De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

Transcriptie

1

2 VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te krijgen. 2 Wij realiseren extra waarde door innovatieve ICT-oplossingen die, ondanks de complexiteit, laagdrempelig zijn en uitnodigen tot intensief gebruik. Geavanceerde eenvoud noemen we dat. Wij richten ons met onze producten en diensten op de Nederlandse en de internationale bouwmarkt. Waardegedreven In alles wat we doen staat het creëren van waarde voor onze klanten centraal. Dat betekent dat we met nieuwe klanten overeenstemming hebben over de waarde die wij voor hun organisatie kunnen leveren, voordat we onze oplossing gaan uitwerken en inzetten. Wij hebben bij identificeren en creëren van de waarde aandacht voor de impact die onze oplossing heeft op de werkwijze, de mensen en de cultuur van de klant. Wij bieden alleen onze oplossing aan als zowel de klant als wij er van overtuigd zijn dat we de waardebelofte kunnen waar maken. Nee zeggen tegen klanten is een teken van kracht, niet van zwakte. Wij hebben het recht om geen offerte uit te brengen. Met bestaande klanten zijn we in gesprek over de waarde die we leveren, met als doel om de waarde te laten groeien door onze ICT-oplossingen slimmer, breder of intensiever in te zetten. Daarnaast bieden wij klanten de mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen en zelfstandig problemen op te lossen. Dit doen we door het opbouwen en actief houden van een gebruikersgemeenschap, het bieden van opleidingen en uitgebreide zelfhulp -documentatie. Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie Wij leveren standaard softwareproducten van hoge kwaliteit, die voorbereid zijn op behoeften in de markt, technologische ontwikkelingen en andere externe ontwikkelingen, zoals wetswijzigingen. Dit bereiken we door: continu onderzoek te doen naar ontwikkelingen op het gebied van markt, klantbehoeften, technologie et cetera ontwikkelingen op te nemen in een lange termijn roadmap te ontwikkelen onder architectuur te ontwikkelen vanuit een gezamenlijke basis: user interface, herbruikbare componenten et cetera. Wij gaan bij het ontwikkelen van onze producten uit van onze visie en onze kracht. We zijn duidelijk richting onze klanten over de voor- én de nadelen van standaard software.

3 Waarde Creatie Product BPM LA Product MTC FIN+Basis Business Development Lokaal (NL+BE) BE Product MTC Log+ACT Installatie Klant / Markt Waarde Identificatie GWW Product EN Roadmap Research Klant / Markt Business Development Internationaal Hosting/SAAS B&U Product EP+basis ID Product EX Product Platform Self-service Markt Visie op: De organisatie Klant Product Waarde creatie Lerende organisatie De markt waar wij ons oprichten is traditioneel, maar ook dynamisch. Daarnaast gaan de ontwikkelingen in de ICT continu door, waardoor zich nieuwe kansen voordoen en ook vragen van klanten zullen ontstaan. Dit vraagt van ons dat wij ons als organisatie continu blijven ontwikkelen, dat we blijven leren op allerlei vlakken: onze kennis, onze werkwijzen, onze teamindeling et cetera. We passen ons aan als dat tot meer waarde voor onze klanten en betere resultaten leidt. Kennis delen Wij delen kennis met elkaar en met onze klanten, omdat we weten dat het delen van kennis leidt tot meer kennis. Structuur van de organisatie Wij zijn een kennisintensief bedrijf. Wij geloven dat de mensen in het team meer kennis van zaken hebben dan een leidinggevende ooit zal kunnen hebben. Daarom laten we de organisatie van werk over aan de teams zelf. De structuur van onze organisatie wordt gevormd door heldere afspraken over: resultaten en resultaatverantwoordelijkheid interne klant-leverancierrelaties bedrijfsbrede systemen en standaarden kennisuitwisseling tussen teams Dit maakt het mogelijk dat teams autonoom kunnen functioneren en toch de gezamenlijkheid als organisatie bewaard blijft. Functies Het aantal functienamen is beperkt, omdat de unieke talenten van mensen leidend zijn. Functiebeschrijvingen beperken het volledig inzetten van de talenten van mensen. Bij ons gaat het om plezier hebben in wat je doet, jezelf ontwikkelen en mooie resultaten halen. Niet of je wel of geen Senior Vice President of Enterprise Service Bus Development bent. Bovendien hebben we allemaal een voornaam waarmee we elkaar aanspreken. Minimale staf Onze ondersteunende staf is zo klein mogelijk. Alleen ondersteunende diensten die voor de gehele organisatie van belang zijn, zoals administratie en licentie management, brengen we onder in een stafafdeling. Andere taken die als ondersteunend kunnen worden gezien, maken deel uit van een resultaatverantwoordelijk team in het primaire proces. Dat betekent dat sommige vervelende klusjes niet naar een stafdienst geschoven kunnen worden, maar door leden van een team zelf uitgevoerd worden. 3

4 Visie op: De mensen Zingeving Als je bij VanMeijel werkt, dan doe je zinvol werk. Werk dat je voldoening geeft. Werk waar je ogen van gaan twinkelen, werk waarvan jij gelukkig wordt. Want als jij er gelukkig van wordt, dan worden anderen dat ook: onze klanten, je collega s en ook de mensen in je privé-omgeving. Je kunt tijd maar één keer besteden, dus besteed het nuttig. Welke droom wil jij verwezenlijken? Meesterschap Wij zijn een kennisintensief bedrijf, waar mensen het verschil maken. Daarom krijg je de kans om je te ontwikkelen, je talent en passie in te zetten en steeds beter te worden in je werk. Gewoon omdat je het kan, omdat het leuk is en voldoening geeft. Steeds beter worden. Balans tussen potentieel en toegevoegde waarde Wij willen dat mensen daar werken waar ze het meest tot hun recht komen. Dat betekent dat je werkt op een plek waar je je ei kwijt kunt én aantoonbaar waarde creëert voor onze klanten. Jij zit aan het stuur van je ontwikkeling De organisatie bepaalt niet hoe jij je ontwikkelt. Jij bent de enige die kan bepalen wat succes in je leven betekent. Daarom zit je zelf aan het stuur van je eigen ontwikkeling. Als je gaat zitten wachten tot iemand anders gaat vertellen hoe jij je moet ontwikkelen, dan kun je lang wachten. Dat gebeurt niet. Dus pak het stuur beet, denk na waar je heen wilt en geef gas. Vertrouwen in mensen Wij vertrouwen je. Punt. 4

5 Visie op: De teams Resultaat verantwoordelijkheid s hebben een grote mate van autonomie in de wijze waarop zij hun werk organiseren (zie ook volgende punt). Deze autonomie is alleen mogelijk als er afspraken zijn over de resultaten die het team oplevert en de organisatiedoelen waar ze een bijdrage aan levert. De organisatiedoelen (klanttevredenheid, financieel et cetera) waar het team een bijdrage aan levert De kwaliteit en kwantiteit van de input De kwaliteit en kwantiteit van de resultaten De middelen die beschikbaar zijn voor het realiseren van de doelen en resultaten. Daarnaast zijn er een aantal voorwaarden die vanuit de organisatie worden gesteld, zoals rapportages, systemen en standaarden. Deze voorwaarden hebben het doel om eenduidigheid te bewaken. s spreken met hun leidinggevende af hoe en met welke frequentie ze verantwoording afleggen. Om als resultaatverantwoordelijk team te kunnen opereren, zal een team duidelijke afspraken moeten maken met de leidinggevende, interne en/of externe klanten en leveranciers over: Omvang van teams De richtlijn is dat teams uit zeven tot twaalf personen bestaan. Het minimum van zeven is gekozen in verband met de continuïteit van een team. Het maximum van twaalf is gekozen vanwege de betrokkenheid bij mensen binnen en resultaten van het team. Kleinere teams zijn niet verboden. Grotere teams wel. Wanneer een team te groot dreigt te worden, start een proces om het team te splitsen in twee kleinere teams. 5

6 s organiseren hun eigen werkprocessen Je kunt alleen verantwoordelijk zijn voor het resultaat als je zelf mag bepalen hoe je je werk doet. Daarom is het uitgangspunt dat teams hun eigen werkprocessen organiseren. s werken op basis van een planning die het team heeft afgestemd met interne en/of externe klanten en leveranciers. Transparant over resultaten We werken samen om waarde te creëren voor onze klanten, dat doen we met z n allen. Daarom is het belangrijk dat teams van elkaar weten hoe het er voor staat. s zijn transparant naar de buitenwereld over hun resultaten. Dashboards zijn zichtbaar voor andere teams. Wij helpen elkaar waar het kan s helpen elkaar, maar nooit ten koste van hun eigen resultaten. We nemen verantwoordelijkheid voor de keuzes die we op dit vlak maken. Iedere week een resultaatbelofte Het succes van een team is afhankelijk van de bijdrage van alle individuele teamleden. Om de verwachtingen helder te hebben wordt iedere week gestart met een resultaatbelofte: ieder teamlid geeft aan wat hij of zij deze week aan resultaat oplevert. Deze resultaten zijn gekoppeld aan de teamresultaatafspraken. De volgende week wordt gekeken of de belofte is waar gemaakt en waardoor het wel of niet is gelukt. We rekenen elkaar niet af, maar helpen elkaar om te groeien en succesvol te zijn. Rolverdeling in teams s bepalen welke rollen binnen het team nodig zijn om de gewenste resultaten te halen en verdelen deze rollen onderling. Uitgangspunt hierbij zijn kennis en ervaring, ontwikkelwensen van teamleden en persoonlijkheidskenmerken. s worden steeds beter Ieder team heeft een leerproces ingericht om steeds beter te presteren. Minimaal eens in de maand staat het team stil bij haar eigen functioneren, de samenwerking in het team en de wijze waarop resultaten worden gehaald. De vragen waar het team antwoord op geeft zijn: Welke resultaten hebben we de afgelopen periode behaald? Wat ging goed? Waar moeten we mee stoppen, omdat het niet bijdraagt aan het door ons gewenste resultaat? Waar moeten we mee starten, zodat we beter of sneller resultaat halen? Wat hebben we daarvoor nodig? Wie kan ons daarbij helpen? 6

7 Visie op: Leiderschap Mensen laten groeien De rol van de leidinggevende is mensen laten groeien, ze steeds beter te laten zijn in hun werk. Dit doe je, door met aandacht voor de taakvolwassenheid, je mensen te coachen. En door ze verantwoordelijk te houden voor de afgesproken resultaten. s ontwikkelen Een team heeft tijd nodig om zich te ontwikkelen tot effectief, resultaatverantwoordelijk team. De weg daar naar toe is niet altijd eenvoudig en vraagt om coaching en begeleiding. Werken aan de organisatie Leidinggevenden werken vooral aan de organisatie in plaats van er in. Het doel is om VanMeijel steeds beter te maken, door teams en mensen te helpen zich te ontwikkelen. Het managementteam geeft richting aan de organisatie door met een constante focus te werken vanuit deze visie en een aantal organisatiebrede doelen. Twinkelende ogen als maatstaf Het aantal twinkelende ogen om je heen is voor een leidinggevende de maatstaf voor succes. Twinkelende ogen ontstaan: wanneer mensen zinvol werk doen, dat ze kunnen en tegelijk uitdagend is. als mensen trots zijn op de resultaten die ze samen met collega s halen. als mensen waarde creëren voor onze klanten. Daarom zijn twinkelende ogen onze belangrijkste maatstaf voor succes. 7

8 In het Next Step visiedocument uit 2011 zijn de ontwikkelingen in de markt beschreven en onze visie op de ontwikkeling van onze producten. Dit document is een aanscherping van deze visie: de beschrijving van de organisatie die nodig is om the Next Step te zetten. We beschrijven hier de uitgangspunten van de nieuwe organisatie: VanMeijel 3.0. We hebben nog een aantal stappen te zetten om werkelijk als VanMeijel 3.0 te kunnen werken, maar de visie die in dit document is beschreven is een belangrijke eerste stap. Het is een beschrijving van de richting die we inslaan. Het geeft ons houvast bij het bepalen van prioriteiten, in afwegingen om te bepalen wat wel en niet belangrijk is. Het geeft ons richting in de manier waarop we met elkaar omgaan. Gebruik de inhoud van dit document ook zo. Als je het niet gebruikt, hadden we het niet hoeven schrijven. 8