Management van de processen en de verandering

Transcriptie

1 Management van de processen en de verandering Fonds tot vergoeding van de in geval van sluiting ontslagen werknemers Fonds Sluiting Ondernemingen

2 Overzicht Het FSO Doel van digiflow Resultaat van digiflow Wat is er veranderd door de BPR Concrete realisaties voor gebruiker, partner,.. Methodologie Lessen voor de toekomst

3 Opdracht : Het FSO overname financiële verplichtingen van de werkgever financiering : werkgeversbijdragen en terugvorderingen uit sluitingen Klanten / partners : Slachtoffers van sluitingen + hun vertegenwoordigers Curatoren, vereffenaars, Socio-fiscale instellingen Interne gebruikers

4 Doel van digiflow Aanpassen van de werkprocessen en de organisatie van het FSO op een flexibele, dynamische en proactieve manier voor efficiëntere dienstverlening aan de gebruiker, optimale interne dienstverlening, doordacht en modern beheer van de beschikbare ruimte ingevolge digitalisering

5 Uitgangspositie : problemen en weerstanden Gebruiker Veel papier doch geen zicht op wat en wanneer betaling Geen ernstige info Organisatie Veel papieren klassementen en sub-klassementen Ondoorzichtige werkprocessen Ik «Mijn» werk is het belangrijkst (macht) «Ik» zal mijn werk verliezen (angst) Wat zal er voor mij veranderen (angst) ICT Eerder mislukt informaticaproject met externe partner (angst) Onvoldoende eigen informatici en know-how (kennis)

6 Resultaat van digiflow = gerealiseerd algemeen verbeteringsplan (BPR) Door de Business Process Reengenering: - nieuwe organisatie - andere inzet personeel - nieuwe procedures - verregaande ICT ondersteuning Beter resultaat want : - sneller - efficiënter (minder formaliteiten en belasting) - klantvriendelijker (door info) - minder fouten - verbeterde werksituatie

7 Wat is er veranderd door de BPR VROEGER Opstart afhankelijk aanvraag Briefwisseling met RSZ (Rijksdienst voor Sociale Zekerheid) Vervolledigen ondernemingsdossier via manueel aangemaakte briefwisseling met curatoren Adviezen aan BC (Beheerscomité): manueel en individueel NU Pro-actieve opstart (Belgisch Staatsblad) Integratie databanken RSZ Automatisch verstuurde vragenlijsten + rappel Adviezen aan BC: automatisch en collectief

8 VROEGER Vervollediging & berekening individuele aanvraag: manueel Van bruto- naar nettoloon met rekenmachine + manuele overschrijvingen, Manuele aangiften Bedrijfsvoorheffing Sociale bijdragen Rapport curator Fiscale fiches NU Ambtshalve vervolledigen en (semi)-automatisch berekenen met herbruik gegevens Volledig automatische nettoberekening en betaling Geautomatiseerde aangiften Bedrijfsvoorheffing Sociale bijdragen Rapport curator Fiscale fiches

9 VROEGER NU Papieren dossiers geklasseerd in vele klassementen opvragen nam zeker meerdere uren beschikbaarheid vaak probleem overvolle burelen volle klassementsruimte Elektronische dossiers elektronisch klassement met juridische bewijskracht (papier wordt vernietigd) beschikbaar binnen enkele seconden meerdere gelijktijdige gebruikers mogelijk file-less office beschikbare ruimte

10 Volgende Fonds Sluiting Ondernemingen

11 VROEGER Diensten met repetitieve taken nettoberekening betaaldiensten klassement Infodiensten in de produktiediensten NU Overname door het informaticasysteem van deze taken + personeel ingezet in andere diensten dispatching scanning klantendienst helpdesk Klantendienst voor eerstlijnsinformatie

12 Concrete realisaties voor de burger Snellere behandelingstermijn dossiers doorlooptijd dossier 13 maanden i.p.v. 24 Opstart procedures Integratie externe databanken Automatische berekening van bruto naar netto Beschikbare dossiers

13 Concrete realisaties voor de gebruiker/partners Efficiënter : vermindering administratieve last Hergebruik aangiftes aan andere administraties Externe databanken Pro-actieve opstart Klantvriendelijker : informatie toegankelijker Stand individueel dossier Consultatie individueel dossier

14 Concrete realisaties voor de interne gebruiker Verbeterde werksituatie Elk dossier onmiddellijk te consulteren Rijkere jobinhoud + minder fouten Beschikbare ruimte vergroot Personeelsbeleid (HRM) Werkzekerheid: behoud personeelsbestand Inzetbaarheid: met minder meer en nieuwe taken

15 Methodologie Start: vraag (BPR) door leidend ambtenaar Projectmatige aanpak Projectcharter Organisatie van het project Leidend ambtenaar Stuurgroep Werkgroepen (werkprocessen ICT wetgeving) Opvolging - Planning : gantt-diagram Planning - uitvoering Informatie - communicatie

16 Vorige Fonds Sluiting Ondernemingen

17 Vorige

18 Werkgroep werkprocessen : Samenstelling: Diensthoofden met projectleiders Werkwijze: Wekelijkse vergaderingen met verslag + bespreking bottom up en top down Resultaten: Identificatie sleutelprocessen binnen strategische doelstelling van het FSO Analyse sleutelprocessen Voorstellen tot verbeteringen in de werkprocessen + testen verbeteringen evaluatie aanpassen Vorige

19 Identificatie van de sleutelprocessen binnen strategische doelstelling van het FSO Resultaat : identificatie van 6 sleutelprocessen uit 32 Workflows Identificatie: «alleen mijn werk is belangrijk» Sleutelproces: een proces dat een wettelijke opdracht concreet uitvoert voor de klant Workflow: op zichzelfstaande opeenvolging van taken Vorige

20 Analyse van de sleutelprocessen & Workflows Resultaat: Gedetailleerde beschrijving van alle procedures en processen Werkwijze: Interviews met diensthoofden DFD s (data flow diagram) = boomstructuur van de document- en gegevensstromen: IN en OUT van elke taak Workflow = gedetailleerde beschrijving van elke taak: hoe van IN naar OUT binnen elke taak Vorige

21 Voorstellen tot verbetering van de sleutelprocessen Resultaat: aan te pakken schakels in de verschillende sleutelprocessen Werkwijze: brainstorm (bottom up en top down) over mogelijke zwakke schakels en tijdvreters meten van het mogelijke tijdverlies evaluatie en vaststellen van prioriteiten zoeken van alternatieven en bespreking van de mogelijkheden uittesten en evaluatie van deze alternatieven Vorige

22 Werkgroep ICT mogelijkheden Resultaten: beschrijvingen aanpassingen informaticasysteem beschrijving nodige HW en SW elektronische workflow risico-analyse : intern onvoldoende kennis voor workflowinformatisering Werkwijze: op vraag van de werkgroep werkprocessen vragen naar info onderzoeken naarmate de besprekingen over de werkprocessen vorderden - wekelijkse vergaderingen over technische mogelijkheden

23 Opvolging Werkgroepen : wekelijkse werkvergaderingen over stand en to do s Stuurgroep : 2 wekelijkse vergaderingen met stand werkgroepen en te voorziene acties Administrateur generaal : maandelijkse rapportering en bijsturing Vorige

24 Informatie en communicatie Infora : Voor voltallig personeel : inzicht in project Dienstvergaderingen : Vooruitgang verduidelijken Verbeteringspunten Mogelijke oplossingen Organisatorische wijzigingen CMT : Vooruitgangsrapportering naar het topmanagement Opleidingen : Algemeen en individueel Volgende

25 Lessen voor de toekomst Er moet een goed doordachte visie zijn over het doel van het project! Geen informaticaproject maar herziening hele organisatie geen verkeerde verwachtingen creëren duidelijk van bij de start de veranderingen weergeven en de angst wegnemen niet afwijkingen van het oorspronkelijk doel

26 Lessen voor de toekomst Visie leidend ambtenaar moet gedragen worden door een ruime groep Personeel (+ nieuwe medewerkers) : van bij het begin minstens algemeen zicht regelmatig informeren geen info achterhouden : ook problemen bespreken infora door administrateur-generaal of directeur : meest efficiënt Bottom-up informatie : ernstig nemen en erover informeren Korte-termijn-successen nodig

27 Lessen voor de toekomst Het starttijdstip en de timing van een dergelijk project zijn erg belangrijk Bij start : indruk bij personeel : er zijn andere belangrijke veranderingen - dus die eerst Wees realistisch en voorzie voldoende tijd geen voltijdse-inzet van iedereen verwachten rekening houden met onverwachte problemen Testers/usergroep Opleiding : individuele coaching

28 Lessen voor de toekomst Er moet aan het project gewerkt worden tot de doelstellingen en verwachtingen volledig ingevuld zijn Alle verwachtingen inwilligen Steun van de top blijven houden ook als project conceptueel uitgewerkt is Uiteindelijk moeten de veranderingen ingebakken zijn in de hele organisatie