Mobiliteitsbeleid SPOLT

Transcriptie

1 Mobiliteitsbeleid SPOLT Versie 1: Vastgesteld juli 2009 Versie 2: Wijziging april 2014 (Goedkeuring DO / positief advies GMR )

2 Notitie: mobiliteitsbeleid Inhoudsopgave Inleiding Mobiliteit, definiëring en begripsafbakening ten behoeve van zichzelf ten behoeve van de organisatie Vrijwillig en gedwongen Mobiliteit binnen SPOLT: aanleiding en doelstellingen Randvoorwaarden Benodigd personeel Kwantiteit en kwaliteit Wensen en inzetbaarheid van personeel Soorten mobiliteit Rechtspositionele regelgeving Inzicht in de organisatorische en financiële mogelijkheden Vanzelfsprekendheid van mobiliteit Instrumenten Aanbod van scholing en/of cursussen Begeleiding en coaching van personeel Bekwaamheidsdossier Belangstellingsregistratie Beoordelingsgesprek Detachering Functiebouwwerk Functioneringsgesprek Middenmanagement Outplacement Overplaatsingsbeleid Persoonlijk ontwikkelingsplan Roulatiesysteem Taakbeleid Verstrekken van informatie Voorzien in vacatures Evaluatie van het beleid Bijlagen Bijlage 1A: Overzicht leerlingenprognoses per Bijlage 1B: Mogelijke uitstroom (vroegpensioen) personeel: Bijlage 2: Belangstellingsregistratieformulier Bijlage 3: Overplaatsingsbeleid

3 Inleiding Met het formuleren van mobiliteitsbeleid wil SPOLT een impuls geven aan enerzijds de ontwikkelingen in de scholen (visie van de school realiseren) en anderzijds de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden. De juiste man/vrouw op de juiste plaats is daarbij het uitgangspunt. Die plaats is echter geen vast gegeven. Eenmaal benoemd in een vacature in een school betekent niet dat die werkzaamheden in die school ook de rest van je werkzaam leven vast blijven. Van personeelsleden wordt verwacht onder andere vanuit de Wet op de beroepen in het onderwijs en de CAO PO- dat zij zich blijven ontwikkelen en breed inzetbaar zijn, zowel binnen het (primair) onderwijs als daarbuiten. Los van deze verwachting heb je als personeelslid ook baat bij het actief gericht zijn op je eigen loopbaanontwikkeling. Een proactieve houding hierin regisseur zijn over je eigen loopbaan in plaats van acteur in je eigen loopbaan voorkomt dat je mogelijkheden tot groei en ontwikkeling (te) beperkt worden, dat zelfs soms kan leiden tot ziekteverzuim en/of gedwongen vertrek. Er zijn binnen het personeelsbeleid diverse instrumenten om zowel de ontwikkeling van de (school)organisatie als de persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Een goed wervings- en selectiebeleid, begeleiding van nieuw personeel, het persoonlijk ontwikkelingsplan, functionerings- en/of loopbaangesprekken, belangstellingsregistratie, scholingsbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid en mobiliteitsbeleid zijn hier voorbeelden van. Mobiliteitsbeleid was tot voor kort in het onderwijs alleen een instrument voor krimp- en conflictsituaties ( gedwongen mobiliteit ); nu gaat het er meer om dat door het gericht inzetten van mobiliteitsinstrumenten het onderwijs in beweging gebracht wordt, personeelsleden meer en langer plezier in hun werk hebben, er ontwikkelingsperspectieven geboden worden, een evenwichtige (leeftijds-)opbouw van het personeel gerealiseerd wordt en personeelsleden op hun kwaliteiten worden aangesproken. Vanuit de organisatie is het belangrijk om niet reactief maar pro-actief om te gaan met de wisselende behoefte aan personeel. De scholen van nu en de nabije toekomst vragen niet alleen om grotere zelfstandigheid en activiteit, maar ook om grotere flexibiliteit. Alleen door flexibilisering van de inzet van personeelsleden zal op nieuwe ontwikkelingen kunnen worden ingegaan. Mobiliteitsbeleid is niet iets dat door het management bedacht en opgelegd wordt aan het personeel. Als een organisatie daadwerkelijk een mobiliteitsbeleid wil voeren, dan zal dit door de organisatie gedragen moeten worden en dat gaat niet vanzelf. Dit betekent dat bij de vormgeving van mobiliteitsbeleid de voordelen voor zowel de organisatie als voor het individu helder moeten zijn. Met andere woorden: zowel de organisatie als het individu beschouwen mobiliteit als een kans in het kader van de eigen professionele ontwikkeling. 3

4 1. Mobiliteit, definiëring en begripsafbakening. Onder mobiliteit verstaan we: het vermogen van personeelsleden om zich mentaal, functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van de organisatie ten behoeve van zichzelf Een baan die geen uitdaging biedt, waarin groei en ontwikkeling niet mogelijk is, de werkzaamheden zeer voorspelbaar zijn, en in een werkomgeving plaatsvinden die niet of nauwelijks verandert, is niet motiverend voor mensen. Mensen hebben behoefte aan groeimogelijkheden, nieuwe uitdagingen en veranderende werkomstandigheden, waarin aanwezige talenten tot ontplooiing kunnen komen en kennis en vaardigheden vergroot worden ten behoeve van de organisatie. Werken in het primair onderwijs vraagt om een brede inzetbaarheid van mensen. De samenleving is voortdurend in beweging en doet ook regelmatig een appèl op het onderwijs. Nieuwe technieken worden toegepast en de kijk op kind en ontwikkeling verandert ook. Dat vraagt van de school een visie op onderwijs die recht doet aan de ontwikkeling van de kinderen die de school jarenlang bezoeken. Van personeelsleden vraagt dat een voortdurende professionele ontwikkeling en een brede inzetbaarheid. Niet de werkplek (lokaal, groep, school) staat centraal, maar het vak dat uitgeoefend wordt. Dat kan zijn voor een periode in een bepaalde groep en bepaalde school, maar ook in een andere groep, andere school of wellicht andere functie. Er zijn inmiddels heel wat maatregelen bedacht om mensen in beweging te zetten en te houden. Deze mobiliteitsbevorderende maatregelen kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. Daarbij onderscheiden we de volgende gezichtspunten. Intern extern Met interne mobiliteit, naar plaats, wordt in het onderwijs bedoeld, het uitvoeren van dezelfde werkzaamheden op een andere werkplek (school). Hier is ook nog een onderscheid te maken tussen mobiliteit binnen de school en mobiliteit tussen scholen. Een vorm van interne mobiliteit binnen de school: het wisselen van groep. Een leraar die enkele jaren les heeft gegeven aan een bepaald leerjaar gaat op een bepaald moment lesgeven aan een ander leerjaar (schoolgebonden mobiliteit). Van mobiliteit tussen scholen is sprake wanneer een leraar overstapt van school A naar school B. Externe mobiliteit is de uitstroom van personeel naar een andere werkgever in het onderwijs. Dit kan een definitief karakter hebben of tijdelijk (bijvoorbeeld via detachering). Functie taak Er is sprake van functiemobiliteit wanneer een personeelslid wordt benoemd in een andere functie. In dit verband worden ook wel de termen verticale en horizontale mobiliteit gebruikt. Met verticale mobiliteit wordt het veranderen van functieniveau bedoeld. In de CAO PO is een beperkt aantal functies (normfuncties) opgenomen (directeur, adjunct-directeur, leraar, en een beperkt aantal onderwijsondersteunende functies). Naast deze normfuncties bestaan er verschillende beschreven functies binnen het SPOLT functiehuis, waarvan, directeur, teamleider, 4

5 Bovenschools ICT-er, Voorzitter CvB, Lid CvB, voorbeelden zijn. Deze zijn opgenomen in het functiewaarderingssysteem FUWASYS PO, en kunnen onverkort worden toegepast in organisaties (scholen, bovenschools) in het primair onderwijs. Wanneer een leraar binnen de eigen school of een andere school teamleider wordt, spreken we van een vorm van verticale mobiliteit op taakniveau. Horizontale mobiliteit is de verandering binnen (lesgevende) taken, hetzij een andere groep, hetzij andere taken, zoals IB, ICT, ku & cu, enz. Schematisch kunnen de gezichtpunten / dimensies als volgt worden weergegeven: Plaats Intern Extern Inhoud Binnen de school Binnen het bestuur Binnen de sector Buiten de sector Dezelfde taken/dezelfde functie Gedeeltelijk andere taken Andere taken/andere functie Er zijn drie belangrijke vormen van personele mobiliteit uit de bovenstaande figuur te herleiden: verandering van functie of taak, vooral verticale mobiliteit verandering van organisatie/ school maar met eenzelfde of vergelijkbare functie, vooral horizontale mobiliteit; mobiliteit naar buiten de onderwijssector Vrijwillig en gedwongen Bij vrijwillige mobiliteit kiest een personeelslid zelf voor het veranderen van baan of takenpakket. Gedwongen mobiliteit vindt bijvoorbeeld plaats als een personeelslid moet vertrekken doordat op de school waar hij/zij werkt sprake is van een terugloop in formatie als gevolg van een dalend leerlingenaantal. Betrokkene wordt dan overgeplaatst naar een school waar een vacature is. Een specifieke vorm van verplichte mobiliteit is die op basis van sociale of medische indicatie. Van een sociale indicatie is bijvoorbeeld sprake als iemand minder functioneert door problemen met collega s. In geval van een medische indicatie is iemand bijvoorbeeld (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt voor zijn huidige functie, maar nog wel in staat om ander werk te doen. Hoe in voorkomende gevallen bij gedwongen mobiliteit gehandeld wordt staat beschreven in bijlage 3. 5

6 2. Mobiliteit binnen SPOLT: aanleiding en doelstellingen Mobiliteit is geen op zichzelf staand doel, Het is een instrument binnen personeelsbeleid en levert een bijdrage aan het verhogen van de kwaliteit van onderwijs. Sturen aan de kwaliteit van het onderwijs is sturen aan mensen die daar werkzaam zijn. Sturen betekent in dit geval: mensen stimuleren om zich (verder) te ontwikkelen; mensen uitdagen om regelmatig stil te staan bij hun wensen en ambities; mensen aanspreken op hun kwaliteiten en hen de mogelijkheden bieden om hun kwaliteiten maximaal in te zetten binnen hun werk. De situatie binnen SPOLT kan als volgt worden getypeerd. Er zijn 16 basisscholen en 1 SBO. Elke school is in de afgelopen jaren (meer of minder intensief) bezig geweest met het werken aan een eigen onderwijsconcept. De ene school werkt daarbij aan coöperatief leren, meervoudige intelligentie, de ander heeft een Jenaplanconcept of werkt aan afstemmingsgericht onderwijs, etc. Dit betekent dat elke school een duidelijk(er) gezicht heeft en van daaruit redelijk goed kan aangeven welke specifieke kwaliteiten personeelsleden in hun school zouden moeten hebben. Er zijn grote (300 leerlingen of meer), middelgrote (150 tot 300 leerlingen) en kleine (minder dan 150 leerlingen) scholen. De cultuur binnen veel scholen wordt gekenmerkt door een gehecht zijn aan bestaande relaties tussen personeelsleden (familiaire sfeer). Bovendien is het zo dat het beeld dat men heeft van andere scholen binnen de Stichting lang niet altijd gebaseerd is op feiten. Er wordt veel geïnvesteerd om de informatie, kennis en ervaring van de scholen onderling uit te wisselen, bijvoorbeeld door het inrichten van netwerken (directies, intern begeleiders, ICT-coördinatoren, ku en cu, techniek, dyslexie, onderbouw enz.), het regelmatig organiseren van ontmoetingen tussen alle personeelsleden (studiedag, nieuwjaarsreceptie) en het verstrekken van informatie in het personeelsblad SPO(L)T Licht of via de websites van scholen. Er is een wervings- en selectiebeleid dat erin voorziet dat vacatures op een school eerst intern binnen SPOLT worden aangeboden. Meestal gebeurt dit in algemene zin, soms wordt ook aangesloten bij eerder aangegeven mobiliteitswensen. Via een belangstellingsregistratieformulier wordt jaarlijks geïnventariseerd of mensen binnen een andere functie, of andere school, of ook buiten het onderwijs willen werken. Binnen alle scholen worden jaarlijks functioneringsgesprekken gevoerd. Mobiliteit krijgt hier zijdelings aandacht (de vraag naar de loopbaanwens van betrokkene). Het is binnen de meeste scholen moeilijker om interne mobiliteit te realiseren, zeker als het gaat om verschuivingen in de onderbouw. Dit geldt niet voor elke school in gelijke mate. 6

7 Het doel van mobiliteitsbeleid is, op termijn, te komen tot een zodanige mobiliteit dat het beter mogelijk maakt optimaal te profiteren van de voordelen die mobiliteit kan opleveren. Die uitwerking, die het mogelijk maakt specifieke kwaliteiten van mensen te benutten op plaatsen waar die kwaliteiten op dat moment nodig zijn. Het slagen van mobiliteit hangt grotendeels af van de mate waarin betrokkenen ieder hun eigen verantwoordelijkheden nemen. Voor personeelsleden geldt: je blijven ontwikkelen is een grondhouding in de uitoefening van je vak; primair ben je een professional die een vak uitoefent binnen een school, in plaats van een (levenlang) werkzaam te zijn bij één school en daar een(zelfde) vak uit te oefenen; neem een open en positieve houding aan voor mobiliteit en neem de moeite om je te oriënteren op andere groepen, andere taken en/of functies en andere scholen; voel je verantwoordelijk voor de kwaliteit en cultuur binnen je huidige werkplek en binnen die van SPOLT als geheel. Voor de directeuren geldt: praat met teamleden over hun loopbaanontwikkeling en stimuleer hen daarover na te denken; neem een positieve houding aan voor mobiliteit, motiveer teamleden tot mobiliteit en laat hen daarvan de voordelen zien; sta ook zelf open voor mobiliteit. Voor het College van Bestuur geldt: creëer de randvoorwaarden om mobiliteit te stimuleren; 7

8 3. Randvoorwaarden Om mobiliteitsbeleid vorm te geven moet met de volgende randvoorwaarden rekening worden gehouden: inzicht in benodigd personeel over een bepaalde periode via het meerjaren formatiebeleidsplan icm leerlingenprognoses; overzicht van de kwantiteit en kwaliteit van het huidige personeel (o.a. het bekwaamheidsdossier); bekendheid met wensen en inzetbaarheid van huidig personeel; kennis van soorten mobiliteit; kennis rechtpositionele regelgeving; i beschikbare mobiliteitsinstrumenten; inzicht in organisatorische en financiële mogelijkheden; mobiliteit moet door alle personeelsleden als iets vanzelfsprekends worden ervaren. 3.1 Benodigd personeel De leerlingenprognoses en uitstroomgegevens vormen belangrijke indicatoren om de behoefte aan personeel te kunnen meten. In Bijlage 1 zijn deze gegevens voor de komende jaren weergegeven. 3.2 Kwantiteit en kwaliteit Twee keer per jaar, op 1 januari en 1 augustus, wordt de kwantiteit van het personeel gemeten. Bij de weergave per 1 augustus is het personeel in een leeftijdsgrafiek weergegeven. Er worden bekwaamheidsdossiers bijgehouden van ieder personeelslid. Daarbij wordt bekeken hoe de aanwezige bekwaamheid zowel binnen de Stichting als daarbuiten benut kan worden. Dit vraagt van betrokken personeelsleden ook een open houding: kennis en ervaring willen inzetten of overdragen aan anderen buiten de eigen school. Tegelijkertijd zit hier ook weer de mogelijkheid in om de eigen loopbaan een nieuwe impuls te geven. 3.3 Wensen en inzetbaarheid van personeel Jaarlijks worden de wensen en inzetbaarheid geïnventariseerd en besproken. De instrumenten die ingezet worden komen in de volgende paragraaf ter sprake. 3.4 Soorten mobiliteit Binnen SPOLT kennen we alle vormen van mobiliteit. Belangrijke voorwaarde is dat alle personeelsleden op de hoogte zijn van de mogelijkheden. In de volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan. 3.5 Rechtspositionele regelgeving Dit speelt met name bij verandering van functie, detachering en vertrek naar een andere werkgever. Voorlichting hierover aan het personeel vindt in voorkomende situaties plaats. Inzicht in beschikbare instrumenten: deze komen in de volgende paragraaf aan bod. 3.6 Inzicht in de organisatorische en financiële mogelijkheden Iedere school heeft zijn visie beschreven en deze wordt nader uitgewerkt in het Schoolplan en Jaarplan. In het Schoolplan is beschreven waar de school wil staan over vier jaar en wat daarvoor nodig is, ook op organisatorisch, personeel en financieel gebied. Onderdeel van het Schoolplan is de meerjarenbegroting van iedere school. Iedere school ontvangt het lumpsumbudget dat gebaseerd is op de teldatumgegevens van de school. 8

9 Het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid wordt voor ongeveer 75% op bovenschools niveau ingezet en 25% op schoolniveau. Detachering van personeel is mogelijk. Op bestuursniveau is er een meerjarenformatieplan met daarin opgenomen een meerjarenplanning personeel (mogelijke uitstroom en benodigde instroom). 3.7 Vanzelfsprekendheid van mobiliteit Dit zal in de komende jaren nadrukkelijker aan de orde gesteld worden. De benodigde instrumenten en maatregelen zullen hiertoe een bijdrage leveren. 9

10 4. Instrumenten Om mobiliteit te bevorderen worden (in alfabetische volgorde) de volgende instrumenten ingezet. 4.1 Aanbod van scholing en/of cursussen Iedere school beschikt over een budget om scholing van personeelsleden mogelijk te maken. Op bovenschools niveau worden tenminste de volgende drie oriëntatiecursussen aangeboden: A) loopbaanoriëntatie voor 30+ Jaarlijks worden personeelsleden in de leeftijdscategorie in de gelegenheid gesteld om zich te bezinnen op hun loopbaan. Vragen als: hoe ziet mijn loopbaan er op de korte lange termijn uit, wat heb ik nodig om dat te kunnen realiseren, wat kan de organisatie mij bieden, worden hierbij beantwoord. Vervolgens worden het persoonlijk ontwikkelingsplan en functioneringsgesprek hieraan gekoppeld. B) loopbaanoriëntatie voor 50+ Deze oriëntatie is gericht op het zo lang mogelijk kunnen benutten van de inzet van deze personeelsleden. Wat hebben zij nodig om voldoende uitdaging en voldoening in hun werk te vinden waardoor ze zo lang mogelijk (in het onderwijs) kunnen blijven werken. Ook hieraan is het persoonlijk ontwikkelingsplan en functioneringsgesprek gekoppeld. C) oriëntatie op leiding geven Binnen de scholen wordt meer en meer gebruik gemaakt van een managementteam, waarbij taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden over meerdere personeelsleden. Daarnaast zullen er vacatures gaan ontstaan doordat directeuren vertrekken met vroegpensioen. Om mensen met leidinggevende competenties en/of belangstelling in de gelegenheid te stellen zich een beeld te vormen van leidinggevende taken/functies wordt de cursus managementvaardigheden aangeboden. Dit kan leiden tot het volgen van specifieke cursussen/opleidingen. 4.2 Begeleiding en coaching van personeel Personeelsleden die zich verder willen ontwikkelen kunnen behoefte hebben aan coaching en/of begeleiding. Dit kan geboden worden door de interne coaches (bijvoorbeeld: OIS-coaches zijnde teamleden die hiervoor een opleiding gevolgd hebben). 4.3 Bekwaamheidsdossier In de Wet BIO is bepaald dat van ieder personeelslid een bekwaamheidsdossier bijgehouden moet worden. Hierin staat onder andere welke opleidingen gevolgd zijn, welke taken/functies uitgeoefend zijn. Hier kan gebruik van worden gemaakt bij het zoeken van de juiste match tussen gevraagde competenties door een school (of andere organisatie) en aanwezige competenties bij een personeelslid. 4.4 Belangstellingsregistratie Jaarlijks wordt onder alle personeelsleden geïnventariseerd of zij belangstelling hebben voor een andere functie, takenpakket, werken in een andere school, bij een andere werkgever, of bovenschoolse cursussen willen volgen. Met degenen die reageren wordt een persoonlijk gesprek gevoerd. In bijlage 2 is een model opgenomen. 10

11 4.5 Beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek kan aanleiding zijn om een ander takenpakket, andere functie of andere werkplek te realiseren voor betrokkene. 4.6 Detachering Het is mogelijk om personeelsleden tijdelijk bij een andere werkgever te laten werken, bijvoorbeeld om de specifieke bekwaamheden van betrokkene (meer) tot zijn/haar recht te laten komen, of om zich te kunnen oriënteren op een andere werkomgeving. Betrokkene blijft gedurende de detacheringperiode in dienst van SPOLT. 4.7 Functiebouwwerk Om doorgroei naar andere functies mogelijk te maken is wel noodzakelijk dat er in de organisatie ook andere functies geboden worden. In het functiebouwwerk van SPOLT zijn de bestaande functies opgenomen. Dit functiebouwwerk kan worden uitgebouwd. 4.8 Functioneringsgesprek In het functioneringsgesprek komen vragen over gewenste loopbaanontwikkeling, te volgen scholing en het persoonlijk ontwikkelingsplan aan de orde. Nadrukkelijker moet door de leidinggevende worden stilgestaan bij de loopbaanontwikkeling: hoe ziet jouw loopbaan er over vijf jaar uit; in welke functie werk je, met welk takenpakket, op welke werkplek, en wat is er voor nodig om dat te realiseren. Met name bij personeelsleden die aangeven dan hetzelfde te willen doen moet worden stilgestaan bij wat de school vraagt van personeelsleden (past dit in de visie van de school). 4.9 Middenmanagement Binnen SPOLT is gekozen voor de vorming van middenmanagement (teamleiders), maar waarbij ook leidinggevende/coördinerende werkzaamheden neergelegd worden bij meerdere teamleden (intern begeleiders, bouwcoördinatoren). Hier liggen ontwikkelingsmogelijkheden voor personeelsleden Outplacement Wanneer een teamlid buiten het onderwijs wil (of moet) gaan werken wordt een begeleidingstraject aangeboden dat ertoe moet leiden dat betrokkene ook elders aan het werk kan. Hierbij kan begeleiding van externen worden ingeschakeld Overplaatsingsbeleid In een vijftal situaties is sprake van onvrijwillige mobiliteit: a. bij een formatietekort; b. bij een conflictsituatie; c. bij disfunctioneren; d. op advies van de Arbodienst of bedrijfsarts; e. in andere, met name genoemde, zwaarwegende omstandigheden. 11

12 Ad a. Formatietekort Indien een formatietekort op een of meerdere scholen niet leidt tot ontslag, zal in de meeste gevallen besloten worden tot gehele of gedeeltelijke overplaatsing van personeel naar een andere school waar wel formatieruimte is. In eerste instantie wordt gekeken of er personeelsleden zijn die gebruik willen maken van vrijwillige mobiliteit. Als dit niet het geval is wordt overgeplaatst volgens de criteria: 1. diensttijd op de school > 3 jaar 2. leeftijdscategorie > 28 jaar en < 60 jaar Ad b. Conflictsituatie Wanneer er sprake is van een conflict op een school kan er een onwerkbare situatie ontstaan. Dit zal mede blijken uit het door de directeur opgebouwde dossier. Het is heel goed mogelijk dat een personeelslid dat bij een conflict betrokken is wel goed op een andere school van SPOLT kan functioneren. Dit conflict kan te maken hebben met een onverenigbaarheid van karakters. Overplaatsing is dan een mogelijkheid om uit de impasse te komen. Als er geen vrijwilligers zijn, kan het nodig zijn een ander personeelslid aan te wijzen naar de betreffende school te gaan. Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur om alles geprobeerd te hebben om ontslag te voorkomen. Ad c. Disfunctioneren Het is mogelijk dat een niet goed functionerend personeelslid op een andere school met een andere cultuur en andere methodes wel in staat is goed te functioneren. Vanuit een zorgvuldig personeelsbeleid en vanuit een goed opgebouwd dossier zal het bestuur een niet goed functionerend personeelslid die kans ook moeten bieden, indien gebleken is dat er geen ander middel (begeleiding, coaching, scholing ter verbetering of verandering) tot positieve resultaten van het functioneren heeft geleid. Ook hier geldt dat het bestuur eraan gehouden is om in het kader van de Instroomtoets Participatiefonds alles te doen om ontslag te voorkomen. Evenals bij een overplaatsing in een conflictsituatie zal het soms onvermijdelijk zijn dat een ander personeelslid zijn plaats moet verruilen om een wisseling mogelijk te maken. Ad d. Op advies van de Arbodienst of bedrijfsarts Het kan gebeuren dat een personeelslid na een kortere of langere periode van ziekteverzuim niet meer terug kan keren op de oude school. De Arbodienst of bedrijfsarts kan, na goed overleg met alle betrokkenen, in dat geval een overplaatsing adviseren. Wanneer betrokkene niet blijvend arbeidsongeschikt blijkt en terugkeer naar de oude werkplek in verband met het herstel niet gewenst is, resteert de mogelijkheid van overplaatsing. Dit kan zowel gelden bij lichamelijke gebreken als psychische klachten van betrokkene. Mede in verband met de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur voor terugdringing van het ziekteverzuim en de financiële consequenties daarvan, kan overplaatsing dringend gewenst zijn en verplichtend worden opgelegd. Tenslotte kan er ook sprake zijn van een tijdelijke therapeutische werkhervatting aan een andere school, al dan niet resulterend in een structurele overplaatsing. Ad e. Andere, met name genoemde, zwaarwichtige omstandigheden Hierbij kan gedacht worden aan de situatie waarin sprake is van dringend gewenste ondersteuning (bijvoorbeeld in de persoon van een leidinggevende), of overplaatsing ter voorkoming van een conflict door een aanwijsbaar minder constructieve opstelling van een personeelslid. In bijlage 3 is de procedure volgens de CAO van onvrijwillige mobiliteit (Overplaatsingsbeleid) opgenomen. 12

13 4.12 Persoonlijk ontwikkelingsplan Ieder personeelslid stelt in samenspraak met zijn/haar leidinggevende een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Dit kan gericht zijn op verdieping van kennis en vaardigheden binnen de huidige werkzaamheden, maar ook op het willen uitoefenen van nieuwe taken en/of een functie, zowel binnen als buiten de organisatie Roulatiesysteem Met het opstellen van een roulatiesysteem vindt regelmatige doorstroming plaats van personeelsleden in de verschillende bouwen en/of groepen en in de uitoefening van verschillende taken. Uitgangspunt is de gewenste brede inzetbaarheid vanuit de organisatie en het bieden van nieuwe groei/ontwikkeling binnen de huidige werkplek. Afspraak is dat personeelsleden een aantal jaren in een groep/bouw/takenpakket mogen werken en dan doorschuiven naar een andere bouw/groep/takenpakket. Daarmee ontstaat ook ruimte voor nieuwe inzichten, het werken aan een doorgaande lijn, en persoonlijke groei en uitdagingen Taakbeleid Binnen de toekenning van taken wordt enerzijds rekening gehouden met wensen en vaardigheden van personeelsleden, en anderzijds met de gewenste brede inzetbaarheid van personeelsleden Verstrekken van informatie Personeelsleden worden zowel op schoolniveau als vanuit het bovenschools niveau geïnformeerd over de mogelijkheden van mobiliteit. Bovengenoemde instrumenten worden, naast het personeelsblad SPO(L)T Licht en de afzonderlijke personeelsbeleidsstukken die in iedere school aanwezig zijn, gebruikt Voorzien in vacatures Interne vacatures worden altijd kenbaar gemaakt aan de (directies van) de scholen; personeelsleden worden bij voorrang uitgenodigd te reageren op vacatures. Pas wanneer er geen of onvoldoende reacties zijn, vindt een externe werving plaats. Uitzondering betreft de bovenschoolse functies, waarbij tegelijkertijd zowel een interne als externe werving plaats vindt. 13

14 5. Evaluatie van het beleid Het mobiliteitsbeleid zal jaarlijks in het directeurenoverleg onderwerp van gesprek zijn om te bezien of bijstelling van het beleid nodig en/of gewenst is. Daarnaast wordt in het Sociaal jaarverslag (dat onderdeel van het Bestuursverslag is) melding gemaakt op welke wijze mobiliteit vorm gegeven (en gekregen) is binnen de scholen en op bovenschools niveau. Mobiliteit kan ook in het Activiteitenplan van de GMR worden opgenomen als terugkerend Gespreksonderwerp / agendapunt. 14

15 Bijlagen Bijlage 1A: Overzicht leerlingenprognoses per brinnr. school leerlingen prognose HL De Zjwiek Roggel JQ Harlekijn Baexem QK St. Liduina Kelpen-Oler RP Antonius Buggenum XN De Kwir Neer XT De Wegwijzer Hunsel YQ St. Isidorus Haler FE De Verrekijker Ell CC St. Lambertus Neeritter CF De Schakel Ittervoort EG De Leerlingst Haelen JJ De Heihorst Heibloem OS De Mussenberg Horn ZP De Klink Grathem KB De Beukenhof Heythuysen LD De Nicolaasschool Heythuysen TN SBO Op de tump Heel totaal SPOLT verschil

16 Bijlage 1B: Mogelijke uitstroom (vroegpensioen) personeel: Leeftijdscategorie Mannen Vrouwen Aantal: Aantal: Uitsplitsing vanaf 50 jaar Mannen Vrouwen Aantal: Aantal:

17 Bijlage 2: Belangstellingsregistratieformulier Belangstellingsregistratie schooljaar Met uw leidinggevende spreekt u jaarlijks in het functioneringsgesprek over zaken als taaktoedeling, gewenste scholing, loopbaanwensen, werkomstandigheden en werksfeer. Voor gebruikmaking van de BAPO-regeling verwijzen wij naar een apart aanvraagformulier. Op bovenschools niveau willen wij graag zicht krijgen op uw wensen met betrekking tot mobiliteit; verandering van functie binnen of buiten de stichting en/of de wens om een leidinggevende functie uit te willen oefenen binnen of buiten de stichting. Zo kunnen we enerzijds inspelen op de behoeften van scholen en anderzijds op uw wensen. Dat voorkomt mogelijk een externe sollicitatieprocedure of vertrek van capabele mensen, die binnen SPOLT geen mogelijkheden zien om door te groeien en/of te veranderen. Wilt u daarom, indien één (of meer) van onderstaande zaken voor u van toepassing is (of zijn), dit formulier invullen en - uiterlijk 1 maart inleveren bij de directeur. Op het bestuursbureau worden de wensen verzameld en besproken in combinatie met de mogelijkheden die er zijn. Naam Adres / woonplaats Telefoonnummer Huidige functie Huidige benoemingsomvang (werktijdfactor, uren, of dagen) Werkzaam op school Ik heb belangstelling om in een andere functie te werken, nl: Ik heb belangstelling om binnen een andere school te werken, nl.: (naam functie) (naam school) In de functie: Met de taak: Gewenste benoemingsomvang (werktijdfactor, uren of dagen) Ik wil (eventueel op termijn) een leidinggevende functie vervullen, namelijk: Ik wil (eventueel op termijn) deelnemen aan scholing (zogenaamd kweekvijvertraject ) voor een leidinggevende functie Ik heb belangstelling om in het komend schooljaar deel te nemen aan een bijeenkomst die gericht is op mijn loopbaanwensen en planning. Ik heb belangstelling om in het komend schooljaar deel te nemen aan een bijeenkomst die gericht is op mijn loopbaanwensen en planning vanaf 50+ Ik wil een gesprek om de mogelijkheden te bekijken om (evt. op termijn) in een functie buiten het onderwijs te kunnen stappen directeur middenmanagement (teamleider) ja ja ja ja 17

18 Bijlage 3: Overplaatsingsbeleid A. Inleiding Personeelsleden worden niet benoemd door/aan een school, maar hebben een bestuursaanstelling. Dat houdt in dat ze binnen iedere school van SPOLT geplaatst kunnen worden. Eenmaal geplaatst in een school betekent dus niet dat die school de werkomgeving blijft voor de rest van de diensttijd binnen SPOLT. Personeelsleden kunnen er op een bepaald moment zelf voor kiezen om in een andere school te willen werken, of kunnen overgeplaatst worden. Wanneer sprake is van overplaatsing moet rekening gehouden worden met het bepaalde in artikel 10.6 van de CAO PO: Artikel 10.6 Overplaatsing 1. Overplaatsing van een werknemer naar een andere instelling van de werkgever geschiedt met instemming van de werknemer, met uitzondering van de gevallen genoemd in het tweede lid. 2. De werkgever kan de werknemer zonder zijn instemming overplaatsen: a) indien er bij een instelling sprake is van formatietekort; b) ingeval er sprake is van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen; c) ingeval er sprake is van disfunctioneren; d) op advies van de arbodienst of bedrijfsarts; e) in andere door de werkgever met name genoemde zwaarwichtige omstandigheden. 3. In de gevallen genoemd in lid 2 onder b, c d en e is overplaatsing zonder instemming van de werknemer eveneens mogelijk om een personele wisseling mogelijk te maken. 4. De werkgever die het voornemen heeft om een werknemer over te plaatsen, treedt in overleg met de werknemer. Eventuele afspraken worden schriftelijk vastgelegd. 5. Indien de werknemer na het overleg genoemd in het vierde lid niet instemt met de overplaatsing en/of de voorwaarden waaronder de overplaatsing zal geschieden, en de werkgever desalniettemin besluit tot overplaatsing, geeft de werkgever in zijn besluit aan op welke wijze hij de belangen van de werkgever en die van de werknemer tegen elkaar heeft afgewogen. 6. Een werknemer die, al dan niet vrijwillig, een onvrijwillige overplaatsing van een andere werknemer geheel of gedeeltelijk mogelijk maakt, krijgt de als gevolg hiervan noodzakelijk te maken extra reiskosten woon/werkverkeer vergoed op basis van de kosten van openbaar vervoer. De voor de werknemer uit de overplaatsing voortvloeiende extra reistijd geldt als werktijd. 7. De werknemer die als gevolg van overplaatsing op een zelfde dag werkzaam is op meerdere locaties heeft recht op een vergoeding van de hieruit voortvloeiende noodzakelijk te maken extra reiskosten, waarbij het reizen tussen de locaties als dienstreis wordt aangemerkt. De voor de werknemer uit de overplaatsing voortvloeiende extra reistijd tussen de locaties geldt als werktijd. Bij overplaatsing binnen SPOLT wordt conform deze bepaling gehandeld. Lid 2 van de bepaling vergt echter een nadere uitwerking. In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan. 18

19 Toelichting Lid 2 sub a: indien er bij de instelling sprake is van een formatietekort Bij overplaatsing worden de volgende criteria gehanteerd: a. Vrijwilligheid icm plaatsbaarheid (passen de capaciteiten van de vrijwilliger bij de vacature) b. Diensttijd op de school is 3 jaar c. Leeftijdscategorie > 28 en < 60 Ad a. Vrijwilligheid De eerste mogelijkheid die onderzocht moet worden. Hebben teamleden (bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken (schoolniveau) of via het jaarlijks belangstellingsregistratie (bestuursniveau) eerder aangegeven wel naar een andere school te willen? Zo ja, dan worden deze personen door de directie als eerste benaderd. Als er geen eerder uitgesproken belangstelling is, dan wordt de vraag aan alle teamleden gesteld. Het is daarbij prettig als ook aangegeven kan worden welke school/scholen ruimte heeft/hebben. Ad b. Diensttijd op de school > 3 jaar Dit criterium wordt vervolgens toegepast. Bekeken wordt wie het kortst werkzaam is in school waarbij de benoeming op bestuursniveau bepalend is. Op deze wijze wordt voorkomen dat steeds dezelfde persoon het eerst overgeplaatst moet worden bij terugloop in formatie op schoolniveau. Als blijkt dat daarmee nog steeds een formatietekort blijft, kunnen meerdere personen overgeplaatst worden totdat het formatietekort (nagenoeg) is opgeheven en alle openstaande vacatures bij SPOLT zijn ingevuld (op bestuursniveau). Ad c. Leeftijdscategorie > 28 en < 60 jaar In principe is mobiliteit niet leeftijdsgebonden en kan iedereen in aanmerking komen voor overplaatsing. In het kader van persoonlijke en professionele ontwikkeling blijkt dat de doelgroep tussen 28 en 60 het minst toekomt aan mobiliteit, anders dan intern in de school. Daarom wordt er eerst in deze categorie gekeken, maar mocht er geen geschikte kandidaat uitkomen kan ervan afgeweken worden. B. Complicerende factoren Uitgangspunt bij overplaatsing is een passende oplossing te vinden. Als er bij een school voor bijvoorbeeld 0,6 fte overgeplaatst moet worden, moet elders een vacature voor (minimaal) 0,6 fte te vinden zijn. Bovenschoolse regie hierin in overleg met betrokken directeuren - is noodzakelijk. De praktijk zal echter weerbarstiger blijken. Zo kunnen we voor de volgende situaties geplaatst worden: Benoemingsomvang past niet met het tekort Op een school moet bijvoorbeeld voor 0,6 fte overgeplaatst worden. Toepassing van het gekozen overplaatsingscriterium kan echter betekenen dat: - iemand wordt overgeplaatst met een benoemingsomvang die kleiner is; - iemand wordt overgeplaatst met een benoemingsomvang die groter is. In het eerste geval kan het noodzakelijk zijn dat een tweede persoon (deels) wordt overgeplaatst. Het is echter ook mogelijk dat het verschil financieel gecompenseerd wordt (de ene school ontvangt financiën van de andere school). In het tweede geval betekent het voor betrokkene dat gewerkt wordt binnen twee scholen. De leden 6 en 7 uit artikel 10.6 van de CAO PO zijn dan in voorkomende situaties van toepassing. 19

20 Overplaatsing betreft leraar met specifieke taken Een voorbeeld: een leraar in groep 1/2 moet overgeplaatst worden; de vacatureruimte bij een andere school betreft een middenbouw- of bovenbouwgroep. In die situatie wordt van de ontvangende school gevraagd de groepenindeling zodanig in te richten dat betrokkene wel in de onderbouw werkzaam kan zijn. Betrokkene moet op meerdere scholen gaan werken Als iemand gedeeltelijk overgeplaatst wordt, of geheel, maar naar twee scholen (bijvoorbeeld: betrokkene heeft een voltijdbaan; op twee scholen is een vacature voor 0,5), betekent dat een extra belasting voor betrokkene (dubbele vergaderingen, rapportavonden, activiteiten en evenementen, e.d.). Weliswaar staat het behoud van werkgelegenheid voorop (en die wordt ook in deze constructie gegarandeerd) maar het brengt wel een aantal praktische bezwaren met zich mee. In voorkomende gevallen worden tussen scholen zodanige afspraken gemaakt dat dubbeling van werkzaamheden voorkomen wordt. Toelichting Lid 2 sub b: ingeval er sprake is van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen In deze situatie is overplaatsing binnen de school (bijvoorbeeld van de onderbouw naar de bovenbouw) geen optie meer, omdat het conflict blijft (op)spelen in de dagelijkse contacten (pauzes, vergaderingen, samenwerking in commissies, e.d.). Ook hieraan ligt dossiervorming ten grondslag. Toelichting Lid 2 sub c: ingeval er sprake is van disfunctioneren Het disfunctioneren moet blijken aan de hand van een dossier. In dit dossier zijn de afspraken uit de functioneringsgesprekken opgenomen, alsmede beoordelingsgesprekken, verslagen van afspraken en resultaten, begeleiding door collega s of externen, e.d. De directeur is verantwoordelijk voor de opbouw van dit dossier. Het disfunctioneren kan situationeel zijn en dit is dan ook de reden om betrokkene over te plaatsen. In andere gevallen zal ontslag uit de functie moeten volgen, al dan niet onder gelijktijdige benoeming in een andere (passende) functie. Toelichting Lid 2 sub d: op advies van de arbodienst of bedrijfsarts Dit advies van de arbodienst/bedrijfsarts staat op schrift en is ook kenbaar gemaakt aan betrokkene. Wanneer zich op een school een vacature voordoet of zal gaan voordoen, gaat betrokkene naar die school. Als zich geen vacature voordoet wordt eerst geïnventariseerd op school- (functioneringsgesprekken, open vraag) en bovenschools niveau (belangstellingsregistratie) of een ruil mogelijk is. Is dat niet het geval, dan wordt op bovenschools niveau lid 3 van artikel 10.6 van de CAO PO na overleg met de directies van betrokken scholen toegepast, waarbij conform de leden 4 en 5 (en mogelijk ook 6 en 7) gehandeld wordt. Toelichting Lid 2 sub e: in andere door de werkgever met name genoemde zwaarwichtige omstandigheden Voorbeelden van andere zwaarwichtige omstandigheden zijn: a) dringend gewenste ondersteuning (bijvoorbeeld in de persoon van een leidinggevende); b) ter voorkoming van een conflict door een aanwijsbaar minder constructieve opstelling van een personeelslid. 20