Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson"

Transcriptie

1 Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson De HR discipline is een jonge discipline. De afgelopen crisis heeft zowel bij profit als non-profitorganisaties heel wat HR beleiden door elkaar geschud. Tijd om onze discipline verder te laten groeien. Met dit artikel willen we het debat over duurzaamheid en HR nieuw leven inblazen. 1. Duurzaamheid van een HR beleid? Een postcrisisperiode is een uitgelezen moment om terug te blikken op wat er zowel mis als goed is gegaan in ons vakdomein, en om van daaruit te leren hoe we onze bedrijven in de toekomst sterker kunnen maken. Althans, dat is de houding van iemand die durft. Want terugkijken op de afgelopen twee jaar resulteert in vele gevallen in een "zichzelf tegenkomen": welke beslissingen heb ik genomen, wat was juist, wat liep mis, wat bleek achteraf gezien een totaal fiasco, etc. Eén van de overduidelijke vaststellingen van de afgelopen periode is dat de HR beleiden van de heel wat organisaties (en dit ongeacht de sector waarin ze actief zijn), niet duurzaam bleken te zijn. Na aanvang van de crisis verdwenen immers al snel heel wat HR initiatieven als sneeuw voor de zon. De soms moeizaam opgebouwde HR projecten rond prestatiegerichte verloning, evaluatiecycli, functiewegingen, etc. werden in dan van de ene op de andere dag afgeschaft. Dit kaderde binnen een algemene kostenbesparing van de bedrijven. Hierbij kan men twee bedenkingen maken. Ten eerste, als die HR projecten zo snel konden worden afgeschaft, wat was dan (ooit) de toegevoegde waarde van deze HR processen voor onze bedrijven of organisaties? Ten tweede, wat hebben we binnen de HR community gedaan met de vaststelling dat deze HR projecten werden afgelast? Hebben we lessen getrokken of hebben we gewacht tot de crisis voorbij was om dan terug net hetzelfde te doen als voor de crisis? Hieronder wil ik graag een overzicht geven van de belangrijkste observaties die we deden in verband met de duurzaamheid van HR beleiden. Hiertoe werd de afgelopen twee jaar intensief samengewerkt met professionals binnen en buiten het HR domein. 2. Les 1: Een duurzaam HR beleid is afhankelijk van de Ebitda (en van niets anders) Wanneer het (financieel) goed gaat in een bedrijf, dan wordt vaak beweerd dat de mensen de drijvende asset zijn van het bedrijf. Op dat moment is er meestal ruimte voor HR initiatieven die verder gaan dan enkel loonadministratie. Wanneer echter de winst of Ebidta daalt tot onder een kritisch punt, verandert de status van de werknemers vrij snel van asset naar kost. Die verandering van status is bij beursgenoteerde bedrijven waarschijnlijk sneller voelbaar dan bij bedrijven die niet beursgenoteerd zijn, maar uiteindelijk ontsnapt niemand aan deze economische (en kapitalistische) logica. Het gevolg is dat mensen dan uit noodzaak worden ontslagen. Dit is eveneens het moment waarop HR projecten worden afgeschaft. Met andere woorden, einde van de duurzaamheid van een HR beleid. Alle mooie HR theorieën ten spijt. Een extreem voorbeeld dat we hebben meegemaakt, is een HR directeur die de afgelopen 20 jaar een uitgebreid en mensgericht HR beleid had opgebouwd, en vervolgens zes maanden de tijd kreeg om in het kader van een faillissement een collectief ontslag in goede banen te leiden. Een duurzaam HR beleid kan enkel wanneer een bedrijf (voldoende) winst maakt. Les 2: HR mag (moet) kritisch zijn voor het businessmodel van de eigen organisatie We weten allemaal dat een gezonde Ebitda afhankelijk is van een sterk businessmodel. De crisis heeft heel duidelijk aangetoond welke businessmodellen wel en niet crisisbestendig waren. Colruyt en Apple hebben bijvoorbeeld een sterk en crisisbestendig businessmodel. Ondanks de crisis zijn ze zelfs blijven groeien. Het argument dat sommige sectoren en/of producten meer crisisgevoelig zijn dan anderen klopt uiteraard. Het argument dat onze lasten op werk veel te hoog liggen, en dat we daarom genoodzaakt waren om mensen te ontslagen, klopt eveneens. Als we onze bedrijven en economie er echter terug bovenop willen krijgen, mogen we ons niet passief wegsteken achter deze argumenten. Een slecht werkend businessmodel is niet enkel een extern gegeven dat afhankelijk is van dé markt en dé politiek, het is ook een intern gegeven. Een slecht werkend businessmodel betekent dat de interne werking van de organisatie niet meer is afgestemd op de buitenwereld. Of anders gesteld, de mensen binnen de organisatie zijn er niet in geslaagd om hun strategie tijdig bij te sturen. Het is tevens een teken dat we niet (meer) hebben gezien waar de zwakke

2 punten van het businessmodel lagen. Een veel voorkomende reden voor dit laatste is dat in "goede tijden" de zwakten van een businessmodel maar zelden aan het licht komen. Bij een bedrijf dat we van nabij hebben gevolgd, realiseerde men zich dat men voordat de crisis begon jaarlijks meer dan euro aan orders had misgelopen. De reden hiervoor was de combinatie van een vrij uniek product met een sterk marktaandeel, en een slecht uitgewerkt sales apparaat. Er was zoveel werk dat het niet winnen van deze opdrachten op geen enkel moment een probleem vormde, het bedrijf groeide en haalde de vooropgestelde objectieven. Toen de crisis begon en het aantal spontaan inkomende orders snel achteruit ging, werd de impact van het zwakke sales apparaat (inclusief een gebrekkige aftersales service) sterk voelbaar. Het duurde vrij lang voordat de leiding van het bedrijf de overstap kon maken van bewustwording naar concrete acties. Men was genoodzaakt drastische kostenbesparingen door te voeren met ontslagen tot gevolg. De rol van HR werd daarbij gereduceerd tot het zoveel mogelijk bewaren van de sociale vrede en het mee organiseren van de afslanking. Een evolutie die het HR team van dit bedrijf met lede ogen moest aanzien. Bij een groot aantal bedrijven die we hebben geobserveerd, bleek dat HR een eerder reactieve rol vervulde. Men onderging er als het ware de gevolgen van een te zwak of niet crisisbestendig businessmodel. Zoveel mogelijk de goede performers proberen te behouden, de interne communicatie mee ondersteunen, overleg plegen met de sociale partners, de ontslagen correct laten verlopen en (in het beste geval) outplacement voorzien, waren dikwijls de hoofdactiviteiten van HR tijdens de crisis. We kunnen vanuit HR perspectief nu twee houdingen aannemen. Enerzijds kunnen we stellen dat dit onze rol is, anderzijds kunnen we stellen dat we vanuit HR op een meer proactieve wijze impact willen hebben op het businessmodel. Aangezien een duurzaam en mensgericht beleid valt of staat bij de kracht van het businessmodel, is dit laatste niet onlogisch. We zijn van mening dat er voor HR in dergelijke situaties ook een proactieve rol is weggelegd; een rol die ertoe kan bijdragen dat sociale drama's binnen organisaties worden voorkomen. Het niet (meer) functioneren van een businessmodel is immers het gevolg van een menselijke beoordelingsfout. De verantwoordelijkheid ligt hier (en dat is allerminst verwijtend bedoeld) bij de top en bij iedereen in de organisatie met een strategische rol. Ook de top heeft nood aan begeleiding en iemand die helpt om over het eigen functioneren na te denken. Hoe komt het dat men te weinig heeft geanticipeerd op de evoluties in de markt? Of was men onvoldoende in staat om impact te hebben op een noodzakelijke bijsturing van de strategie? Het is zeker een terechte opmerking dat de diepgaande impact van de financiële crisis op de business moeilijk te voorzien was. Nochtans is het in dit geval ook terecht zich af te vragen of de strategen in een organisatie de nodige inzichten hebben verworven om in de toekomst te voorkomen dat kostenbesparingen en ontslagen de eerste en (in een aantal gevallen) de enige maatregel is om de dalende winsten te compenseren. We zijn dan ook van mening dat het belangrijk is dat er in leadership programma's aandacht wordt besteed aan scenariodenken en aan het versterken van de oordeelskracht van een directie of managementteam. Kortom, HR heeft er alle belang bij om kritische vragen te stellen over de duurzaamheid van het businessmodel van de organisatie waarvoor men werkt. Doordat HR vaak als een meer neutrale partij binnen de top van een organisatie wordt beschouwd, is ze ideaal gepositioneerd om de strategen vragen te stellen over de robuustheid van hun strategie. Blijven aandringen op langetermijndenken en vragen naar simulaties van best-en worstcasescenario's voor het businessmodel zal zowel de business als de mensen (via een duurzaam HR beleid) ten goede komen. In de cases die we begeleid hebben, bleek dit een zeer zinvolle oefening te zijn voor zowel het bedrijf als voor het directieteam. Het versterkte de cohesie binnen het team en maakte dat het team zelfbewuster naar de toekomst keek. Les 3: Welk type businessmodel heeft mijn organisatie? We hebben onder andere tijdens het onderzoek omtrent de Talent Management Roadmap van de voorbije twee jaar gezien dat businessmodellen kunnen worden ingedeeld volgens de mate waarin ze pro- of reactief zijn. We hebben dit de Mindset van het businessmodel genoemd (Figuur 1). Het meest reactieve niveau zou je kunnen omschrijven als "het in stand houden van actuele processen en het zoeken naar mogelijke (ad hoc) optimalisaties". De tweede Mindset i.v.m. het businessmodel was gekenmerkt door het vrij systematisch "aligneren van alle resources en processen die nodig zijn om actuele doelstellingen/resultaten te halen." Opvallend was dat we deze twee Mindsets vooral terugvonden bij organisaties die lange tijd succes hebben gekend. De focus van deze organisaties ligt dan begrijpelijk op het in stand houden van het actuele succes. Een derde Mindset die we vonden, zou je kunnen omschrijven als "het cyclisch vaststellen en bijsturen en/of verbeteren van problemen in het businessmodel". Deze Mindset verschilt van de twee vorige omdat hier een duidelijke aanzet is tot meer proactief werken aan het businessmodel. De vierde Mindset kenmerkt zich door

3 een zeer sterke focus op de toekomst. Deze kan worden omschreven als het "integreren van toekomstige markt-/maatschappelijke behoeften in de strategie en missie van de organisatie." Het viel ons op dat deze laatste twee Mindsets eerder terug te vinden waren bij organisaties die het financieel moeilijk hadden. Het spreekwoord "de put delven als het kalf verdronken is", loert dan om de hoek. We zijn daarom ook van mening dat tijdens leadership programma's veel meer aandacht dient te worden besteed aan dit thema. Een leadership team dient zich op een expliciete wijze bewust te zijn van wanneer het nodig is om van Mindset te veranderen. Figuur 1 Mindset Business Model Les 4: Een duurzaam HR beleid kan enkel wanneer het gekoppeld is aan een (duurzaam) businessmodel Koppeling van het HR beleid aan het businessmodel is fundamenteel wanneer men streeft naar een duurzaam HR beleid. Een instrument om deze koppeling te maken is de Talent Management Roadmap. De Roadmap (die vrij verkrijgbaar is via is tot stand gekomen na gesprekken met effectief honderden professionals binnen en buiten het HR domein. Op basis van hun input en met de medewerking van de Vlerick Management School werd het model bijgeschaafd tot de vorm die het vandaag heeft. De Roadmap onderscheidt twee belangrijke dimensies. Ten eerste is er de horizontale as. Die geeft een overzicht van de belangrijkste HR thema's die een Talent Management Beleid vorm geven. Van links naar rechts onderscheiden we de meer organisatiegerichte thema's die overgaan in de persoonsgerichte thema's zoals het loopbaanmanagement van werknemers. Ten tweede is er de verticale as die de Mindset van HR weergeeft. Van onder naar boven onderscheiden we een reactieve tot een

4 proactieve Mindset. De twee dimensies geven een speelveld voor het HR beleid. Voor een uitgebreide en vrij te verkrijgen studie bij 100 bedrijven die de Roadmap gebruiken, verwijzen we graag naar (http://talentroadmap.hudson.com). De Mindset vormt de sleutel om het HR beleid te koppelen aan het businessmodel. In een workshop met zowel HR als de directie wordt geëxpliceerd wat de strategische doelstellingen zijn voor bijvoorbeeld het volgende boekjaar. Vervolgens wordt voor elk van de HR thema's (zie horizontale as) bepaald welke HR Mindset daarvoor nodig is. Op deze wijze wordt er een duidelijke en expliciete koppeling gemaakt tussen de strategische doelstellingen binnen het businessmodel en de prioriteiten voor HR. Er ontstaat dan een HR aanpak die volledig is afgestemd op de eigen organisatie. Een tweede belangrijk voordeel is dat er van bij het begin een draagvlak ontstaat binnen de directie over de doelstellingen van HR. In functie van deze oefening kan HR dan verder vorm geven aan haar beleid. Men kan enkel spreken van een duurzaam HR beleid wanneer er een duidelijke koppeling ontstaat tussen een proactieve Mindset van het businessmodel en de Mindset van HR. Les 5: Duurzaamheid met of zonder maatschappelijk verantwoording? Een derde belangrijke parameter in het debat over duurzaamheid is het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Deze parameter laat toe elke organisatie in een bredere context te plaatsen. Als een organisatie op een maatschappelijk verantwoorde wijze produceert of diensten aanbied, dan integreert ze zich in de maatschappij op zulke wijze, dat ze bijdraagt tot een verdere positieve evolutie van die maatschappij. Die bijdrage kan zich voordoen op o.a. sociaal, ecologisch en economisch vlak. Ook wat MVO betreft, onderscheiden we verschillende Mindsets binnen de organisatie (Figuur 2). Het meest fundamentele niveau omschrijven we als "liefdadigheid, sponsoring of fiscale optimalisatie". Een organisatie geeft dan aan de maatschappij (meestal financiële) middelen om bepaalde voor de maatschappij belangrijke projecten te steunen. We geven hier het recente voorbeeld van een CEO die ons vertelde dat zijn organisatie jaarlijks euro schenkt aan het Rode Kruis in het kader van MVO. Het Rode Kruis heeft een zeer belangrijke en maatschappelijk relevante rol en een gift van euro is zonder twijfel een waardevolle investering. Men kan echter de kanttekening maken of die euro voldoende afweegt t.o.v. het feit dat diezelfde CEO een wagenpark van enkele honderden auto's bezit. Elke dag zijn de bedrijfsmedewerkers met de wagen onderweg naar klanten, en daarmee is hij dus ook verantwoordelijk voor de dagelijkse uitstoot van een grote hoeveelheid CO 2. Een meer optimale Mindset van maatschappelijk verantwoord ondernemen ligt op een ander niveau. We omschrijven deze Mindset als "het herdenken en herwerken van het businessmodel, zodat deze een antwoord biedt op de actuele noden van de huidige generatie, en dit zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen." Deze omschrijving impliceert dat leiders van een organisatie verder denken dan hun eigen "ambtstermijn". Ze houden rekening met de toekomstige generaties van medewerkers binnen hun organisatie. Deze Mindset creëert ook een heel nieuw speelveld voor een CEO, het opent een totaal nieuw potentieel aan mogelijkheden. Vragen zoals "Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie producten of diensten aanbiedt die op aantoonbare wijze zeer weinig of geen overlast creëren voor de maatschappij waarin wij actief zijn. En hoe zal ik dit benutten als een belangrijk competitief voordeel?", horen bij deze Mindset. We zien een duidelijke toename van organisaties die zich deze vragen stellen en projecten opstarten die hiermee verband houden. Naar onze mening is CEGEKA een voorbeeld van een organisatie die op een knappe manier de MVO gedachte rond duurzaamheid probeert te integreren in alle aspecten van hun business. In figuur 2 die de verschillende Mindsets i.v.m. MVO weergeeft, onderscheiden we nog twee mogelijke Mindsets. Beiden zijn er op gericht om op een meer systematische wijze onnodige overlast te verminderen. Het onderscheid ligt in het feit dat men dit kan doen vanuit een puur interne bedrijfsbenadering, dan wel op een manier die er doelbewust op gericht is om de wisselwerking met de maatschappij te optimaliseren.

5 Figuur 2 Mindset Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3. De start van een echt duurzaam HR beleid Onze rol als HR professionals ligt volgens mij niet in het hertekenen van de bedrijfsstrategie, bij het inschatten van financiële risico's of het herwerken van een businessmodel. Onze bijdrage kan in eerste instantie wel liggen op het vlak van ondersteuning van de Human Resources aan de top van een organisatie, om zowel rond Mindset als het businessmodel MVO de nodige bewustwording te creëren. We kunnen er tevens voor zorgen dat er op een systematische wijze aan dit thema wordt gewerkt. De afgelopen crisis heeft immers aangetoond dat duurzaamheid geen abstract filosofisch concept is, maar een harde businessrealiteit. Het gebrek aan een Mindset op het vlak van duurzaamheid blijkt immers een belangrijke oorzaak voor de moeilijkheden waarmee onze organisaties te kampen hadden. Als HR op een geïsoleerde wijze (i.e. los van het Business Model) het thema duurzaamheid in zijn beleid integreert, kan dit zonder meer waardevol zijn. We moeten wel beseffen dat die duurzaamheidmaatregelen (hoe waardevol deze ook kunnen zijn voor de mensen) maar zullen blijven bestaan zolang het businessmodel van het bedrijf waarin men werkt, standhoudt, en dit in een snel veranderende geglobaliseerde economie. Indien men de duurzaamheid van een organisatie wenst te vergroten, is het naar onze mening onontbeerlijk om het HR beleid af te stemmen op het businessmodel en op de Mindset rond MVO. Deze redenering creëert een totaal nieuw potentieel aan mogelijkheden. Het impliceert immers dat

6 alle bestaande gedachten rond personeelsbehoeften, prestatiemanagement, opleiding en ontwikkeling, organisatiebehoeften en reward management in functie van duurzaamheid opnieuw kunnen worden uitgevonden. Dit is de uitgelezen kans om onze jonge HR discipline naar een geheel nieuw niveau te tillen. (Hudson stelt gratis de Mindset plug-in's ter beschikking op Ze vormen samen met de Talent Management Roadmap een handige tool om vanuit HR met bedrijfsleiders rond dit thema te werken) Duurzaamheid van de organisatie MVO Business Model HR Korte Termijn Middelange Termijn (zeer) Lange termijn

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Duurzaam HRM Business of fata morgana?

Duurzaam HRM Business of fata morgana? Business of fata morgana? Mogen we gewagen van duurzaam HRM? Tijdens de crisis bleek HRM vaak juist niet duurzaam. Onder financiële druk gingen tal van uitstekende én nuttige initiatieven al gauw voor

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Nudge Finance Leadership Challenge

Nudge Finance Leadership Challenge Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders

Nadere informatie

! Interactieve doe-training. ! Positief-kritische medewerking blijf vragen!! Leren van elkaar. ! Op tijd starten en stoppen!

! Interactieve doe-training. ! Positief-kritische medewerking blijf vragen!! Leren van elkaar. ! Op tijd starten en stoppen! Werkmethode Retentiebeleid (oudere) medewerkers Goedemiddag en welkom! 16 november 2011! Interactieve doe-training! Positief-kritische medewerking blijf vragen!! Leren van elkaar! Op tijd starten en stoppen!

Nadere informatie

LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP. BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP. BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE waarom een schakeltrajecter? Iemand met een niet-financiële vooropleiding heeft

Nadere informatie

Total Respect Management Cyclus

Total Respect Management Cyclus Total Respect Management Cyclus Leer excellent leiding te geven en onderneem op een duurzame manier, met excellente resultaten als gevolg Hoe komt het dat bedrijven zoals Torfs, Colruyt, Umicore of Apple

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

De HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid

De HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid De HRM Cockpit Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan de slag: case Voorstelling

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

1. Wie zijn we? 3. Onze kijk op talent en VAKmanschap. 2. Wat gebeurt er rondom ons? 4. Waar zetten we op in?

1. Wie zijn we? 3. Onze kijk op talent en VAKmanschap. 2. Wat gebeurt er rondom ons? 4. Waar zetten we op in? 1. Wie zijn we? 3. Onze kijk op talent en VAKmanschap 2. Wat gebeurt er rondom ons? 4. Waar zetten we op in? 1 Wie zijn we? Groei van 'de familie' Bakkerij Jozef Colruyt Groothandel Franz Colruyt Discounter

Nadere informatie

DE TOEKOMST VAN TRAINING

DE TOEKOMST VAN TRAINING 1 White Paper 2 White Paper DE TOEKOMST VAN TRAINING De klassieke training heeft afgedaan. E-learning is meer buzz dan werkelijkheid. Een multidisciplinaire aanpak stokt steeds na het afronden van het

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

De volgende stappen helpen je een begin te maken om je werk te optimaliseren.

De volgende stappen helpen je een begin te maken om je werk te optimaliseren. Werk staat niet stil Jij wel? Optimaliseer je werk en start met jobcraften Natuurlijk wil je werk doen dat voor jou uitdagend en betekenisvol is. Als je dat werk nu hebt, is dat prachtig. Je bent schijnbaar

Nadere informatie

Coöperatie verbindend leiden

Coöperatie verbindend leiden Coöperatie verbindend leiden Document ter oprichting Versie 01-01-2016 Visie De verhouding van burgers tot de overheid, van werknemers tot hun werkgevers en van het individu ten opzichte van het collectief

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Deze leerlijn is voor de eerste twee onderdelen opgenomen in de zgn. piramide van ondernemerschap.

Deze leerlijn is voor de eerste twee onderdelen opgenomen in de zgn. piramide van ondernemerschap. Ondernemen Het keuzevak Ondernemen is een verbredend keuze vak. Voor leerlingen uit andere profielen een geheel nieuw vak, voor leerlingen uit het profiel E&O is wel overlap. De profielmodule Commercieel

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

Functionaliteitseconomie: Hefboom voor duurzame ontwikkeling in België? Samenvatting. Federale Raad voor Duurzame Ontwikkeling

Functionaliteitseconomie: Hefboom voor duurzame ontwikkeling in België? Samenvatting. Federale Raad voor Duurzame Ontwikkeling Functionaliteitseconomie: Hefboom voor duurzame ontwikkeling in België? Samenvatting Federale Raad voor Duurzame Ontwikkeling 1 P a g i n a F u n c t i o n a l i t e i t s e c o n o m i e : h e f b o o

Nadere informatie

Duurzaam loopbaanbeleid. Anders en langer aan het werk

Duurzaam loopbaanbeleid. Anders en langer aan het werk Duurzaam loopbaanbeleid Anders en langer aan het werk Leeftijdspiramide België 2010 Leeftijdspiramide België 2020 Leeftijdspiramide Belgische Werknemers Leeftijdspiramide grote organisaties (>1000) Leeftijdspiramide

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring 1 Waarom MVO? Moeten: Horen: Lonen: gedrag af MVO handelen wordt afgedwongen MVO handelen o.b.v. vrijwilligheid (morele motivatie) De markt beloont MVO en straft

Nadere informatie

360 Zorgzaamheid. Schoenen Torfs

360 Zorgzaamheid. Schoenen Torfs 360 Zorgzaamheid Schoenen Torfs Torfs: Evolutie 2006-2013 Familiebedrijf 1948, derde generatie 72 winkels en 580 medewerkers Verdubbeling omzet 2007/2013: 113 miljoen Beste Werkgever : 1ste plaats in 2006,

Nadere informatie

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met

Nadere informatie

JOBDISABILI. Sociale Onderneming Informatiefiche (ITALIË) A. SOCIALE VERANDERING. Opgericht in 2011. Bedrijf met beperkte aansprakelijkheid (BVBA)

JOBDISABILI. Sociale Onderneming Informatiefiche (ITALIË) A. SOCIALE VERANDERING. Opgericht in 2011. Bedrijf met beperkte aansprakelijkheid (BVBA) www.socialbiz.eu Sociale Onderneming Informatiefiche JOBDISABILI (ITALIË) Opgericht in 2011 Rechtsvorm Bedrijf met beperkte aansprakelijkheid (BVBA) Sector Werkgebied Diensten aan bedrijven Lokaal, Europa

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Wel of niet certificatie? K. de Jongh

Wel of niet certificatie? K. de Jongh K. de Jongh Tijdsduur: 30 minuten Certificatie; ondermeer status 2015 versies De nieuwe norm; HLS en 2015 versies Voorbeelden uit de praktijk HLS en 2015 versies in de praktijk Conclusies? 9-3-2015 2 Certificatie:

Nadere informatie

Duurzaam HRM Business of fata morgana?

Duurzaam HRM Business of fata morgana? Business of fata morgana? Mogen we gewagen van duurzaam HRM? Tijdens de crisis bleek HRM vaak juist niet duurzaam. Onder financiële druk gingen tal van uitstekende én nuttige initiatieven al gauw voor

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

Duiden, verbinden en vakmanschap

Duiden, verbinden en vakmanschap Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Communicatieplan Cantorclin

Communicatieplan Cantorclin Communicatieplan Cantorclin T.b.v. Certificering op CO 2 -prestatieladder Niveau 3 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Stuurcyclus 3. Interne betrokkenen en communicatie 4. Externe betrokkenen en communicatie

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller. Thexton Armstrong netherlands

Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller. Thexton Armstrong netherlands Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller Thexton Armstrong netherlands Voelt u zich directeur of werknemer in uw bedrijf? thexton armstrong

Nadere informatie

Transformeer naar een data gedreven organisatie. Strategy & Big Data Analytics Leadership

Transformeer naar een data gedreven organisatie. Strategy & Big Data Analytics Leadership Transformeer naar een data gedreven organisatie Strategy & Big Data Analytics Leadership Details Cursusduur 4 dagen Datum en locatie 2, 3, 13, 14 november 2017 - Tilburg Tijd 09:00-18:00, 09:00-16:30,

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Duurzaamheidsdialoog. Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid

Duurzaamheidsdialoog. Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid Duurzaamheidsdialoog Strategisch richten en inrichten van duurzaamheid Duurzaamheid U kunt waarschijnlijk bijna alle woorden relateren aan uw organisatie. Maar welke zijn echt relevant en significant?

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Enquête Vertrouwen in financiële wereld Door NCRV Rondom 10-27 mei 2011

Enquête Vertrouwen in financiële wereld Door NCRV Rondom 10-27 mei 2011 Enquête Vertrouwen in financiële wereld Door NCRV Rondom 10-27 mei 2011 Voor dit onderzoek werden 358 bankmedewerkers ondervraagd, aangesloten bij FNV en CNV. Nu volgt een aantal stellingen over het consumentenvertrouwen

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Hart voor ondernemers

Hart voor ondernemers nieuwe verbinding merkboek Hart voor waarom een merkboek? Een merk gaat leven als het geleefd wordt, door de werk. Daar waar de buitenwereld het merk tegen komt op de touchpoints daar leeft het èn wordt

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Introductie. wensen over.

Introductie. wensen over. Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE

Nadere informatie

MASTERCLASS LEIDINGGEVEN AAN HOSPITALITY

MASTERCLASS LEIDINGGEVEN AAN HOSPITALITY MASTERCLASS LEIDINGGEVEN AAN HOSPITALITY CREËER SUCCESVOLLE EN GASTVRIJE ORGANISATIES IN SAMENWERKING MET NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INLEIDING De wereld verandert. En niet alleen verandert de wereld,

Nadere informatie

Competentiemanagement. bij het Radisson Blu Royal Hotel in Brussel

Competentiemanagement. bij het Radisson Blu Royal Hotel in Brussel Competentiemanagement bij het Radisson Blu Royal Hotel in Brussel Hoe het allemaal begon In het kader van het diversiteitsplan: december 2008 - december 2010 Een reeks acties met de focus op recrutering,

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

ABC. Het. van. Sandra Djukanovic-Wolbers. Vitaal Vrouwelijk Leiderschap

ABC. Het. van. Sandra Djukanovic-Wolbers. Vitaal Vrouwelijk Leiderschap Het ABC Vitaal Vrouwelijk Leiderschap van Sandra Djukanovic-Wolbers Voorwoord Dat leiding geven niet altijd even makkelijk is, zul jij inmiddels wel door hebben. Waar je vroeger 'one of the girls' was,

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

Werken in een andere sector of branche: iets voor u?

Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Uw hele loopbaan blijven werken in dezelfde sector of branche? Voor veel werknemers is het bijna vanzelfsprekend om te blijven werken in de sector of

Nadere informatie

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.

Nadere informatie

Business Model Canvas & Elevator pitch. Value050 Eelco Bakker

Business Model Canvas & Elevator pitch. Value050 Eelco Bakker Business Model Canvas & Elevator pitch Value050 Eelco Bakker Start Verwachtingen? Vragen? Ervaringen business model canvas? Ervaringen elevator pitch? 14.00-16.15 BMC 16.15-17.00 Pitchen 1. Het business

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie