nl. een gebrek aan transparantie; het onvoldoende tegemoet komen aan een progressieve verhoging van beloning; het onvoldoende belonen van de high performers; het complexe karakter en de hieruit voortvloeiende inconsistente evaluaties in de departementen; het onvoldoende verhelpen van ondermaatse prestatie. Het op de Modernising Government White Paper volgende rapport van Sir Richard Wilson, toenmalig hoofd van de Home Civil Service, aan de Premier in december 1999 evenals het ondersteunende rapport inzake prestatiemanagement van de Performance Management Group o.l.v. Bichard bevatte gedetailleerde voorstellen inzake de hervorming van het SCS beloning- en prestatiemanagementsysteem. De nieuwe regelingen inzake prestatiemanagement zijn bedoeld om het management van de individuele prestatie te verbeteren en een betere link te verkrijgen tussen organisatorisch succes, individuele bijdrage en beloning. De zes sleutelprincipes van het voorstel inzake het nieuwe prestatiemanagementsysteem van de SCS, die ook terug te vinden zijn in de onderstaande figuur, zijn de volgende: 8 Voor een organogram van het Cabinet Office en de CSCMC zie bijlage 1 en 2. 18

19 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in het Verenigd Koninkrijk Elk individu of team dient zich doelen voorop te stellen waarvoor verantwoording verschuldigd is, deze doelen dienen verbonden te zijn met de outcomes die worden vastgelegd in de business plans van de organisaties; De doelen moeten worden overeengekomen in het begin van het jaar; Elk individu zou in het begin van het jaar moeten weten welke competenties en gedragingen van hem/haar verwacht worden; Individuen en hun lijnmanagers dienen in de loop van het jaar regelmatige gesprekken te hebben om hun vooruitgang te evalueren; Er dient op het einde van het jaar een formeel gesprek te worden gehouden om op basis van de informatie ingewonnen bij klanten en stakeholders, vast te stellen of de overeengekomen doelen bereikt en de vereiste competenties getoond zijn, er dient eveneens een gesprek gehouden te worden dat gericht is op de toekomst en resulteert in een akkoord over loopbaanstappen en elementen waaraan nog gewerkt moet worden; De lijnmanager dient een geschreven evaluatie van de prestatie op te maken, die een expliciete beoordeling bevat van de algemene prestatie nl. voldoende of onvoldoende, een evaluatie van de bijdrage van het individu aan de organisatie, een aanduiding van de blijvende ontwikkeling van het individu samen met de veranderende vereisten van de job en een indicatie van uitzonderlijke prestatie t.o.v. de overeengekomen doelen en competenties. Figuur 3. Het nieuwe prestatiemanagementproces Het Cabinet Office wil met dit nieuwe prestatiemanagementsysteem een verbeterde persoonlijke doeldefiniëring (verbonden met de organisatiedoelen) van de SCS leden introduceren. Daarnaast streeft men naar het bewerkstelligen van een link tussen ten eerste de nieuwe SCS competenties, vaardigheden en kennis, ten tweede de 19

20 Contractmanagement ten aanzien van leidende ambtenaren in het Verenigd Koninkrijk persoonlijke ontwikkeling d.m.v. een halfjaarlijkse ontwikkelingsevaluatie, en tot slot de resultaten d.m.v. de prestatie-evaluatie en geldelijke beloningen. V. SCS-COMPETENTIES ALS GEMEENSCHAPPELIJK KADER V.1. Het oude competentieraamwerk voor de Senior Civil Service 9 Voor het topmanagement impliceerde de doorvoering van de moderniseringsoperatie van de Civil Service de ontwikkeling van een sterkere managementcultuur, met een duidelijke verwoording van vaardigheden en competenties. In 1996 werd dan ook samen met de komst van de SCS 10 een competentieraamwerk voor alle SCS leden ingevoerd. De SCS competentieprofielen van dit raamwerk zijn gebaseerd op 3 kerncompetenties: Leiding geven (direction); Management en communicatie (management and communication); Persoonlijkheid (personal contribution). Elke basiscompetentie is vertaald en geoperationaliseerd in drie criteria: Leiding geven: leiderschap; strategisch denken en plannen; behalen van resultaten; Management en communicatie: personeelsmanagement; communicatie; management van financiële en andere middelen; Persoonlijkheid: persoonlijke effectiviteit; intellect, creativiteit en oordeelsvorming; expertise en professionele competentie. Leiderschap Strategisch denken en plannen Behalen van resultaten Een verbintenis tot een duidelijke visie creëren en verzekeren; Verandering in het nastreven van strategische doelstellingen initiëren en beheren; Zichtbaar en ontvankelijk zijn en respect verdienen; Inspireren en loyaliteit vertonen; Een sterk presterend Strategische doelstellingen ontwikkelen en beïnvloeden door te anticiperen op toekomstige vragen, opportuniteiten en beperkingen; Gevoeligheid vertonen voor ministeriële behoeften en bredere politieke of departementale kwesties; Effectief bijdragen tot het Resultaten definiëren door rekening te houden met de behoeften van de klanten en andere stakeholders; Relaties effectief onderhouden met klanten en andere aandeelhouders; Werkprocessen organiseren om op tijd, binnen het budget en tegen afgesproken 9 Dit deel is gebaseerd op de publicatie: Hondeghem, A. & Vandermeulen, F., Perspectieven voor het Human Resources Management in de Vlaamse overheid, Brugge, Die Keure, en de Fast Streamers zie VI.3. 20

A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN NEDERLAND...15

A. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. LEIDENDE AMBTENAREN IN NEDERLAND...15 INHOUD LIJST VAN AFKORTINGEN... 5 Nederland... 5 Nieuw-Zeeland... 6 VOORWOORD... 7 INLEIDING... 8 1. Algemeen... 8 2. Probleemstelling... 8 3. Onderwerp van de tussentijdse publicatie... 9 4. Het onderzoeksprogramma...10

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Het mandaat ter responsabilisering van de overheidsmanager: een internationale vergelijking

Het mandaat ter responsabilisering van de overheidsmanager: een internationale vergelijking Het mandaat ter responsabilisering van de overheidsmanager: een internationale vergelijking INHOUD 1. CONTRACTMANAGEMENT IN NEDERLAND... 3 1.1. SITUERING... 3 1.2. CONTRACTMANAGEMENT T.A.V. DE BETROKKEN

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

De rol van de leidinggevende ambtenaar

De rol van de leidinggevende ambtenaar De rol van de leidinggevende ambtenaar Onderzoek maart 2007 1 Indigov is een spin-off van de K.U.Leuven, gespecialiseerd in onderzoek en advies inzake de informatiemaatschappij, nieuwe media, e-government

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Studiedag De modernisering van het begroten in België. Brussel, 11 mei 2004

Studiedag De modernisering van het begroten in België. Brussel, 11 mei 2004 Studiedag De modernisering van het begroten in België Brussel, 11 mei 2004 Internationale trends in overheidsbegroten Prof. dr. Geert Bouckaert A. Internationale trends Inhoud 1. Gebruik van prestatiegegevens

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Conclusies en beleidsaanbevelingen t.a.v. de invoering van contracten met leidende ambtenaren in de Vlaamse overheid

Conclusies en beleidsaanbevelingen t.a.v. de invoering van contracten met leidende ambtenaren in de Vlaamse overheid Beleidsgericht onderzoek (Inter)nationaal vergelijkend onderzoek naar contractmanagement: naar een contractualisering van de sturingsrelatie en de arbeidsrelatie t.a.v. leidende ambtenaren, gefinancierd

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Module: Strategisch management

Module: Strategisch management Module: Strategisch management 2 1 STAP 1: PROBLEEM ANALYSEREN STAP 2: HOOFDROLSPELERS ANALYSEREN STAP 3: HOOFDOORZAKEN ANALYSEREN STAP 4: DOELSTELLING BEPALEN STAP 5: IDEEËN GENEREREN STAP 6: OPLOSSINGEN

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen!

Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! De performance development aanpak, waaraan sinds 2010 bij KPMG gebouwd wordt, legt de nadruk op meer persoonlijke betrokkenheid bij het invulling geven aan je

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke transitie lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Ad Nagelkerke en Willem

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be Imec case E-performance management 1. Performance management proces 2. Business case en support 3. Functionele vereisten aan het systeem 4. Van design naar implementatie 5. Resultaten p. 2 IPM definitie

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw Raymond François, P&O-adviseur programma Formuleren scherp stellen Verspreiding, stimuleren Evaluatie van de inspanningen, resultaten

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale

Nadere informatie

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Het schrijven van beheersovereenkomsten: een generiek sjabloon. Jeroen Windey Kenniscentrum Vlaamse Steden

Het schrijven van beheersovereenkomsten: een generiek sjabloon. Jeroen Windey Kenniscentrum Vlaamse Steden Het schrijven van beheersovereenkomsten: een generiek sjabloon Jeroen Windey Kenniscentrum Vlaamse Steden 1 Overzicht presentatie Enkele aandachtspunten vooraf Generiek sjabloon voor schrijven van beheersovereenkomsten

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7 Voorwoord....................................................i Algemene inleiding........................................... 1 Leeswijzer.............................................. 3 Deel 1 Kwaliteit

Nadere informatie

POLITIELEIDERSCHAP: EEN VAK(ONTWIKKELING) APART?

POLITIELEIDERSCHAP: EEN VAK(ONTWIKKELING) APART? POLITIELEIDERSCHAP: EEN VAK(ONTWIKKELING) APART? Lieselot Bisschop, Hogeschool Gent Jeroen Maesschalck, K.U.Leuven CPS-studiedag - 20 april 2010 "Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan? Informatie

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ BIJLAGE 2. INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ Dit intern reglement maakt integraal deel uit van het Corporate Governance Charter van de Vennootschap. Deze bijlage is een aanvulling op de toepasselijke

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Opdracht en algemene werkingsregels 1 - Het remuneratiecomité heeft aandacht voor het strategische beleid en neemt hierin een adviserende

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt

Nadere informatie

JOB ARCHITECT CREËER CONSISTENTE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN & COMPETENTIEPROFIELEN OP EEN SNELLE EN DOELTREFFENDE MANIER

JOB ARCHITECT CREËER CONSISTENTE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN & COMPETENTIEPROFIELEN OP EEN SNELLE EN DOELTREFFENDE MANIER JOB ARCHITECT CREËER CONSISTENTE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN & COMPETENTIEPROFIELEN OP EEN SNELLE EN DOELTREFFENDE MANIER 1 REFERENTIES CHRISTINE CHALTIN (HR DIRECTOR, ISS & HR MANAGER OF THE YEAR) In samenwerking

Nadere informatie

Selectiereglement dossierbeheerder personeel

Selectiereglement dossierbeheerder personeel 1. Functiebeschrijving De dossierbeheerder maakt deel uit van de afdeling Personeel & Organisatie en werkt voor het personeelsbeheer en de loonadministratie nauw samen met de verantwoordelijke personeelsadministratie.

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

We willen sterke persoonlijkheden. Pi Company seminar 11 Oktober 2012 Henk J de Kort

We willen sterke persoonlijkheden. Pi Company seminar 11 Oktober 2012 Henk J de Kort We willen sterke persoonlijkheden Pi Company seminar 11 Oktober 2012 Henk J de Kort Heerema Marine Contractors (HMC) Private onderneming, Eigenaar Pieter Heerema. Governance structuur: One tier Board,

Nadere informatie

De nieuwe functie van personeelsmanager

De nieuwe functie van personeelsmanager De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement

Nadere informatie

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends VEP-studiedag Indicatoren als grondstof voor het opvolgen en evalueren van beleid 18 februari 2009 Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends Dries Verlet & Luc Deschamps Studiedienst

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Hoe ziet de toekomst van ICT-beleid eruit in het onderwijs aan leerlingen met beperkingen?

Hoe ziet de toekomst van ICT-beleid eruit in het onderwijs aan leerlingen met beperkingen? Informatie en Communicatie Technologie (ICT) in het onderwijs aan leerlingen met beperkingen Visies op de toekomst van Beleid, Praktijk en Onderzoek & Ontwikkeling In september 2002 heeft een internationale

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Praktijkcase Federale en Vlaamse overheid 7 februari 2013 7 februari 2013 2 7 februari 2013 3 Personeelspeiling Vlaamse overheid doet een tweejaarlijkse

Nadere informatie

TALENT. MANAGEMENT e-pathways CPD Handboek. www.epathways.eu. Handboek nr. in serie

TALENT. MANAGEMENT e-pathways CPD Handboek. www.epathways.eu. Handboek nr. in serie TALENT MANAGEMENT e-pathways CPD Handboek www.epathways.eu Handboek nr. 16 in serie Wat is talent management? Een van de belangrijkste leiderschapstaak in een school is om ervoor te zorgen dat de personeelsgemeenschap

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie