Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Transcriptie

1 GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

2 CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden ) 2005: 784 VTE s (887 hoofden ) = vlakke en flexibele organisatie IN 126 omschakelingen contractueel statutair 490 personeelsbewegingen tussen 4/2000 en 12/ % = vrouwen 39% = part-time (1 op 2 vrouwen) 34% van het personeel nieuw sinds 1998 OUT

3 Nood aan nieuwe IDENTITEIT nieuwe ORGANISATIE eigen PERSOONLIJKHEID WIE ZIJN WE? Een groep mensen die een organisatie vormen NIET: een organisatie gevuld met mensen

4 Sleutelbevindingen van CEO studie Groei is een hernieuwde prioriteit Herinvoeren van een klantgerichte organisatie Technologische factoren hebben hun weerslag op de klantgerichtheid en de business MAAR: groei en klantgerichtheid kunnen enkel bereikt worden door een hernieuwde focus op MENSEN

5

6 Katalysator: strategisch managementplan (2003) =ACTIEVE MEDEWERKING van de leden van de Directieraad 5 pijlers van HRM: Kennismanagement Cultuur en waarden Inspirerend leiderschap Evenwicht tussen individuele en organisatorische noden en doelstellingen Welzijn op het werk

7 Een HR Masterplan dat de medewerkers centraal plaatst en hun competenties en vaardigheden verhoogt om het veranderingsproces beter te begeleiden, de klantgerichtheid te versterken en de weg naar de groei te vinden Leadership Cultuur en Waarden Kennis Communicatie Motivatie KLANTGERICHTHEID GROEI

8 Methodologie Keuze tussen 8 thema s van veranderingsmanagement Dynamische transformatie en weerstand tegen veranderingen Cultuur en waarden Motivatie Globale en individuele prestaties Communicatie Leiderschap Coaching Kennis en werkplek Prioritisering door directeurs Leiderschap Cultuur en waarden Kennis Communicatie Motivatie

9 Methodologie Progressieve mobilisering en deelname: Bewustzijn en keuze/prioritisering 1% Visie en concept 1 10 % Implementatie %

10 Methodologie AG (strategisch management plan) 1% Le i de Cu rsc ha ltu p ur en wa ard Ke en nn is Co mm un ica tie Mo tiv ati e coreteams van directeurs 10 % werkgroepen middenkader (met deelname van experts van de werkvloer) 100 % gehele organisatie

11 LEADERSHIP ACTIES Herdefiniëren rollen directeurs (competenties, bekwaamheden, interesses) Fundamentele verschuiving in het business model Coaching sessies met de AG RESULTATEN Toegenomen empowerment en betrokkenheid Systematische en horizontale interactie Wederkerige interesse voor de opdrachten Veralgemeende visie Top-down en bottom-up transfer van visie en informatie Ontwikkeling van competenties Directeurs = (mede)ontwerpers van het HR Masterplan maar ook deel van de doelgroep

12 Fundamentele verschuiving in het business model Van statutair orgaan (Directieraad van 13) naar een management-concept Voorgezeten door de administrateur-generaal Uitvoerend comité van 5 directeurs (=management) Expert-comité van 4 directeurs (=expertise) Programmacomité van 2 directeurs (=thematisch) 1 speciale adviseur

13 CULTUUR EN WAARDEN ACTIES 5 waarden gekozen door het coreteam Fierheid Vertrouwen Betrokkenheid Integriteit Wederkerigheid RESULTATEN Waarden = eenduidige referenties voor elkeen Waarden gedefinieerd en omgezet in attitudes door werkgroepen Opmaak van een handvest voor alle medewerkers Waarden gedefinieerd en vertaald in zeer concrete gedragingen Organisatie van een bedrijfstheater en creatie van een DVD Levende waarden tussen collega s en tussen werkgever en werknemer

14

15 KENNIS ACTIES OPRICHTEN VAN KENNISCENTRUM RESULTATEN INVENTARIS VAN AANWEZIGE EN GEWENSTE KENNIS VERALGEMEENDE TOEGANG TOT GESTRUCTUREERDE INFORMATIE HERNIEUWDE FOCUS OP OPLEIDING ANALYSE VAN GEBRUIK SENSIBILISERING GEBRUK

16 COMMUNICATIE ACTIES RESULTATEN UITBOUW INTRANET TRANSPARANTE,OPEN EN DIRECTE COMMUNICATIE HEARINGS MET DE AG MEER INFORMELE COMMUNICATIE RODDELVANGERS JUISTE INFORMATIE

17

18

19 MOTIVATIE ACTIES TEVREDENHEIDSENQUÊTE RESULTATEN TOEGENOMEN PARTICIPATIE DIRECTE EN DEMOCRATISCHE DIALOOG VOORSTELLING RESULTATEN OP INTRANET SYSTEMATISCHE INVENTARIS SWOT S BESPREKING RESULTATEN VIA HEARINGS OVERLEGDE ACTIES TWEEDE ENQUÊTE = EVALUATIE ACTIES

20

21 GETROKKEN LESSEN 1 Transparant, goed en participatief management is de helft van het succes

22 GETROKKEN LESSEN 2 Deelname van alle niveaus van de organisatie is cruciaal

23 GETROKKEN LESSEN 3 Een strikte planning en een structurele benadering zijn kritische succesfactoren, want de werklast is aanzienlijk

24 GETROKKEN LESSEN 4 Het project faseren met concrete, tastbare af te leveren producten om de evolutie aan te tonen

25 GETROKKEN LESSEN 5 COMMUNICEER constant om het project levend en zichtbaar te houden

26 GETROKKEN LESSEN 6 De steun en het inspirerend leiderschap en de zichtbaarheid van het management zijn cruciaal

27 Evaluatie door de consultant De RKW is erin geslaagd de beste praktijken in te voeren die het meest gevonden worden in de privé-sector Sterke sponsoring van de AG die het belang van de transformatie benadrukte Openheid voor verandering op managementniveau Sterke inzet en toewijding van de HR professionals om barrières tegen de verandering te helpen afbreken Vernieuwde manier om veranderingen mee te delen, zoals - bedrijftheater - hearings - coaching sessies Toepassing van de regel 1% 10% 100%, wat het mogelijk maakte om - Alle personeelsleden individueel verschillende keer per jaar te bereiken - Belangrijke mededelingen snel over te brengen - Focusgroepen van mensen te organiseren

28 Evaluatie van het project door de Kwaliteitsconferentie over de Belgische openbare diensten (2005) De beste praktijk is werkelijk innoverend en het is van groot belang voor iedere manager om de inhoud ervan te kennen en in het bijzonder de geest die de implementaire ervan leidt. Het definiëren van waarden, hoeksteen van het HR Masterplan, gebeurde met een sterke deelname van het personeel, wat het kracht en stabiliteit verleende. Het definiëren van waarden van de organisatie krijgt namelijk zijn betekenis in het dagelijks beheer van de organisatie op alle niveaus: het voorkomt dat mensen verstrikt raken in gedetailleerde en complexe regels, en het biedt een referentiekader voor de relatie tussen werkgever en personeel.

29 Contactpersonen Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers Trierstraat BRUSSEL Anne Bertrand Tel: 02/ Maryline Vergouts Tel: 02/ Bart Lachaert Tel: 02/