Duurzaam HRM Business of fata morgana?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Duurzaam HRM Business of fata morgana?"

Transcriptie

1 Business of fata morgana? Mogen we gewagen van duurzaam HRM? Tijdens de crisis bleek HRM vaak juist niet duurzaam. Onder financiële druk gingen tal van uitstekende én nuttige initiatieven al gauw voor de bijl. Kan het anders? En wat kan HR daar zelf aan doen? Die vragen komen aan bod in dit dossier over duurzaam HRM. Op deze en de volgende bladzijden worden zowel de theorie als de praktijk grondig en kritisch toegelicht. : een hefboom voor de business of een fata morgana? tekst Lieven Verbrugge De rol van HR-professionals ligt eerst en vooral in de ondersteuning van de human resources aan de top van de organisatie, om bewustwording te creëren over zowel de mindset, als het businessmodel. Het gebrek aan een goede mindset op het gebied van duurzaamheid blijkt een belangrijke oorzaak te zijn van de moeilijkheden waarmee organisaties te kampen hadden en hebben. Duurzaamheidmaatregelen (hoe waardevol ze ook kunnen zijn) blijven pas bestaan zolang het businessmodel van het bedrijf standhoudt. Alle gedachten en praktijken op het gebied van personeelsbehoeften, prestatiemanagement, opleiding en ontwikkeling, organisatiebehoeften en beloning kunnen opnieuw worden uitgevonden in functie van duurzaamheid. D e recentste crisisperiode, die we stilaan achter ons lijken te laten, heeft degene die wilde zien, alvast veel geleerd, ook op HR-vlak. Zo kon u overduidelijk vaststellen dat het HR-beleid van heel wat organisaties (ongeacht de sector waarin ze actief zijn), niet duurzaam bleek te zijn. Na het uitbreken van de crisis smolten immers al snel veel interessante HR-initiatieven als sneeuw voor de zon. De soms moeizaam opgebouwde HR-projecten rond prestatiegerichte verloning, evaluatiecycli, functiewegingen en dies meer werden van de ene op de andere dag afgeschaft. Deze ingrepen kaderden binnen een algemene kostenbesparing. Hierbij kan men twee vragen stellen: 1. Als deze HR-projecten en -processen zo snel konden worden afgeschaft, wat was dan ooit hun toegevoegde waarde? 2. Wat heeft de HR-gemeenschap gedaan met de vaststelling dat deze HR-projecten werden afgelast? Hebben we lessen getrokken of hebben we gewacht tot de crisis voorbij was om dan opnieuw precies hetzelfde te doen als vóór de crisis? Alleen bij voldoende winst Wanneer het financieel goed gaat met een bedrijf, dan wordt vaak beweerd dat de mensen de drijvende kracht zijn van het bedrijf. Op dat moment is er meestal ruimte voor HR-initiatieven die verder gaan dan alleen maar loon- en andere administratie. Wanneer echter de winst of ebitda ( ) daalt tot onder een kritiek punt, verandert de status van de werknemers vrij snel van asset naar kosten. Die verandering van status is bij beursgenoteerde bedrijven waarschijnlijk sneller voelbaar dan bij niet-beursgenoteerde, maar uiteindelijk ontsnapt niemand aan deze economische (en kapitalistische) logica. Het gevolg is dat werknemers dan uit noodzaak worden ontslagen. Dit is eveneens het moment waarop HR-projecten worden afgeschaft. Met andere woorden: het einde van de duurzaamheid van het HR-beleid, alle mooie theorieën ten spijt. Een extreem, maar niet uniek voorbeeld is dat van een HR-directeur die de voorbije 20 jaar een uitgebreid en mensgericht personeelsbeleid had opgebouwd en plots zes Duurzaam HR-beleid is afhankelijk van ebitda (en van niets anders). maanden de tijd kreeg om in het kader van een faillissement een collectief ontslag in goede banen te leiden. Een duurzaam HRbeleid is dus enkel mogelijk wanneer een bedrijf voldoende winst maakt. Businessmodel heeft ook interne dimensie Een gezonde ebitda ( ) is afhankelijk van een sterk businessmodel. De crisis heeft heel duidelijk aangetoond welke businessmodellen wel en niet crisisbestendig waren. Colruyt en Apple, bijvoorbeeld, hebben een sterk en crisisbestendig businessmodel. Ondanks de crisis zijn ze zelfs blijven groeien. Het argument dat sommige sectoren en/of producten meer crisisgevoelig zijn dan andere klopt uiteraard. Het argument dat in België de lasten op werk veel te hoog liggen en dat we daarom genoodzaakt waren om mensen te ontslaan, klopt eveneens. Als we onze bedrijven en economie er echter opnieuw bovenop willen krijgen, mogen we ons niet passief wegsteken achter deze argumenten. Een slecht werkend businessmodel is niet enkel een extern gegeven, afhankelijk van de markt en de politiek, het heeft ook een interne dimensie. Het betekent dat de interne werking van de organisatie niet meer is afgestemd op de buitenwereld. Of anders gesteld, de mensen binnen de organisatie zijn er niet in geslaagd hun strategie tijdig bij te sturen. Het is tevens een teken dat ze niet (meer) hebben gezien waar de zwakke punten van het businessmodel lagen. Een veel voorkomende reden voor dit laatste is dat in goede tijden de zwakten van een model zelden aan het licht komen. 33

2 Bij een bedrijf dat we van nabij hebben gevolgd, realiseerde men zich dat men voordat de crisis begon jaarlijks voor meer dan euro aan orders had misgelopen. De reden hiervoor was de combinatie van een vrij uniek product met een sterk marktaandeel en een slecht uitgewerkt verkoopapparaat. Er was zoveel werk, dat het niet winnen van deze opdrachten op geen enkel moment een probleem vormde, het bedrijf groeide en haalde de vooropgestelde objectieven. Toen de crisis begon en het aantal spontaan inkomende orders snel achteruit ging, werd de impact van het zwakke verkoopapparaat (inclusief een gebrekkige naverkoopservice) sterk voelbaar. Het duurde vrij lang voordat de bedrijfsleiding de overstap kon maken van bewustwording naar concrete acties. Ze was genoodzaakt drastische kostenbesparingen door te voeren met ontslagen tot gevolg. De rol van HR werd daarbij gereduceerd tot het zoveel mogelijk bewaren van de sociale vrede en het mee organiseren van de afslanking. Het HR-team moest deze evolutie met lede ogen aanzien. HR mag en moet kritisch zijn Bij een groot aantal bedrijven vervult HR een eerder reactieve rol. Het personeelsbeleid ondergaat de gevolgen van een te zwak of niet crisisbestendig businessmodel. Zoveel mogelijk de goede presteerders proberen te behouden, de interne communicatie mee ondersteunen, overleg plegen met de sociale partners, de ontslagen correct laten verlopen en (in het beste geval) in outplacement voorzien, zijn dikwijls de hoofdactiviteiten van HR tijdens crisisperiodes. In deze context kan HR twee houdingen aannemen: deze rol aanvaarden en er zich bij neerleggen, of zoeken naar een proactieve invloed op het businessmodel. Aangezien een duurzaam en mensgericht beleid valt of staat bij de kracht van het businessmodel, is dit laatste niet onlogisch. De meer proactieve rol van en voor HR kan ertoe bijdragen dat sociale drama s binnen organisaties worden voorkomen. Het niet (meer) functioneren van een businessmodel is immers het gevolg van een menselijke beoordelingsfout. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt (en dat is allerminst verwijtend bedoeld) bij de top en bij iedereen in de organisatie met een strategische rol. Ook de top heeft nood aan begeleiding en iemand die helpt om over het eigen functioneren na te denken. Hoe komt het dat men te weinig heeft geanticipeerd op de evoluties in de markt? Of was men onvoldoende in staat om invloed uit te oefenen op een noodzakelijke bijsturing van de strategie? Het is zeker een terechte opmerking dat de diepgaande impact van de financiële crisis op de business moeilijk te voorspellen was. Nochtans is het even terecht zich af te vragen of de strategen in de organisatie voldoende inzichten hebben verworven om te voorkomen dat in de toekomst kostenbesparingen en ontslagen de eerste en dikwijls de enige maatregel zijn om de dalende winsten te compenseren. Daarom is het belangrijk dat in leiderschapsprogramma s aandacht wordt besteed aan scenario-denken en aan het versterken van de oordeelkracht van directies of managementteams. Kortom, HR heeft er alle belang bij kritische vragen te stellen over de duurzaamheid van het businessmodel van de organisatie. Omdat de HR-directie vaak als een min of meer neutrale partij binnen de top van de organisatie wordt beschouwd, is zij ideaal gepositioneerd om de strategen vragen te stellen over de robuustheid van hun strategie. Blijven aandringen op langetermijndenken en vragen naar simulaties van best case en worst case scenario s zal zowel de business als de mensen (via een duurzaam HR-beleid) ten goede komen. Dit is een zeer zinvolle oefening voor zowel het bedrijf als het directieteam. Het versterkt de cohesie binnen het team en maakt dat het zelfbewuster naar de toekomst kijkt. Welke mindset heeft uw organisatie? Tijdens het onderzoek met betrekking tot de Talent Management Roadmap ( ) werd geconstateerd dat businessmodellen kunnen worden ingedeeld volgens de mate waarin ze pro- of reactief zijn. We hebben dit de mindset van het businessmodel genoemd: 1. Het meest reactieve niveau kan worden omschreven als het in stand houden van actuele processen en het zoeken naar mogelijke (ad hoc) optimalisaties. 2. De tweede mindset is gekenmerkt door het vrij systematisch aligneren van alle resources en processen die nodig zijn om actuele doelstellingen/resultaten te halen. Deze twee mindsets werden vooral teruggevonden bij organisaties die lange tijd succes hebben gekend. De focus van deze organisaties ligt dan begrijpelijk op het in stand houden van het actuele succes. De recente crisis toonde aan dat duurzaamheid geen abstract filosofisch concept is. 3. Een derde mindset is het cyclisch vaststellen en bijsturen en/of verbeteren van problemen in het business-model. Deze mindset verschilt van de twee vorige, omdat hier een duidelijke aanzet is tot meer proactief werken. 4. De vierde mindset wordt getypeerd door een zeer sterke focus op de toekomst, het integreren van toekomstige markt-/ maatschappelijke behoeften in de strategie en missie van de organisatie. De laatste twee mindsets worden eerder aangetroffen bij organisaties die het financieel moeilijk hadden. Daarom moet in leiderschapsprogramma s veel meer aandacht worden besteed aan dit thema. Een leidersteam dient zich expliciet bewust te zijn van het moment waarop het nodig is om van mindset te veranderen. De koppeling van het HR-beleid aan een proactieve mindset van het businessmodel is fundamenteel. Met of zonder maatschappelijke verantwoording? Nog een belangrijke parameter in het debat over duurzaamheid is het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Deze laat toe elke organisatie in een bredere context te plaatsen. Als een organisatie op een maatschappelijk verantwoorde wijze produceert of diensten aanbiedt, dan integreert ze zich zodanig in de maatschappij, dat ze bijdraagt tot een verdere positieve evolutie van die maatschappij. De bijdrage kan liggen op sociaal, ecologisch en economisch vlak. Ook op het gebied van MVO onderscheiden we verschillende mindsets binnen de organisatie: 1. Het basisniveau is liefdadigheid, sponsoring of fiscale optimalisatie. Een organisatie schenkt dan aan de maatschappij (meestal financiële) middelen om bepaalde projecten te steunen. Een voorbeeld: een onderneming doneert jaarlijks euro aan het Rode Kruis in het kader van MVO. Niemand zal betwisten dat het Rode Kruis een zeer belangrijke en maatschappelijk relevante functie heeft en een gift van euro is zonder twijfel een waardevolle investering. Maar weegt deze op tegen het feit dat dezelfde onderneming een wagenpark van enkele honderden auto s in stand houdt, dat verantwoordelijk is voor de dagelijkse uitstoot van een grote hoeveelheid CO2? 2. Een andere mindset voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is het herdenken en herwerken van het businessmodel, zodat dit een antwoord biedt op de actuele noden van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen. Deze omschrijving impliceert dat leiders van een organisatie verder denken dan hun eigen ambtstermijn. Ze houden rekening met de toekomstige generaties medewerkers binnen en buiten hun organisatie. Deze mindset creëert ook een heel nieuw speelveld voor een CEO, hij opent een totaal nieuw potentieel. Het gaat om vragen zoals: Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie producten of diensten aanbiedt die op aantoonbare wijze zeer weinig of geen overlast creëren voor de maatschappij waarin wij actief zijn? En hoe zal ik dit benutten als een belangrijk competitief voordeel? Dergelijke vragen horen bij deze mindset. 3. Andere types mindsets in verband met MVO zijn erop gericht om systematisch onnodige overlast te verminderen, hetzij vanuit een puur interne bedrijfsbenadering, hetzij doelbewust afgestemd op een betere wisselwerking met de maatschappij. Hoe dan ook, het aantal organisaties dat zich deze vragen stelt en projecten opstart die hiermee verband houden, neemt toe. Ga naar Start De rol van HR-professionals ligt niet in het hertekenen van de bedrijfsstrategie, het inschatten van financiële risico s of het herwerken van een businessmodel. Hun bijdrage kan eerst en vooral bestaan uit de ondersteuning van de human resources aan de top van de organisatie, om bewustwording te creëren over zowel de mindset, als het businessmodel. Zij kunnen er tevens voor zorgen dat er systematisch aan dit thema wordt gewerkt. De recente crisis toonde immers aan dat duurzaamheid geen abstract filosofisch concept is, maar een harde zakelijke realiteit. Het gebrek aan een goede mindset op het gebied van duurzaamheid blijkt immers een belangrijke oorzaak te zijn van de moeilijkheden waarmee organisaties te kampen hadden en hebben. Als HR geïsoleerd los van het businessmodel duurzaamheid in zijn beleid integreert, kan dit zonder meer waardevol zijn. Besef echter dat die duurzaamheidmaatregelen (hoe waardevol ze ook kunnen zijn voor de mensen) maar zullen blijven bestaan zolang het businessmodel van het bedrijf standhoudt. Indien men de duurzaamheid van een organisatie wil vergroten, is het onontbeerlijk 0909_73_MARR_VL_trends_NEW:Opmaak :59 Pagina 1 Ontdek het bruisende hart van Gent in het Ghent Marriott Hotel. Dit uitzonderlijk staaltje architectuur is gelegen in het hartje van de stad Gent, aan de oevers van de Leie. 150 luxueuze kamers waaronder 12 suites, vergaderzalen, fitness ruimte, ondergrondse parkeergarage, Korenhuis Restaurant en Poppi Lounge Bar. Geniet, eet, ontmoet en slaap Moeten we u nog meer vertellen? Dit is dé kans om de HR-discipline op een hoger niveau te tillen. het HR-beleid af te stemmen op het businessmodel en op de mindset rond MVO. Daaruit volgt dat alle bestaande gedachten en praktijken op het gebied van personeelsbehoeften, prestatiemanagement, opleiding en ontwikkeling, organisatiebehoeften en beloning opnieuw kunnen worden uitgevonden in functie van duurzaamheid. Dit is de uitgelezen kans om de HR-discipline naar een nieuwe start op een hoger niveau te tillen. ( ) Ebitda staat voor earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, zeg maar verdiensten voor aftrek van interest, belastingen, afschrijvingen op activa en afschrijvingen op leningen en goodwill. Ebitda drukt de winst uit die een onderneming haalt met haar operationele activiteiten. ( ) Lieven Verbrugge is associate director bij de HR-adviseur Hudson. De inzichten en aanbevelingen die hij in dit artikel deelt, zijn in grote mate gebaseerd op het onderzoek naar en het gebruik van de Talent Management Roadmap. Dit instrument is gratis verkrijgbaar via en is tot stand gekomen na gesprekken met honderden professionals binnen en buiten het HR-domein. Op basis van hun input en met de medewerking van de Vlerick Leuven Gent Management School werd het model bijgeschaafd tot de vorm die het vandaag heeft. Het instrument is een handige referentiebasis om duurzaam HRM op de kaart van uw organisatie te zetten. Ghent Marriott Hotel Korenlei 10 B-9000 Ghent, Belgium Tel. +32(0) Fax +32(0) nr. 109 april

3 Interview People, Profit én Planet Omdat we ook nooit tevreden zijn, legden we Lieven Verbrugge, de auteur van het inleidende artikel van dit dossier over duurzaam HRM, een paar extra vragen voor. Zo, bijvoorbeeld, of hij hier niet een nieuwe rage aan het uitvinden is? tekst Jos Gavel Er zijn nog maar weinig HR-initiatieven die in de categorie echte duurzaamheid kunnen worden ondergebracht. De vraag luidt onder meer: wat kunnen wij doen voor een duurzaam personeelsbeleid in de betekenis van werkzekerheid en permanente ontwikkeling van de werknemers? HR moet permanent kritische vragen durven stellen over de duurzaamheid van het bedrijfsbeleid en van de successen die het boekt of boekte. MBA-studenten leren de succesvolle recepten van de industriële revolutie gebruiken, maar die recepten verzieken onze planeet. Het komt erop aan deze modellen te bestuderen, niet om ze toe te passen, maar om ze te verbeteren. L ieven Verbrugge, associate director bij de HR-adviseur Hudson, zegt inderdaad wel wat bezorgd te zijn dat het thema duurzaam HRM snel opgepikt wordt om marketingredenen en dat het de zoveelste rage wordt die zichzelf zal vernietigen: Sommige bedrijven doen gewoon voort zoals ze bezig waren, maar noemen hun beleid nu duurzaam. HR-mensen mogen niet in deze val trappen. In de praktijk zie ik weinig HR-initiatieven die in de categorie echte duurzaamheid kunnen worden ondergebracht. Veelal blijven ze steken in liefdadigheid of fiscale optimalisatie, waarvan de opbrengst aan een goed doel wordt geschonken. Dat roept toch vragen op. De crisis heeft ons op dat vlak alvast veel geleerd. Voor de crisis riepen de ondernemingen onze medewerkers zijn onze belangrijkste troeven, maar eens de winst onder een bepaald niveau daalde, verloren de medewerkers deze status, merkt Verbrugge op. Toen werden ze weer een kost, die eruit moest. De fundamentele uitdaging voor HR is ervoor te zorgen dat deze toestanden zich niet meer herhalen. De vraag is dus onder meer wat wij kunnen doen voor een duurzaam personeels- beleid in de betekenis van werkzekerheid en permanente ontwikkeling van de werknemers, gaat Verbrugge voort. Het kan pas wanneer een organisatie een duurzaam en dus niet een zeer crisisgevoelig businessmodel heeft. Er wordt overigens al jaren gepraat over een strategische rol voor HR. Wel, waar bleef die dan tijdens de crisis? Was die strategische rol er geweest, dan hadden we misschien een impact gehad op het businessmodel. HR-mensen zijn geen specialisten in de business, maar kunnen door selectie en ontwikkeling er wel helpen voor zorgen dat managers werken in de richting van continuïteit en duurzaamheid. Soms moet er daarvoor een nieuwe generatie leiders aantreden in de bedrijven en HR kan daarbij een rol van betekenis spelen. Kan een beursgenoteerd bedrijf, dat volledig gedreven wordt door de koersen en de aandeelhouderslogica, wel een duurzaam beleid voeren? Lieven Verbrugge: Het is geen zwartwitverhaal. Bij Hudson dat een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming is voelen we in zekere mate ook de invloed van het kwartaaldenken en de financiële gedrevenheid. Dat hoeft echter Waar bleef die strategische rol voor HR tijdens de crisis dan wel? geen probleem te zijn, het is niet per definitie in strijd met continuïteit en duurzaamheid. Al kan het de zaken soms wat moeilijker maken. Maar net voor beursgenoteerde bedrijven is het zeer belangrijk dat ze geleid worden door personen die veranderingen in een vroeg stadium zien aankomen, erop anticiperen en niet teren op successen uit het verleden. Goede leiderschapsprogramma s moeten daartoe bijdragen, door ervoor te zorgen dat de juiste personen op de juiste plaats terechtkomen en dat de nieuwe generatie van duurzame leiders doorstroomt. Een businessmodel wordt immers gecreëerd door mensen en op dat punt kan HR invloed uitoefenen. HR moet permanent kritische vragen durven stellen over de duurzaamheid van het bedrijfsbeleid en van de successen die het boekt of boekte. Dat kan zeer confronterend zijn voor directies, die vaak zo in beslag genomen worden door de dagelijkse operationele zaken, dat ze misschien wel aanvoelen dat er iets moet gebeuren, maar te laat komen met een reactie. Hoeveel CEO s schippers naast God verdragen in de dagelijkse realiteit kritische opmerkingen? Lieven Verbrugge: Ik kan alleen maar zeggen dat duurzaamheid alleen mogelijk is wanneer men bereid is telkens weer verantwoordelijkheid over te dragen aan enerzijds de volgende generatie en anderzijds andere niveaus. Het bewustzijn dat het noodzakelijk is om voortdurend te investeren in de ontwikkeling van de volgende generaties is essentieel voor de continuïteit van een bedrijf. Als ik in een zaal vol bedrijfsleiders de vraag stel gf U pleit voor een krachtig businessmodel, maar tegen welke prijs? Lieven Verbrugge: Ik moet opletten dat ik niet voor een geitenwollensokker versleten wordt, maar een duurzaam businessmodel kan niet ten koste gaan van het milieu, de gezondheid van de mensen en de sociale rechtvaardigheid. Dat is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het moet een antwoord bieden voor de noden van de huidige generatie zonder afbreuk te doen aan de mogelijkheden van de komende generatie om aan haar behoeften te voldoen. Dit is de kern van de zaak: ervoor zorgen dat het gebruik van de huidige resources human of niet de toekomstige resourhoeveel mensen in hun onderneming van vandaag op morgen hun rol zouden kunnen overnemen indien zijzelf zouden uitvallen, volgt er meestal ongemakkelijk gelach en luidt het antwoord één of nul. Hier komt ook het verschil tussen management en leiderschap tot uiting. Management is dagelijks bezig zijn met het realiseren van de praktische doelstellingen. Leiderschap is investeren in de mensen die het straks zullen overnemen, die de zaken beter zullen maken en ervoor zorgen dat de huidige leider straks overbodig wordt. Moet in een duurzaam bedrijf de leider niet zelf de feitelijke HR-directeur zijn? Lieven Verbrugge: Neen, maar hij of zij moet wel een HR-mindset hebben, HR voor vol aanzien en HR niet alleen beschouwen als de opvuller van vacatures. Het gaat niet over people of profit of planet, maar over people én profit én planet. Lieven Verbrugge (Hudson) Duurzaamheid is alleen mogelijk wanneer de bedrijfsleiding bereid is telkens weer verantwoordelijkheid over te dragen naar de volgende generatie en naar andere niveaus. ces niet hypothekeert. Duurzaamheid vergt het volledig herdenken en reorganiseren van de organisatie, van de productie, over de bevoorradingsketen tot de opleiding en ontwikkeling van de mensen om in die geest te werken. Het gaat niet over people of profit of planet, maar over people én profit én planet. Daar zit geen contradictie in. De drie elementen zijn met elkaar verbonden. Kijk, MBA-studenten leren de succesvolle recepten van de industriële revolutie tot nu gebruiken, maar wat men vergeet, is dat deze recepten vandaag onze planeet systematisch verzieken. Het is dus zinvol deze modellen te bestuderen, niet om ze toe te passen, maar om ze te verbeteren. Dat is de cruciale mindshift die we nodig hebben. 36 nr. 109 april

4 Peggy De Prins (Antwerp Management School) benut de menselijke arbeid optimaal Peggy De Prins (Antwerp Management School) Een samenwerking op basis van wederzijds vertrouwen vormt de basis van het evenwichtsdenken in duurzaam HRM. De Antwerp Management School ontwikkelde een model voor duurzaam HRM op basis van Delery & Shaw. Dat model kan helpen om in een complexe ondernemingsrealiteit de HR-prioriteiten voor duurzaamheid te bepalen, zegt professor Peggy De Prins, Academic Director Master in HRM, die mee aan de wieg stond van het model. tekst Tom Van de Putte benut optimaal de menselijke arbeid op een respectvolle manier. is gericht op de people-dimensie van MVO binnen het bedrijf. GRI is een internationale standaard voor duurzaamheidsverslaggeving en duurzaam HRM. gedijt in een stakeholdersmodel, niet in een strikt aandeelhoudersmodel. D Stakeholdersmodel Om naar een win-winsituatie voor samenleving en onderneming te gaan, is een breder stakeholdersmodel nodig dan het eerder eenzijdige aandeelhoudersmodel, vindt De Prins. Het stakeholdersmodel erkent immers alle belanghebbenden, zoals medewerkers, klanten, aandeelhouders, leveranciers, omwonenden en bij uitbreiding de samenleving. Dat model staat haaks op de creatie van maximale aandeelhouderswaarde als centrale doelstelling, maar is zeker wel verzoenbaar met de creatie van aandeelhouderswaarde op lange termijn. Het stakeholdersmodel plaatst de onderneming in een groter netwerk van verantwoordelijkheden tegenover alle belanghebbenden. Aandacht voor al die stakeholders vergroot de reputatie. Op haar beurt vertaalt die goede reputauurzaam HRM benut optimaal de menselijke arbeid binnen een organisatie op een respectvolle manier. Daarbij zijn de belangen van de werkgever, de medewerker en de samenleving met elkaar in evenwicht, stelt professor Peggy De Prins van de Antwerp Management School. Duurzaam HRM vertrekt van een langetermijnvisie en is verbonden met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en met het strategisch beleid van een organisatie. is een duurzaamheidsstrategie die evenredig aandacht besteedt aan de people-dimensie van maatschappelijk verantwoord ondernemen, naast planet en profit. In die people-dimensie is een inhaalbeweging nodig ten opzichte van de twee andere dimensies. Al te vaak is people extern vertaald, zoals wanneer een deel van de winst naar sociale doelen gaat. Dat kan, maar de interne vertaling van people laat bedrijven toe slimmer maatschappelijk te ondernemen met de mensen die ze hebben en kunnen aantrekken. Een verspilling van menselijk talent is immers zeker zo inefficiënt als een verspilling van andere resources. Gerichte talentontwikkeling is daarom een vooraanstaand aandachtspunt in duurzaam HRM, zowel voor HR-professionals, als voor het lijnmanagement en het algemeen management, licht De Prins toe. Ondernemingen die de karakteristieken van menselijk kapitaal erkennen, kunnen van hun mensen een duurzaam concurrentievoordeel maken, aldus nog een overtuigde De Prins. Thema s als employability, werk-leven-evenwicht, autonomie, zelfontplooiing, dialoog en zingeving staan in een duurzaam HRM bovenaan op de agenda. Die thema s leunen aan bij de typische karakteristieken van mensen die functioneren in de tijd, emoties en een ziel hebben en zoeken naar zingeving. Menselijk kapitaal verschilt hierin fundamenteel met financieel of technologisch kapitaal. Concreet kan het management haar medewerkers helpen om de veranderende omgeving en het strategisch beleid dat daarmee samenhangt te vertalen naar de dagelijkse praktijk van hun functie, raadt Gerichte talentontwikkeling is een vooraanstaand aandachtspunt in duurzaam HRM. De Prins aan. Die veranderende omgeving kan een stimulans zijn voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Bovendien houdt het management de strategische uitgangspunten levend door ze breed te communiceren. De dimensie respect is belangrijk in een duurzaam HRM. Als 20 procent van de werkende bevolking in Vlaanderen problemen heeft met motivatie, en 30 procent kampt met klachten over werkstress, dan is respect een grote uitdaging. De medewerker in zijn waarde laten, hem aanspreken op al zijn talenten en kwaliteiten, betrekken bij beslissingen en hem regel- en anticipeerruimte geven, vergroot de motivatiemogelijkheden en vermindert de risico s op stress. Competentie- of talentmanagementsystemen zijn daarvoor relevante HR-tools. Maar een samenwerking op basis van wederzijds vertrouwen vormt de basis van het evenwichtsdenken in duurzaam HRM. Hendrik De Schrijver Meetinstrumenten Verscheidene organisaties gebruiken de GRI-rapportering (Global Reporting Initia tive), opgestart in 1997 en sindsdien geactualiseerd. De Prins: Daarmee vinden die bedrijven aansluiting bij een algemene en mondiale context van duurzaamheidsverslaggeving. In het onderdeel sociale aspecten kunnen veel HR-initiatieven weggeschreven worden in rubrieken als verhouding werkgever en werknemer, werkgelegenheid en opleiding en onderwijs. Voor dat meetinstrument is het belangrijk om de KPI s voor duurzaamheidsinitiatieven SMART te formuleren om zo de meetbaarheid en de geloofwaardigheid te versterken. is echter onverenigbaar met een eenzijdig aandeelhoudersmodel, herhaalt De Pins. Het gedijt alleen in ortie zich naar een grotere tevredenheid en naar gunstige bedrijfsresultaten. Verschillende studies tonen al positieve correlaties aan tussen MVO en financiële resultaten. is een logisch gevolg van evoluties binnen HRM en MVO, schetst De Prins. De beweging binnen MVO van liefdadigheid naar het ecologische verhaal en de sociale aspecten van verantwoord ondernemen zoals kinderarbeid en internationale arbeidsrechten, evolueert naar diversiteit, werk-leven-evenwicht en welzijn op de werkvloer. Waar HRM in de jaren negentig bezig was met de optimale integratie van de algemene strategie en de HR-processen in de organisatie, groeit de aandacht sinds 2000 voor de integratie van MVO in bedrijven. HRM is uitgedaagd om sociale performantiedoelstellingen te halen, waarbij het duurzame management van HR-processen op de voorgrond treedt. Hefbomen De Antwerp Management School onderscheidt drie mogelijke componenten voor duurzaam HRM. Daarbij is een screening op duurzaamheid en integratie met het MVO-beleid van de verschillende HR-processen een eerste component van duurzaam HRM. HR kan, bijvoorbeeld, actie ondernemen wanneer uit een medewerkerstevredenheidsmeting zou blijken dat het engagement van de medewerkers laag ligt door een gebrek aan autonomie in het jobdesign of een gebrek aan feedback in een falend performantiemanagement. De maatschappelijke insteek is een tweede component: Organisaties met een tra- ditie van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen dat vlot als hefboom hanteren voor een beleid op vlak van diversiteit, work/life balance, duurzame loopbanen of kansengroepen op de arbeidsmarkt. De derde component van duurzaam HRM is die van de waarden, bedrijfscultuur en leiderschap. Die is ook interessant voor kleinere organisaties, waar de eerste twee componenten vaak informeel vorm krijgen. Via de waarden, cultuur en het leiderschap kan de duurzaamheidsagenda van HR ook uitgerold worden. AMS heeft die drie componenten conceptueel met elkaar verbonden en met de bedrijfsstrategie en de performantie in haar model voor duurzaam HRM op basis van Delery & Shaw. is onverenigbaar met een eenzijdig aandeelhoudersmodel. ganisaties met een breder stakeholdersmodel dat zich niet beperkt tot de creatie van financiële waarde voor de aandeelhouders. De vermaatschappelijking van organisaties is belangrijk voor hun reputatie. Een logisch gevolg daarvan is de vermaatschappelijking van het HR-beleid. Oorlog om talent De grote uitdaging voor HR zal het vinden van strategieën zijn om zoveel mogelijk medewerkers aan het bedrijf te binden en ze tevreden en gezond te houden, meent De Prins. Nu al beseffen een aantal organisaties hoe belangrijk dat is, maar in de nabije toekomst zal het de levensvatbaarheid van bedrijven bepalen. Ik volg daarin de arbeidssociologische analyse van mijn collega Geert Van Hootegem, die stelt dat de arbeidsmarkt, veel meer dan de afzetmarkt, in de toekomst het bedrijfsbeleid zal bepalen. Wie daar goed op anticipeert, neemt onmiskenbaar een grote voorsprong op de concurrentie. De reputatie van bedrijven zal op dat moment ook een grote rol spelen om het schaarse talent op de arbeidsmarkt van de toekomst aan te trekken via de ervaringen van de medewerkers die één van de belangrijkste stakeholders zijn voor MVO. Relevante bronnen Orlitzky, Marc, Frank L. Schmidt, and Sara L. Rynes. Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis. Organization Studies, 24, GRI-rapportering: 38 nr. 109 april

5 Dirk Buyens (Vlerick Leuven Gent Management School) Evolueren met de waarden van de medewerkers Voor veel mensen is duurzaam ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk geworden, constateert professor Dirk Buyens (Vlerick). Organisaties die er vanuit hun identiteit aandacht voor hebben, spreken die mensen (medewerkers, klanten) meer aan en halen er voordeel uit. Vanuit dat perspectief wordt ook duurzaam HRM essentieel. tekst Tom Van de Putte De belangrijkste vraag van HRM blijft: wat is de toegevoegde waarde van dat individu voor de organisatie? Ondertussen wint een tweede vraag alsmaar aan belang: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor het individu? Onderschat het belang van meetbaarheid niet voor duurzaam ondernemen en duurzaam HRM. D e toegenomen aandacht voor maatschappelijke waarden maakt het sommige bedrijven of sectoren niet bepaald makkelijk. Organisaties zullen zich dus wel moeten buigen over het thema. In het kader van het people, planet, profit -denken ontwikkelt zich duurzaam HRM als concept, waarbij het uiteraard geconcentreerd zit op de P van people. Het is gekoppeld aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en belichaamt al wat te maken heeft met verantwoord omgaan met human resources, aldus professor Dirk Buyens, academisch directeur aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Prompt verwijst hij naar thema s zoals het werk-leven-evenwicht, werktijden afgestemd op de files, telewerk, regelingen die het wettelijk kader rond de woon-werkverplaatsing met het openbaar vervoer overtreffen of fietsvergoedingen: Het zijn allemaal uitingen van een groeiend besef dat er nood is aan een duurzame omgang met de ervaring die in huis aanwezig is, door die mensen zoveel comfort aan te bieden als mogelijk. Ook opmerkelijk: in navolging van de waardenevolutie bij hun medewerkers, gaan veel bedrijven ook hun papier en ander afval scheiden. Hun mensen zijn het thuis immers al langer gewoon en verwachten ook een inspanning op de werkvloer. In de literatuur zit het concept van duurzaam HRM misschien nog in de embryonale fase, geeft Buyens toe. Voor bedrijven is de belangrijkste vraag in HRM nog steeds: wat is de toegevoegde waarde van dat individu voor de organisatie? Die vraag zal allicht altijd blijven bestaan, maar de vraag wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor het individu? is zeker aan een opmars bezig. Getuige daarvan de grote interesse voor employer branding, waarbij bedrijven aan individuen een unieke ervaring willen bieden om hen aan te trekken. Die groeiende interesse wordt gevoed door de oorlog om talent, die zich afspeelt tegen het decor van onze demografische evolutie. Op zich zijn human resources misschien oneindig, ze worden in elk geval schaarser. Bedrijven proberen ze aan te trekken en te behouden door ethisch te handelen, en door duurzaam en zorgzaam met hun mensen om te gaan. Misschien blijven ze dan wel, ook na een carrière van 40 jaar, omdat ze zolang mogelijk willen blijven werken als dat kan in een aangepast kader. Het is bijna vergelijkbaar met een auto die blijft rijden als u hem goed onderhoudt. Tussen droom en daad Bedrijven zullen altijd winst willen maken. Meerwaarde en groei zijn belangrijk, Zonder resultaten op korte termijn bestaat er meestal geen lange termijn. en er is ook geen behoefte om dat canvas overboord te gooien, stipt Buyens aan. Er moet winst zijn. Dat zal nooit verdrongen worden ten voordele van het duurzaamheidsdenken. Dat neemt niet weg dat bedrijven relatief dure maatregelen durven te nemen die op termijn renderen. Dat is inherent aan ondernemen. Maar zonder resultaten op korte termijn bestaat er meestal geen lange termijn. Daarom is de meetbaarheid zo belangrijk voor duurzaam ondernemen en voor duurzaam HRM. Daar stuiten we op een probleem: snelle en degelijke meetinstrumenten liggen vrij moeilijk voor duurzaam ondernemen. Toch zijn er meetelementen, ook op korte termijn, geeft Buyens aan. Wanneer duurzaam ondernemen, bijvoorbeeld, in een reclamecampagne aan bod komt, dan kan u het succes van die campagne meten. Is het een belangrijk element in een rekruteringscampagne, dan kan u meten hoeveel talenten de campagne aantrok. Om succesvol en geloofwaardig te kunnen communiceren met duurzaamheid, is het belangrijk die ook effectief te hebben, anders bluft u met uw reputatie als inzet. Duurzaam eigenbelang Duurzaam ondernemen zit ingekapseld in het realisme van een bedrijf runnen. Elementen van duurzaam ondernemen waarvan de efficiëntie gemeten en bewezen kan worden, zullen niet snel op de helling staan, ook niet tijdens een crisis, gelooft Buyens. Bedrijven zullen eerder andere initiatieven on hold zetten dan de initiatieven die duidelijk iets opleveren. Toch speelt ook de normverandering bij mensen en dus bij medewerkers een rol. Een signaal: de crisis heeft er niet voor gezorgd dat bedrijven het selectief sorteren van afval overboord gooiden. We zijn daar met zijn allen wat in veranderend, het inzicht in de noodzaak is gegroeid. Duurzaamheid heeft veel meer impact wanneer bedrijven het kaderen binnen Hendrik De Schrijver eigenbelang, zegt Buyens. Dat is nu eenmaal geloofwaardiger dan zeggen wij zijn een duurzaam bedrijf, want we storten jaarlijks een riant bedrag aan een goed doel. Duurzaamheid en eigenbelang hoeven elkaar niet uit te sluiten. Het vermarkten van duurzaamheid is op zich niet verkeerd, zolang bedrijven er niet over liegen. Liegen in reclame wordt in de mondige en communicatieve wereld van vandaag overigens snel afgestraft. Heel wat bedrijven hebben de koolstofdioxidewaarden van hun wagenpark laten dalen, deels uit eigenbelang vanwege de gunstige fiscaliteit, deels omdat hun mensen ervoor open staan en omdat het realistisch is. De stap van een auto naar een fiets voor iedereen is veel minder realistisch in een bedrijfscontext waar klantenbezoeken, de vestigingsplaats van de bedrijven en de huizen Mét online 360 feedback Duurzaamheid en eigenbelang hoeven elkaar niet uit te sluiten. Dirk Buyens (Vlerick Leuven Gent Management School) Het vermarkten van duurzaamheid is op zich niet verkeerd, zolang bedrijven er niet over liegen. van hun medewerkers dat onmogelijk maken. Dat toont de relativiteit van het duurzaamheidsdenken aan. Belangrijker is de evolutie. Elektriciteit maken, bijvoorbeeld, zal altijd elektriciteit maken blijven. Over de manier waarop er voldoende elektriciteit geproduceerd moet worden, verschillen de meningen. Die evolutie van denken is gebaseerd op een ecologische ondertoon of de risico s voor people en planet. Stapstenen naar effectief leiderschap Dit 4-daags traject richt zich naar (nieuwe) leidinggevenden die voelen dat leiderschap ook op een ander niveau speelt dan enkel inhoud en technieken. Stapstenen naar effectief leiderschap draait om menselijke relaties en processen waarbij de leidinggevende zijn ware stijl en impact op de omgeving leert kennen en verder ontwikkelen. Word leider vanuit uw eigen stijl en kwaliteiten. Surf naar en schrijf vandaag nog in! 40 nr. 109 april

6 Belgacom brengt noden en tekorten aan competenties in kaart Spreek de taal van de business Belgacom brengt de noden, tekorten en overschotten in competenties voor de komende jaren in kaart. Die planning is meteen ook de spil van duurzaam HRM bij het Belgische telecombedrijf. tekst Tom Van de Putte Jean-Marc Verbist (Belgacom Group) De competenties voor de toekomst, de tekorten om die in te vullen en de nodige capaciteit worden in kaart gebracht. Dat zal de geloofwaardigheid van HR enorm verhogen. HR focust op de blijvende inzetbaarheid van de medewerker: hij of zij moet dankzij geactualiseerde competenties aantrekkelijk worden én blijven op de arbeidsmarkt. Met de strategic workforce planning identificeert Belgacom alle belangrijke competenties die de komende vijf jaar nodig zijn om de strategische richting te ondersteunen. Vervolgens wordt nagegaan hoe groot de kloof is met de huidige competenties. Welke tekorten zijn er? Op die basis kan gerekruteerd én opgeleid worden. Dankzij die planning kan het bedrijf de medewerkers op tijd voorbereiden voor toekomstige uitdagingen. B elgacom heeft uitgebreide en duidelijke richtlijnen over CSR, het letterwoord dat verwijst naar corporate social responsability. Jean-Marc Verbist, vice-president Human Capital bij Belgacom Group, licht toe: CSR is voor Belgacom alles waarbij het bedrijf een gunstige rol kan spelen in de samenleving. Dat varieert van toegang voor iedereen tot communicatiemiddelen tot, bijvoorbeeld, onze uitstoot van koolstofdioxide verminderen. Het gaat over waarde creëren voor stakeholders zoals klanten, leveranciers, medewerkers, en sollicitanten. Zij vragen onder meer een transparant management en aandacht voor ecologie. Belgacom wil dat leveren en wil daarin consistent zijn. Die vragen behartigen, heeft trouwens een positieve invloed op het bedrijf. Meteen weidt Verbist uit over customer centricity, zeg maar het nastreven van klantentevredenheid. Hij verwijst onder meer naar toegang krijgen tot de helpdesk binnen de twee minuten. Voor HR betekent dat training van de betrokken medewerkers. HR heeft ook al een pri- oriteit gekozen in zijn duurzaamheidsstreven: Voor HR hebben we duurzaam ondernemen vooral toegespitst op de employability van de medewerkers. Kortom, er wordt gewerkt aan de blijvende inzetbaarheid van de medewerker: hij of zij moet dankzij geactualiseerde competenties aantrekkelijk worden én blijven op de arbeidsmarkt. Strategic workforce planning Die inzetbaarheid is cruciaal bij de strategic workforce planning : Die oefening zijn we dit voorjaar gestart. We identificeren alle belangrijke competenties die we de komende vijf jaar nodig hebben om de strategische richting van Belgacom te ondersteunen. Het volledige management van Belgacom is bij die oefening betrokken. Vervolgens gaan we na hoe groot de kloof is met de huidige competenties. Welke tekorten stellen we vast? Dan weten we welke competenties we moeten aantrekken, maar ook welke opleidingen we kunnen geven voor onze huidige medewerkers, zodat ze op termijn binnen de onderneming van rol kunnen veranderen Proactief rekruteren valt bij de business in zeer goede aarde. of dezelfde efficiëntie en kennis kunnen bewaren als in hun rol vandaag. In de snel evoluerende telecommarkt kunnen we onze mensen op die manier employability garanderen en aan duurzaam HRM doen. We kunnen hen op tijd voorbereiden voor toekomstige uitdagingen én we zullen dat ook ruimschoots op voorhand kunnen communiceren. Loopbaanmanagement Terwijl de strategic workforce planning de referentie wordt op macroniveau, wordt op microniveau werk gemaakt van loopbaanmanagement. Momenteel leidt Belgacom 15 carrièreconsultants op, die zich voltijds zullen toespitsen op de loopbaanaspiraties van de medewerkers. Verbist: Zij zullen de interesse op de werkvloer afstemmen met de noden uit de strategic workforce planning. In juni willen we het uitgebreide loopbaanmanagement uitrollen. Het vertrekt in ieder geval bij de medewerkers. We moedigen hen aan om zelf het initiatief te nemen, en stil te staan bij eigen sterktes, zwaktes en aspiraties. We ondersteunen onze medewerkers daarin met opleidingen en e-tools. Het loopbaanmanagement gaat verder via de teamleider: We willen kwalitatieve loopbaangesprekken expliciet integreren in de wisselwerking tussen medewerker en teamleider. Ook daar voorzien we ondersteuning en opleiding, zodat persoonlijke ambities afgestemd worden op de bedrijfsbehoeften. In derde lijn kan de medewerker een gesprek aangaan met de interne carrièreconsultant. gf Proactief rekruteren Dankzij de strategic workforce planning kan Belgacom proactief rekruteren. We kunnen immers ruim op voorhand het verschil ontdekken tussen de aanwezige competenties en de nodige, legt Verbist uit. Die proactiviteit zorgt ervoor dat we met een campagne meteen grotere volumes zullen kunnen aanwerven op het moment dat die beschikbaar zijn. Stel dat we de komende vijf jaar 300 technici nodig hebben en dat we er 60 per jaar aanwerven. Die 60 beginnen we dan te zoeken tegen het einde van een opleidingsjaar. Zo kunnen we misschien ook de looptijd van een rekrutering inkorten door gerichte engagementen aan te gaan met voldoende opleidingsinstellingen. Op basis van de planning kan Belgacom gericht partners zoeken bij opleidingsinstellingen. Door de relaties op te bouwen en de opleidingen te ondersteunen met presentaties of zelfs cursussen rond specifieke onderwerpen, willen we naar een win-winsituatie waarin de kwaliteit van de opleiding groeit, alsook de kwaliteit van onze rekruteringen, hoopt Verbist. Als het aan het licht gekomen tekort in onze planning en het gemis in een opleiding dezelfde is, hebben we een ideale uitgangspositie voor een samenwerking. Taal van de business Proactief rekruteren valt bij de business in zeer goede aarde, weet Verbist. De competenties voor de toekomst zullen vastliggen, de analyse van de ontbrekende competenties zal gebeurd zijn en de nodige capaciteit zal vastgelegd zijn. Daardoor zal het aantal gevallen verminderen waarin rekrutering nog reactief gebeurt. Dat zal de geloofwaardigheid van HR enorm verhogen. We zullen op dezelfde lijn zitten als de business en we zullen duidelijk weten waar we samen naartoe gaan. Door het overzicht van de verschillen in de competenties binnen het bedrijf, gaat ook het trainingsbeleid de weerklank krijgen die het nodig heeft. Een rekrutering is immers niet de enige manier om nieuwe competenties of vaardigheden, of meer capaciteit in bepaalde competenties te verwerven. HR presenteert de cijfers, de tekorten en de overschotten én heeft daar vervolgens impact op via carrièreadvies en opleiding. Aan de basis ligt de strategic workforce planning, die samen met de business tot stand kwam. Zo wordt de impact van rekrutering en ontwikkeling snel duidelijk voor iedereen in het management, aldus Verbist. spreekt best de taal van de business. Het is belangrijk, zowel voor de medewerkers die zekerheid krijgen, als voor de business die weet dat HR als partner klaar staat om snelle en duidelijke ondersteuning te bieden. Dankzij de tevredenheidsenquête kunnen we de HR-initiatieven bijsturen. Leiderschap en betrokkenheid Tegelijk doen we inspanningen om het engagement van onze medewerkers te maximaliseren, vertelt Verbist. Belgacom startte een project met serious gaming om de emotionele intelligentie van onze leidinggevenden te activeren. Die emotionele vaardigheden zijn uiterst belangrijk om mensen te engageren en hen tot ontplooiing te laten komen in hun job. Dat heeft positieve effecten op de duurzaamheid van hun relatie met Belgacom. We kozen voor een game, een nieuw, innovatief medium in training, om onze leidinggevenden te verbazen en om zo een training te kunnen geven met meer impact. Het computergame is eind februari begonnen en intussen bereikten we met 800 spelers al een kritische massa bij ons doelpubliek: de leidinggevenden van Belgacom. Het engagement van onze medewerkers meten we elk jaar via een tevredenheidsenquête, merkt Verbist nog op. Engagement vinden we een belangrijke factor in de employability van onze medewerkers. HR heeft zich ertoe verbonden dat engagement systematisch te verbeteren met verschillende initiatieven. Aan de hand van de jaarlijkse bottom-up evaluatie via de tevredenheidsenquête zullen we de HR-initiatieven, zoals de carrièrecounseling, kunnen bijsturen. 42 nr. 109 april

7 bij BNP Paribas Fortis De meerwaarde van geloofwaardigheid en reputatie Met haar Engaged Bank Platform harmoniseert en ondersteunt BNP Paribas Fortis al haar acties rond duurzaam ondernemen. Ondertussen zorgt het duurzaam HRM onder meer voor een beter werkgeversimago. tekst Tom Van de Putte is onlosmakelijk verbonden met duurzaam ondernemen. draagt bij tot een grotere betrokkenheid en een grotere motivatie. Duurzaam ondernemen begint bij de bedrijfstop, maar is even belangrijk bij het lijnmanagement. De return aantonen van duurzaam ondernemen is belangrijk. B ij het begin van het huidige academiejaar richtte BNP Paribas Fortis samen met de KU Leuven een leerstoel in HRM op rond het onderwerp People Engagement. We willen een maatschappelijk geëngageerde en verantwoorde bank zijn voor al onze stakeholders. Daarom is het belangrijk acties te ondernemen die zowel voor de samenleving als voor de bank voordelen inhouden. De sponsoring van de leerstoel aan de KU Leuven is daar één voorbeeld van. BNP Paribas Fortis blijft uiteraard een onderneming die meerwaarde wil leveren, maar dat hoeft geen obstakel te zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, vertelt Luc Willemyns. Hij leidt het Engaged Bank Platform, dat de acties van alle departementen rond duurzaam ondernemen bij de financiële groep harmoniseert, en een visie en strategie ervoor ontwikkelt. We hopen ook dat het wetenschappelijk onderzoek rond People Engagement interessante inzichten zal brengen, nuttig voor ons HR-management en voor de business, geeft Willemyns toe. Maar er is méér. Via de leerstoel willen we ook bijdragen aan de opleiding van jonge mensen door open te staan voor lezingen aan de universiteit, door te participeren in cursussen, door informatie te leveren voor onderzoek en door praktijkcases voor te leggen aan studenten. Zo n samenwerking stelt ons ook in staat ons als bedrijf voor te stellen en de studenten misschien wel te interesseren voor een loopbaan bij ons. Visie Op dezelfde manier kunnen ook andere acties van duurzaam ondernemen voordelen inhouden voor de bank via haar klanten, medewerkers en aandeelhouders, zegt Willemyns. In die zin is duurzaam ondernemen geen schone schijn, maar een echt venster op de wereld waarin de bank functioneert. Duurzaam ondernemen stoelt op respect, verantwoordelijkheid, aandacht voor anderen in de samenleving en voor de lange termijn. Een eerste belangrijke component voor duurzaam HRM zijn goede relaties met de sociale partners. Duurzaam ondernemen begint bij de bedrijfstop, maar is even belangrijk bij het lijnmanagement, merkt Willemyns op. Ethisch ondernemen, aandacht voor milieu of de socio-culturele integratie in en samenhang van verschillende maatschappelijke segmenten: dat zijn allemaal elementen waarop een bedrijf impact kan hebben. is daar een onderdeel van. We hebben bij BNP Paribas Fortis de inventaris opgemaakt van de duurzame acties die over verschillende departementen verspreid zaten en we hebben met een stuurgroep de managementprincipes vastgelegd. Hoe functioneert het? Wat moeten en kunnen we doen? Hoe kiezen we prioriteiten? Hoe engageren we onze medewerkers? En hoe gaan we het meten? In samenwerking met de KU Leuven worden al onze enquêtes voor medewerkerstevredenheid intussen wetenschappelijk getoetst. Zij worden een belangrijk instrument om de evolutie te meten. Relaties is voor mij onlosmakelijk verbonden met duurzaam ondernemen, stipt Willemyns aan. Binnen dat kader van duurzaam ondernemen krijgt duurzaam HRM echte credibiliteit bij de medewerkers en zorgt zo voor een positief werkgeversimago, zowel binnen als buiten de bank. Een eerste belangrijke component voor duurzaam HRM zijn goede relaties met de sociale partners. Ten tweede zijn het beloningsbeleid en de employability of inzetbaarheid belangrijk voor duurzame relaties met medewerkers. We willen zowel op korte, als op lange termijn een beroep kunnen doen op goede mensen die competent zijn en gedreven zijn om meer te doen dan het strikte minimum. gf Luc Willemyns (BNP Paribas Fortis) In samenwerking met de KU Leuven worden al onze enquêtes voor medewerkerstevredenheid wetenschappelijk getoetst. Zij worden een belangrijk instrument om de evolutie te meten. Er is veel geschreven over de bonussen bij de banken, maar zowel het beloningsbeleid als permanente vorming, loopbaanontwikkeling en een verantwoord mobiliteitsbeleid moeten mensen aansporen om zich op lange termijn volledig te ontplooien bij een werkgever, merkt Willemyns op. In duurzaam HRM is ook een diversiteitsbeleid onontbeerlijk, meent Willemyns. Een bedrijf kan alle deelnemers aan het arbeidsproces benutten. Zowel vrouwen als mannen, verschillende culturele achtergronden, nationaliteiten en leeftijden. Zo is het voor ons al langer duidelijk dat generatiegemengde teams performanter zijn. Om die mix te behouden, om jongeren aan te trekken, om seniors langer aan de slag te houden, is reputatie en geloofwaardigheid noodzakelijk. Bovendien zit er een grote maatschappelijke meerwaarde in het langer aan de slag houden van ervaren mensen en in het aanbieden van een eerste werkervaring. We nemen ook tal van initiatieven om de sociale cohesie binnen het bedrijf te stimuleren. Personeelsclubs, familiedagen, interne communicatie, maar ook gezamenlijke vrijwilligersacties in het kader van sociale acties georganiseerd door de bank of haar stichting dragen bij tot een grotere betrokkenheid en een grotere motivatie van de medewerkers. Hoe duurzaam? Is duurzaam ondernemen zelf niet de eerste post die onder druk komt als de korte termijn grijzer of donkerder kleurt? De return aantonen van duurzaam ondernemen is daarom belangrijk, zegt Willemyns. Op korte termijn is die moeilijk aantoonbaar. Maar de korte termijn is niet altijd de beste graadmeter voor de maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. Daar speelt de lange termijn een grote rol in. Een maatschappelijk engagement zal geen extra geloofwaardigheid en reputatie opleveren als het snel kan omvallen. In onze tevredenheidsenquêtes zullen we expliciet vragen stellen over de maatschappelijke engagementen van de bank. De evolutie in die wetenschappelijk getoetste enquêtes zal de meerwaarde van duurzaam ondernemen aantonen in reputatie, geloofwaardigheid en engagement. In duurzaam HRM is ook een diversiteitsbeleid onontbeerlijk. Consultancy, werken bij de nummer één in HR Als consultant bij SD Worx realiseer je uitdagende HR-projecten voor onze klanten. In een multidisciplinair team van topspecialisten maak je onze full circle HR-visie waar op het terrein: Research, Training, Consultancy, Automation en Outsourcing. Niemand is beter gewapend om totaaloplossingen te bieden in complexe HR-materies. Ga jij voor een job als consultant bij SD Worx? Dan draai je mee in een professioneel team van 450 topconsultants. Je krijgt voor je advies- en implementatieprojecten de steun van ons eigen HR R&D-team. Gedreven om samen met jou een resultaatgericht HR-beleid uit te tekenen bij onze nationale en internationale klanten. Ga voor een inspirerende job bij SD Worx. jobs.sdworx.com 44 nr. 109 april 2011

Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson

Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson Tijd voor een duurzaam HR beleid! What is your Mindset? Door Lieven Verbrugge, Associate Director Talent Management Hudson De HR discipline is een jonge discipline. De afgelopen crisis heeft zowel bij

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

! Interactieve doe-training. ! Positief-kritische medewerking blijf vragen!! Leren van elkaar. ! Op tijd starten en stoppen!

! Interactieve doe-training. ! Positief-kritische medewerking blijf vragen!! Leren van elkaar. ! Op tijd starten en stoppen! Werkmethode Retentiebeleid (oudere) medewerkers Goedemiddag en welkom! 16 november 2011! Interactieve doe-training! Positief-kritische medewerking blijf vragen!! Leren van elkaar! Op tijd starten en stoppen!

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Leeftijd en Loopbaan. 14 november 2011. Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx

Leeftijd en Loopbaan. 14 november 2011. Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx Leeftijd en Loopbaan 14 november 2011 Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx De noeste werker, ook op leeftijd? De noeste werker, ook op leeftijd? 65% van de West-Vlamingen zegt weinig jobwissels te hebben

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Duurzaam loopbaanbeleid. Anders en langer aan het werk

Duurzaam loopbaanbeleid. Anders en langer aan het werk Duurzaam loopbaanbeleid Anders en langer aan het werk Leeftijdspiramide België 2010 Leeftijdspiramide België 2020 Leeftijdspiramide Belgische Werknemers Leeftijdspiramide grote organisaties (>1000) Leeftijdspiramide

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

missievisiestrategie 31-1-2006 17:25:00 Pagina 1 van 5

missievisiestrategie 31-1-2006 17:25:00 Pagina 1 van 5 Pagina 1 van 5 MISSIE: Wij willen een totaal schoonmaakbedrijf zijn dat beheerst groeit, winst maakt, dat positief gericht is op zijn medewerkers, en bovendien op ieder moment een totale klantentevredenheid

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

DE TOEKOMST VAN TRAINING

DE TOEKOMST VAN TRAINING 1 White Paper 2 White Paper DE TOEKOMST VAN TRAINING De klassieke training heeft afgedaan. E-learning is meer buzz dan werkelijkheid. Een multidisciplinaire aanpak stokt steeds na het afronden van het

Nadere informatie

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012)

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) De Hoge Raad voor Vrijwilligers (HRV) kijkt relatief tevreden terug op 2011, het Europees Jaar voor het Vrijwilligerswerk.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd

Nadere informatie

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved.

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. Confidentiële Functiebeschrijving VRT HR-Directeur Januari 2015 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. CONFIDENTIËLE FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Onderneming Locatie Rapporteren aan Website HR-directeur

Nadere informatie

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen Introductie Business case en visie op inclusief ondernemen Communicatie en interne organisatie Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Werving en contractering van kandidaten Administratie,

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE INHOUD Missie & visie 4 Het onderwijs voorbij 5 Kwaliteit vanuit identiteit 7 Werken vanuit passie 8 Elke leerling telt 10 Ondernemend en

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters FACILITY MANAGEMENT Algemeen management Duurzaam FM Mieke Pieters Colofon Duurzaam FM Auteur: Mieke Pieters Brussel, 2015 D/2015/8132/213 ISBN 978-2-509-02538-8 ISSN 2406-6311 NUR 800 De publicaties uit

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Duurzame loopbanen: It takes two to tango

Duurzame loopbanen: It takes two to tango Duurzame loopbanen: It takes two to tango Prof. dr. Ans De Vos SD Worx Chair Next Generation Work: Creating Sustainable Careers ans.devos@ams.ac.be @AnsDeVos Een duurzame loopbaan? Het werk dat ik momenteel

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Evenwicht werk/privé wint opnieuw fors van loon en werkzekerheid

Evenwicht werk/privé wint opnieuw fors van loon en werkzekerheid Evenwicht werk/privé wint opnieuw fors van loon en werkzekerheid Resultaten Tempo-Team arbeidsmarkt tevredenheidsonderzoek 2011 Heropleving arbeidsmarkt gaat hand in hand met aandacht voor werk/privé-evenwicht

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Werken bij lokale besturen in Leuven

Werken bij lokale besturen in Leuven Werken bij lokale besturen in Leuven Stad Leuven Saskia De Beucker, afdelingshoofd Personeelsbeleid OCMW Leuven Sabrina Roosen, deskundige HRM 26 maart 2015 Korte kennismaking Stad Leuven 1194 personeelsleden

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility Vanbreda Risk & Benefits

Corporate Social Responsibility Vanbreda Risk & Benefits Corporate Social Responsibility Vanbreda Risk & Benefits Voorwoord Duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen of Corporate Social Responsibility (CSR): voor Vanbreda Risk & Benefits is het een

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd

Nadere informatie

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009 Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie Mei 2009 1 Inleiding De crisis kan ook een opportuniteit zijn voor werknemers om hun job veilig te stellen en zelfs hun kansen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL VERANTWOORDELIJKE WOONOPVANG RESIDENTIE VIJVERPLEIN

FUNCTIEPROFIEL VERANTWOORDELIJKE WOONOPVANG RESIDENTIE VIJVERPLEIN FUNCTIEPROFIEL VERANTWOORDELIJKE WOONOPVANG RESIDENTIE VIJVERPLEIN DIENSTENCENTRUM LIMBURGSE STICHTING AUTISME 1 FUNCTIEDOEL De verantwoordelijke woonopvang ondersteunt de directeur in de dagelijkse leiding

Nadere informatie

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Goede Zaken MBO voor Dummies

Goede Zaken MBO voor Dummies Goede Zaken MBO voor Dummies Kansen voor ideëel en commercieel www.goedezaken.eu 1 Onderneming van de 21 e eeuw People (mensen) MVO Planet (milieu) Profit (winst) MBO als onderdeel van MVO Verzoeken aan

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek team.xx Methodologie Representatieve steekproef België: 550 werknemers 200 HR managers Duitsland: 529 werknemers 200 HR managers Kwantitatieve peiling naar

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Nudge Finance Leadership Challenge

Nudge Finance Leadership Challenge Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Hoe wordt u aantrekkelijke werkgever? Studiedag: Succesvol rekruteren in 2012

Hoe wordt u aantrekkelijke werkgever? Studiedag: Succesvol rekruteren in 2012 Hoe wordt u aantrekkelijke werkgever? Studiedag: Succesvol rekruteren in 2012 Employer brand what s in a name? Verschillende definities The image of the organization as a great place to work in the minds

Nadere informatie