Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson

Transcriptie

1 Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson De HR discipline is een jonge discipline. De afgelopen crisis heeft zowel bij profit als non-profitorganisaties heel wat HR beleiden door elkaar geschud. Tijd om onze discipline verder te laten groeien. Met dit artikel willen we het debat over duurzaamheid en HR nieuw leven inblazen. 1. Duurzaamheid van een HR beleid? Een postcrisisperiode is een uitgelezen moment om terug te blikken op wat er zowel mis als goed is gegaan in ons vakdomein, en om van daaruit te leren hoe we onze bedrijven in de toekomst sterker kunnen maken. Althans, dat is de houding van iemand die durft. Want terugkijken op de afgelopen twee jaar resulteert in vele gevallen in een "zichzelf tegenkomen": welke beslissingen heb ik genomen, wat was juist, wat liep mis, wat bleek achteraf gezien een totaal fiasco, etc. Eén van de overduidelijke vaststellingen van de afgelopen periode is dat de HR beleiden van de heel wat organisaties (en dit ongeacht de sector waarin ze actief zijn), niet duurzaam bleken te zijn. Na aanvang van de crisis verdwenen immers al snel heel wat HR initiatieven als sneeuw voor de zon. De soms moeizaam opgebouwde HR projecten rond prestatiegerichte verloning, evaluatiecycli, functiewegingen, etc. werden in dan van de ene op de andere dag afgeschaft. Dit kaderde binnen een algemene kostenbesparing van de bedrijven. Hierbij kan men twee bedenkingen maken. Ten eerste, als die HR projecten zo snel konden worden afgeschaft, wat was dan (ooit) de toegevoegde waarde van deze HR processen voor onze bedrijven of organisaties? Ten tweede, wat hebben we binnen de HR community gedaan met de vaststelling dat deze HR projecten werden afgelast? Hebben we lessen getrokken of hebben we gewacht tot de crisis voorbij was om dan terug net hetzelfde te doen als voor de crisis? Hieronder wil ik graag een overzicht geven van de belangrijkste observaties die we deden in verband met de duurzaamheid van HR beleiden. Hiertoe werd de afgelopen twee jaar intensief samengewerkt met professionals binnen en buiten het HR domein. 2. Les 1: Een duurzaam HR beleid is afhankelijk van de Ebitda (en van niets anders) Wanneer het (financieel) goed gaat in een bedrijf, dan wordt vaak beweerd dat de mensen de drijvende asset zijn van het bedrijf. Op dat moment is er meestal ruimte voor HR initiatieven die verder gaan dan enkel loonadministratie. Wanneer echter de winst of Ebidta daalt tot onder een kritisch punt, verandert de status van de werknemers vrij snel van asset naar kost. Die verandering van status is bij beursgenoteerde bedrijven waarschijnlijk sneller voelbaar dan bij bedrijven die niet beursgenoteerd zijn, maar uiteindelijk ontsnapt niemand aan deze economische (en kapitalistische) logica. Het gevolg is dat mensen dan uit noodzaak worden ontslagen. Dit is eveneens het moment waarop HR projecten worden afgeschaft. Met andere woorden, einde van de duurzaamheid van een HR beleid. Alle mooie HR theorieën ten spijt. Een extreem voorbeeld dat we hebben meegemaakt, is een HR directeur die de afgelopen 20 jaar een uitgebreid en mensgericht HR beleid had opgebouwd, en vervolgens zes maanden de tijd kreeg om in het kader van een faillissement een collectief ontslag in goede banen te leiden. Een duurzaam HR beleid kan enkel wanneer een bedrijf (voldoende) winst maakt. Les 2: HR mag (moet) kritisch zijn voor het businessmodel van de eigen organisatie We weten allemaal dat een gezonde Ebitda afhankelijk is van een sterk businessmodel. De crisis heeft heel duidelijk aangetoond welke businessmodellen wel en niet crisisbestendig waren. Colruyt en Apple hebben bijvoorbeeld een sterk en crisisbestendig businessmodel. Ondanks de crisis zijn ze zelfs blijven groeien. Het argument dat sommige sectoren en/of producten meer crisisgevoelig zijn dan anderen klopt uiteraard. Het argument dat onze lasten op werk veel te hoog liggen, en dat we daarom genoodzaakt waren om mensen te ontslagen, klopt eveneens. Als we onze bedrijven en economie er echter terug bovenop willen krijgen, mogen we ons niet passief wegsteken achter deze argumenten. Een slecht werkend businessmodel is niet enkel een extern gegeven dat afhankelijk is van dé markt en dé politiek, het is ook een intern gegeven. Een slecht werkend businessmodel betekent dat de interne werking van de organisatie niet meer is afgestemd op de buitenwereld. Of anders gesteld, de mensen binnen de organisatie zijn er niet in geslaagd om hun strategie tijdig bij te sturen. Het is tevens een teken dat we niet (meer) hebben gezien waar de zwakke

2 punten van het businessmodel lagen. Een veel voorkomende reden voor dit laatste is dat in "goede tijden" de zwakten van een businessmodel maar zelden aan het licht komen. Bij een bedrijf dat we van nabij hebben gevolgd, realiseerde men zich dat men voordat de crisis begon jaarlijks meer dan euro aan orders had misgelopen. De reden hiervoor was de combinatie van een vrij uniek product met een sterk marktaandeel, en een slecht uitgewerkt sales apparaat. Er was zoveel werk dat het niet winnen van deze opdrachten op geen enkel moment een probleem vormde, het bedrijf groeide en haalde de vooropgestelde objectieven. Toen de crisis begon en het aantal spontaan inkomende orders snel achteruit ging, werd de impact van het zwakke sales apparaat (inclusief een gebrekkige aftersales service) sterk voelbaar. Het duurde vrij lang voordat de leiding van het bedrijf de overstap kon maken van bewustwording naar concrete acties. Men was genoodzaakt drastische kostenbesparingen door te voeren met ontslagen tot gevolg. De rol van HR werd daarbij gereduceerd tot het zoveel mogelijk bewaren van de sociale vrede en het mee organiseren van de afslanking. Een evolutie die het HR team van dit bedrijf met lede ogen moest aanzien. Bij een groot aantal bedrijven die we hebben geobserveerd, bleek dat HR een eerder reactieve rol vervulde. Men onderging er als het ware de gevolgen van een te zwak of niet crisisbestendig businessmodel. Zoveel mogelijk de goede performers proberen te behouden, de interne communicatie mee ondersteunen, overleg plegen met de sociale partners, de ontslagen correct laten verlopen en (in het beste geval) outplacement voorzien, waren dikwijls de hoofdactiviteiten van HR tijdens de crisis. We kunnen vanuit HR perspectief nu twee houdingen aannemen. Enerzijds kunnen we stellen dat dit onze rol is, anderzijds kunnen we stellen dat we vanuit HR op een meer proactieve wijze impact willen hebben op het businessmodel. Aangezien een duurzaam en mensgericht beleid valt of staat bij de kracht van het businessmodel, is dit laatste niet onlogisch. We zijn van mening dat er voor HR in dergelijke situaties ook een proactieve rol is weggelegd; een rol die ertoe kan bijdragen dat sociale drama's binnen organisaties worden voorkomen. Het niet (meer) functioneren van een businessmodel is immers het gevolg van een menselijke beoordelingsfout. De verantwoordelijkheid ligt hier (en dat is allerminst verwijtend bedoeld) bij de top en bij iedereen in de organisatie met een strategische rol. Ook de top heeft nood aan begeleiding en iemand die helpt om over het eigen functioneren na te denken. Hoe komt het dat men te weinig heeft geanticipeerd op de evoluties in de markt? Of was men onvoldoende in staat om impact te hebben op een noodzakelijke bijsturing van de strategie? Het is zeker een terechte opmerking dat de diepgaande impact van de financiële crisis op de business moeilijk te voorzien was. Nochtans is het in dit geval ook terecht zich af te vragen of de strategen in een organisatie de nodige inzichten hebben verworven om in de toekomst te voorkomen dat kostenbesparingen en ontslagen de eerste en (in een aantal gevallen) de enige maatregel is om de dalende winsten te compenseren. We zijn dan ook van mening dat het belangrijk is dat er in leadership programma's aandacht wordt besteed aan scenariodenken en aan het versterken van de oordeelskracht van een directie of managementteam. Kortom, HR heeft er alle belang bij om kritische vragen te stellen over de duurzaamheid van het businessmodel van de organisatie waarvoor men werkt. Doordat HR vaak als een meer neutrale partij binnen de top van een organisatie wordt beschouwd, is ze ideaal gepositioneerd om de strategen vragen te stellen over de robuustheid van hun strategie. Blijven aandringen op langetermijndenken en vragen naar simulaties van best-en worstcasescenario's voor het businessmodel zal zowel de business als de mensen (via een duurzaam HR beleid) ten goede komen. In de cases die we begeleid hebben, bleek dit een zeer zinvolle oefening te zijn voor zowel het bedrijf als voor het directieteam. Het versterkte de cohesie binnen het team en maakte dat het team zelfbewuster naar de toekomst keek. Les 3: Welk type businessmodel heeft mijn organisatie? We hebben onder andere tijdens het onderzoek omtrent de Talent Management Roadmap van de voorbije twee jaar gezien dat businessmodellen kunnen worden ingedeeld volgens de mate waarin ze pro- of reactief zijn. We hebben dit de Mindset van het businessmodel genoemd (Figuur 1). Het meest reactieve niveau zou je kunnen omschrijven als "het in stand houden van actuele processen en het zoeken naar mogelijke (ad hoc) optimalisaties". De tweede Mindset i.v.m. het businessmodel was gekenmerkt door het vrij systematisch "aligneren van alle resources en processen die nodig zijn om actuele doelstellingen/resultaten te halen." Opvallend was dat we deze twee Mindsets vooral terugvonden bij organisaties die lange tijd succes hebben gekend. De focus van deze organisaties ligt dan begrijpelijk op het in stand houden van het actuele succes. Een derde Mindset die we vonden, zou je kunnen omschrijven als "het cyclisch vaststellen en bijsturen en/of verbeteren van problemen in het businessmodel". Deze Mindset verschilt van de twee vorige omdat hier een duidelijke aanzet is tot meer proactief werken aan het businessmodel. De vierde Mindset kenmerkt zich door

3 een zeer sterke focus op de toekomst. Deze kan worden omschreven als het "integreren van toekomstige markt-/maatschappelijke behoeften in de strategie en missie van de organisatie." Het viel ons op dat deze laatste twee Mindsets eerder terug te vinden waren bij organisaties die het financieel moeilijk hadden. Het spreekwoord "de put delven als het kalf verdronken is", loert dan om de hoek. We zijn daarom ook van mening dat tijdens leadership programma's veel meer aandacht dient te worden besteed aan dit thema. Een leadership team dient zich op een expliciete wijze bewust te zijn van wanneer het nodig is om van Mindset te veranderen. Figuur 1 Mindset Business Model Les 4: Een duurzaam HR beleid kan enkel wanneer het gekoppeld is aan een (duurzaam) businessmodel Koppeling van het HR beleid aan het businessmodel is fundamenteel wanneer men streeft naar een duurzaam HR beleid. Een instrument om deze koppeling te maken is de Talent Management Roadmap. De Roadmap (die vrij verkrijgbaar is via is tot stand gekomen na gesprekken met effectief honderden professionals binnen en buiten het HR domein. Op basis van hun input en met de medewerking van de Vlerick Management School werd het model bijgeschaafd tot de vorm die het vandaag heeft. De Roadmap onderscheidt twee belangrijke dimensies. Ten eerste is er de horizontale as. Die geeft een overzicht van de belangrijkste HR thema's die een Talent Management Beleid vorm geven. Van links naar rechts onderscheiden we de meer organisatiegerichte thema's die overgaan in de persoonsgerichte thema's zoals het loopbaanmanagement van werknemers. Ten tweede is er de verticale as die de Mindset van HR weergeeft. Van onder naar boven onderscheiden we een reactieve tot een

4 proactieve Mindset. De twee dimensies geven een speelveld voor het HR beleid. Voor een uitgebreide en vrij te verkrijgen studie bij 100 bedrijven die de Roadmap gebruiken, verwijzen we graag naar ( De Mindset vormt de sleutel om het HR beleid te koppelen aan het businessmodel. In een workshop met zowel HR als de directie wordt geëxpliceerd wat de strategische doelstellingen zijn voor bijvoorbeeld het volgende boekjaar. Vervolgens wordt voor elk van de HR thema's (zie horizontale as) bepaald welke HR Mindset daarvoor nodig is. Op deze wijze wordt er een duidelijke en expliciete koppeling gemaakt tussen de strategische doelstellingen binnen het businessmodel en de prioriteiten voor HR. Er ontstaat dan een HR aanpak die volledig is afgestemd op de eigen organisatie. Een tweede belangrijk voordeel is dat er van bij het begin een draagvlak ontstaat binnen de directie over de doelstellingen van HR. In functie van deze oefening kan HR dan verder vorm geven aan haar beleid. Men kan enkel spreken van een duurzaam HR beleid wanneer er een duidelijke koppeling ontstaat tussen een proactieve Mindset van het businessmodel en de Mindset van HR. Les 5: Duurzaamheid met of zonder maatschappelijk verantwoording? Een derde belangrijke parameter in het debat over duurzaamheid is het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Deze parameter laat toe elke organisatie in een bredere context te plaatsen. Als een organisatie op een maatschappelijk verantwoorde wijze produceert of diensten aanbied, dan integreert ze zich in de maatschappij op zulke wijze, dat ze bijdraagt tot een verdere positieve evolutie van die maatschappij. Die bijdrage kan zich voordoen op o.a. sociaal, ecologisch en economisch vlak. Ook wat MVO betreft, onderscheiden we verschillende Mindsets binnen de organisatie (Figuur 2). Het meest fundamentele niveau omschrijven we als "liefdadigheid, sponsoring of fiscale optimalisatie". Een organisatie geeft dan aan de maatschappij (meestal financiële) middelen om bepaalde voor de maatschappij belangrijke projecten te steunen. We geven hier het recente voorbeeld van een CEO die ons vertelde dat zijn organisatie jaarlijks euro schenkt aan het Rode Kruis in het kader van MVO. Het Rode Kruis heeft een zeer belangrijke en maatschappelijk relevante rol en een gift van euro is zonder twijfel een waardevolle investering. Men kan echter de kanttekening maken of die euro voldoende afweegt t.o.v. het feit dat diezelfde CEO een wagenpark van enkele honderden auto's bezit. Elke dag zijn de bedrijfsmedewerkers met de wagen onderweg naar klanten, en daarmee is hij dus ook verantwoordelijk voor de dagelijkse uitstoot van een grote hoeveelheid CO 2. Een meer optimale Mindset van maatschappelijk verantwoord ondernemen ligt op een ander niveau. We omschrijven deze Mindset als "het herdenken en herwerken van het businessmodel, zodat deze een antwoord biedt op de actuele noden van de huidige generatie, en dit zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen." Deze omschrijving impliceert dat leiders van een organisatie verder denken dan hun eigen "ambtstermijn". Ze houden rekening met de toekomstige generaties van medewerkers binnen hun organisatie. Deze Mindset creëert ook een heel nieuw speelveld voor een CEO, het opent een totaal nieuw potentieel aan mogelijkheden. Vragen zoals "Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie producten of diensten aanbiedt die op aantoonbare wijze zeer weinig of geen overlast creëren voor de maatschappij waarin wij actief zijn. En hoe zal ik dit benutten als een belangrijk competitief voordeel?", horen bij deze Mindset. We zien een duidelijke toename van organisaties die zich deze vragen stellen en projecten opstarten die hiermee verband houden. Naar onze mening is CEGEKA een voorbeeld van een organisatie die op een knappe manier de MVO gedachte rond duurzaamheid probeert te integreren in alle aspecten van hun business. In figuur 2 die de verschillende Mindsets i.v.m. MVO weergeeft, onderscheiden we nog twee mogelijke Mindsets. Beiden zijn er op gericht om op een meer systematische wijze onnodige overlast te verminderen. Het onderscheid ligt in het feit dat men dit kan doen vanuit een puur interne bedrijfsbenadering, dan wel op een manier die er doelbewust op gericht is om de wisselwerking met de maatschappij te optimaliseren.

5 Figuur 2 Mindset Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3. De start van een echt duurzaam HR beleid Onze rol als HR professionals ligt volgens mij niet in het hertekenen van de bedrijfsstrategie, bij het inschatten van financiële risico's of het herwerken van een businessmodel. Onze bijdrage kan in eerste instantie wel liggen op het vlak van ondersteuning van de Human Resources aan de top van een organisatie, om zowel rond Mindset als het businessmodel MVO de nodige bewustwording te creëren. We kunnen er tevens voor zorgen dat er op een systematische wijze aan dit thema wordt gewerkt. De afgelopen crisis heeft immers aangetoond dat duurzaamheid geen abstract filosofisch concept is, maar een harde businessrealiteit. Het gebrek aan een Mindset op het vlak van duurzaamheid blijkt immers een belangrijke oorzaak voor de moeilijkheden waarmee onze organisaties te kampen hadden. Als HR op een geïsoleerde wijze (i.e. los van het Business Model) het thema duurzaamheid in zijn beleid integreert, kan dit zonder meer waardevol zijn. We moeten wel beseffen dat die duurzaamheidmaatregelen (hoe waardevol deze ook kunnen zijn voor de mensen) maar zullen blijven bestaan zolang het businessmodel van het bedrijf waarin men werkt, standhoudt, en dit in een snel veranderende geglobaliseerde economie. Indien men de duurzaamheid van een organisatie wenst te vergroten, is het naar onze mening onontbeerlijk om het HR beleid af te stemmen op het businessmodel en op de Mindset rond MVO. Deze redenering creëert een totaal nieuw potentieel aan mogelijkheden. Het impliceert immers dat

6 alle bestaande gedachten rond personeelsbehoeften, prestatiemanagement, opleiding en ontwikkeling, organisatiebehoeften en reward management in functie van duurzaamheid opnieuw kunnen worden uitgevonden. Dit is de uitgelezen kans om onze jonge HR discipline naar een geheel nieuw niveau te tillen. (Hudson stelt gratis de Mindset plug-in's ter beschikking op Ze vormen samen met de Talent Management Roadmap een handige tool om vanuit HR met bedrijfsleiders rond dit thema te werken) Duurzaamheid van de organisatie MVO Business Model HR Korte Termijn Middelange Termijn (zeer) Lange termijn