Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen
|
|
- Frieda Janssens
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen Oktober 2012
2 Samengevat De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek. Hierdoor zijn er voor werkgevers en werknemers zeven nieuwe vraagstukken op demografisch- en economisch vlak. Vanuit het behoud van een loopbaan kan de werknemer zijn regie over die loopbaan vergroten door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combinatie van werk en privé en zijn psychische gezondheid. Doordat de verandering van de arbeidsmarkt de vaste patronen die van generatie op generatie golden op losse schroeven zet, heeft de werknemer de kans zelf een strakke regie te nemen over zijn eigen loopbaan om vol energie en vitaliteit te kunnen blijven doorwerken. Aandacht voor generatiemanagement veraangenaamt onder andere het werkklimaat, vermindert het verzuim en verbetert de inzetbaarheid van werknemers. De kennis over dit thema laat zich met name nuttig inzetten bij het zoeken naar een oplossing voor het actuele arbeidsmarktthema langer doorwerken. Kijken vanuit de energiebronnen van generaties creëert een nieuw perspectief. De werkgever kan de bevlogenheid van zijn mensen beïnvloeden door inzicht in de motivatie van de werknemers (motivatoren) en in de factoren die juist stress opleveren (stressoren). Zodra iemands persoonlijke drijfveren en energiebronnen bekend zijn, dan kan men een situatie creëren waarin deze persoon optimaal tot zijn recht komt. Per generatie zijn er verschillen in bronnen die leiden tot bevlogenheid waar te nemen. Direct leidinggevenden staan het meest dichtbij werknemers en kunnen hierdoor ook de meeste invloed uitoefenen op de kracht tussen generaties en daarmee de sociale evolutie van de organisatie. De leidinggevende heeft de mogelijkheid om spanningen tussen generaties bespreekbaar te maken en hierdoor een eventueel negatieve invloed op het resultaat te verminderen. Omdat generaties in beginsel van elkaar verschillen is er altijd een essentiële spanning onderling. Door leidinggevenden te leren omgaan met de verwachtingen van de verschillende generaties (hun kracht en hun weerstand), krijgen zij handvatten om de productiviteit te behouden of zelfs vergroten en ongewenst verloop tegen te gaan. Een scherpe analyse van de huidige situatie helpt bij het maken van de juiste keuzes en prioriteiten. U krijgt zicht op de huidige stand van zaken op het vlak van vergrijzing in uw organisatie, de energiebronnen en stressoren per generatie en u kunt zien welke CAO-afspraken u met het langer doorwerken steeds meer gaan kosten. Generatiekracht in de praktijk levert u positieve resultaten op: - De organisatie is als werkgever aantrekkelijker geworden. Behoud en blijven boeien van de verschillende generaties zijn verbeterd. - De werknemers zijn in staat om duurzaam door te werken 2 ArboNed
3 Inhoudsopgave De toekomst is nu Hoofdstuk 1. Generaties verschillen 1.1 De arbeidsmarkt in verandering 1.2 Nieuw perspectief: de energie van generaties 1.3 Welke generaties zijn aan het werk? 1.4 Wie krijgt nu waar energie van? Hoofdstuk 2. Duurzame inzetbaarheid door generatiekracht 2.1 Wederzijdse aantrekkelijkheid 2.2 Wat geeft een generatie kracht? 2.3 Leidinggeven aan vier krachtige generaties Hoofdstuk 3. Generatiekracht in de praktijk 3 ArboNed
4 De toekomst is nu Binnen een generatie hebben mensen overeenkomstige kenmerken die individuele eigenschappen kunnen overstijgen. Nieuwe generaties worden geboren tijdens of aan het begin van historische gebeurtenissen. Deze nieuwe generaties zorgen voor evolutie van de maatschappij, zodat deze bij de tijd blijft. Een generatie deelt een levensgeschiedenis, omstandigheden en een beleving van een tijdgeest. Uit onderzoek van ArboNed blijkt dat generaties overeenkomstige energiebronnen delen. Deze energiebronnen bepalen wat een generatie energie geeft en zodoende hoe de invulling en de bijpassende sturing van werk bij hen past. De samenstelling van Werkend Nederland is door de tijd constant in verandering en deze verandering zit op dit moment in een stroomversnelling. De komende decennia worden we in Nederland verder geconfronteerd met forse vraagstukken op het gebied van globalisering, (culturele) diversiteit, demografie. Dit heeft de nodige impact op de arbeidsparticipatie. Deze hebben ook effect op de financiering van de gezondheidszorg, de beschikbaarheid van personeel en het sociaal beleid. Dit gaat zonder twijfel leiden tot hogere eisen aan de organisatie op gebied van innovatie, service en productiviteit. En werknemers gaan zich steeds meer afvragen op welke wijze zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers, alsook wat werkgevers voor hén gaan doen om ervoor te zorgen dat ze met plezier blijven werken. Kennis van de actuele energiebronnen van de generaties maakt het voor organisaties - vooral in sterk veranderende tijden - mogelijk werknemers aansluiting te laten houden op de veranderende eisen aan het werk. Waardoor zij echt met zin aan het werk blijven, met duurzame inzetbaarheid als resultaat. Echt zin in werk hebben en daardoor gedurende je hele werkzame leven inzetbaar zijn - kan als het werk voor een werknemer zingevend is en past in het leven dat hij leidt. Dat hij vervolgens fysiek en mentaal in staat is om zijn werk te doen. De werkomgeving is hierbij inspirerend, veilig en gezond, en de organisatie geeft hem energie. De werknemer neemt zelf de verantwoordelijkheid voor het kiezen van de werkgever en het soort werk dat past en zorgt voor de benodigde kennis en kunde. Het resultaat is meer werknemers die op een duurzame wijze met meer passie werken en blijven werken. Dat leidt voor werkgevers tot meer productiviteit en een aantoonbare bijdrage aan hun bedrijfsdoelstellingen. In deze whitepaper leest u meer over de veranderingen en uitdagingen op de arbeids markt, de kenmerken van de verschillende generaties op de werkvloer en wat hen bevlogen maakt. 1 HR Summit 2012 ArboNed 4
5 Hoofdstuk 1. Generaties verschillen 1.1 De arbeidsmarkt in verandering De arbeidsmarkt verkeert in een transitionele situatie. De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek. Hierdoor zijn er voor werkgevers en werknemers zeven vraagstukken op demografisch- en economisch vlak. 1. Arbeidsparticipatie De bevolkingsopbouw verandert in 50 jaar drastisch, zoals in de onderstaande figuren te zien is. Het gevolg is een structurele arbeidsmarktkrapte. Tussen 2020 en 2040 wordt verwacht dat vacatures niet voldoende door werknemers in Nederland kunnen worden vervuld en dat de benodigde arbeidskracht, kennis en ervaring uit andere landen zal moeten komen. Werkgevers vragen zich hierdoor af of hun organisatie klaar is voor meer kenniswerkers uit andere landen. Welke groepen treden toe tot de arbeidsmarkt? Het vergroten van arbeidsparticipatie zie je onder alle leeftijden. Met name de groep vrouwen groeit sterk. De vraag is of de participatie over alle leeftijden heen voldoende snel groeit om de uitstroom van werknemers als gevolg van de vergrijzing op te kunnen vangen. De verwachting is dat dat niet gaat lukken. Hierdoor vragen sociale partners zich af op welke wijze zij werknemers of toekomstige werknemers kunnen motiveren om (meer) deel te nemen aan het arbeidsproces? 2002 (in %) 2011 (in %) Mannen & vrouwen 15 tot 25 jaar tot 35 jaar tot 45 jaar tot 55 jaar tot 65 jaar Mannen 15 tot 25 jaar tot 35 jaar tot 45 jaar tot 55 jaar tot 65 jaar Vrouwen 15 tot 25 jaar tot 35 jaar tot 45 jaar tot 55 jaar tot 65 jaar Netto-arbeidsparticipatie per leeftijdsgroep (bron: CBS Statline, 1 mei 2012) 5 ArboNed
6 2. Langer doorwerken Langer doorwerken is een feit: de pensioengerechtigde leeftijd gaat vanaf januari 2013 met 1 maand omhoog. Ook in 2014 en 2015 stijgt hij met een maand. Daarna volgen drie jaarlijkse stappen van twee maanden, om in 2019 te stijgen naar 66 jaar. Vervolgens stijgt de pensioenleeftijd in 2023 naar 67 jaar. 1 Hoe is dit voor iedereen mentaal en fysiek te realiseren? 3. Uitstroom van ervaring De uitstroom van ervaren werknemers door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd neemt jaarlijks toe in omvang. Met het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd vertraagt de uitstroom iets. 2 Hoe kunnen werkgevers gebruik blijven maken van de kennis en ervaring van deze groep en hoe worden werknemers gestimuleerd een bijdrage te blijven leveren? 4. Flexibilisering van arbeid Arbeid betekent niet meer automatisch dat wanneer je in dienst treedt bij een werkgever, je zekerheid hebt over je inkomen, het kunnen uitvoeren van je werk en voor hoelang je dat kunt gaan doen, bijvoorbeeld tot aan je pensioen. De een pakt die verantwoordelijkheid heel letterlijk en kiest voor het vak van ZZP-er. De ander voelt zich onzeker en weet niet goed hoe hier invulling aan te geven. Het besef bij deze werknemers zorgt soms voor verlamming om in actie te komen en aantrekkelijk te blijven voor werkgevers. Voor werkgevers betekent deze ontwikkeling dat zij flexibeler hun arbeid kunnen inkopen, maar hoe zorgen zij dat de groep werknemers die onvoldoende anticipeert toch geactiveerd wordt? 5. CAO-afspraken Tijdens cao-besprekingen is het duurzaam inzetbaar houden van werknemers in alle leeftijdscategorieën een gespreksonderwerp. Ontzien van de oudere werknemers wordt weer aanzien op basis van zijn kennis en ervaring. Op welke wijze draag je als werkgever of OR een belangrijke bijdrage in deze? 6. Technologische ontwikkelingen Door technologische ontwikkelingen komt er meer vraag naar functies in plaats van banen, en dit is een impuls voor de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Dat betekent een andere strategische inrichting van de organisatie met sleutelwoorden als: flexwerken, integrale competenties en loopbaanbegeleiding. Hoe pakt de werknemer steeds meer zijn eigen verantwoordelijkheid, is hij voorbereid op de toekomst en weet hij de toenemende onzekerheid en onvoorspelbaarheid op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden? Of andersom, weet de werkgever om te gaan met het aanbod van steeds meer flexwerkers? 1 Bron: Voorjaarsnota 2012 en Begrotingsakkoord 2013: Verantwoordelijkheid nemen in crisistijd, Rijksoverheid 2 Bron: UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose Ontziemaatregelen Stimuleringsmaatregelen Extra vrije dagen 25% Loopbaangespreken 10% Individuele aanpassing werktijden 16% Aanpassing werkplek 8% Deeltijd vervroegde uittreding 11% Stimuleren scholing/cursusdeelname 6% Taakverlichting 11% Taakverbreding, taakroulatie 4% Geen onregelmatige/ploegendiensten 7% Invoeren gezondheidsbeleid, stimuleren gezondheid 4% Teruggang in functie 2% Omscholing naar andere functie/baan 2% (Bron: WEA 2010) ArboNed 6
7 7. Internationalisering Internationalisering zorgt ervoor dat de concurrentie toeneemt; een grotere noodzaak tot kenniseconomie waarin efficiënter, sneller en harder gewerkt gaat worden. We kunnen ook nu al constateren dat door de kenniseconomie laaggeschoolde arbeid steeds minder vaak voorkomt. De eisen die nu worden gesteld aan deze arbeid worden steeds verder opgeschroefd. Voor mensen met lage opleidingen wordt het dus steeds moeilijker passende arbeid te vinden. Het aantal mensen die hoog zijn opgeleid (WO en HBO) stijgt de laatste jaren explosief. (bron: CBS) De verandering op de arbeidsmarkt heeft effect op de individuele werknemer. Hij is verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. De werknemer kan de regie over zijn loopbaan vergroten door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combi natie van werk en privé, zijn psychische gezondheid en of het werk voldoende zingevend is. Wat dan contraproductief werkt, is het beeld van de oudere werknemer op de arbeidsmarkt. Dit beeld heeft een negatieve invloed op de motivatie en flexibiliteit van werkgever en werknemer: Oudere werknemers worden als minder belastbaar gezien. Zowel door leidinggevenden, als door henzelf. Feitelijk neemt hun spierkracht en uithoudingsvermogen af, neemt de hersteltijd na fysieke inspanning toe en neemt reactietijd en geheugencapaciteit af. Echter, analytisch vermogen en welbewust en veilig werken neemt toe en men is lichamelijk en geestelijk gezond en kan het werk goed aan. Het beeld bestaat dat oudere werknemers vaker ziek zijn. Feit is alleen dat zij langer ziek zijn (leeftijd jaar), maar zij melden zich twee maal minder vaak ziek dan jongere werknemers. 1.2 Nieuw perspectief: de energie van generaties De werkende beroepsbevolking van ongeveer 7 miljoen werkenden is divers. Zowel op het vlak van geslacht, religie, opleidingsniveau en culturele achtergrond, als ook divers als het gaat om generaties. Organisaties die deze diversiteit uitnutten, behalen voordeel en zijn succesvoller in het realiseren van duurzame inzetbaarheid in de praktijk. Concreet komt het erop neer dat aandacht voor generatiemanagement onder andere het werkklimaat veraangenaamt, het verzuim vermindert en de inzetbaarheid van werknemers verbetert. Deze kennis over de verschillen laat zich dus met name nuttig inzetten bij het zoeken naar een oplossing voor het actuele arbeidsmarktthema langer doorwerken. Er ontstaat een nieuw perspectief door vanuit energiebronnen naar generaties te kijken. Hoe werkt dit? Op de werkvloer bevinden zich momenteel vier verschillende generaties. Allemaal met hun eigen krachten en uitdagingen. Het doel is dat deze generaties soepel en productief met elkaar samenwerken. Dat kan als de energiebronnen aansluiten bij het werk. Dit zorgt voor een optimale productiviteit. Hierbij zetten gezondheid en zingeving de toon. 7 ArboNed
8 Generatiemanagement geeft werkgevers en werknemers een duidelijke richting, inzicht in de problematiek en uitzicht op het einddoel. Het borgt de optimale arbeidsproductiviteit met duurzaam inzetbare werknemers, die ook nog eens écht zin in werk houden. De kracht van generaties is de motor van de gewenste cultuurverandering van veel organisaties. Hierbij komen ouderen en het pensioen in een ander licht te staan. Bovendien geeft het ruimte binnen een organisatiecultuur nieuwe generaties op de werkvloer te laten aansluiten. De verandering vertaalt zich ook in het aannamebeleid en door- en uitstroommogelijkheden van de organisatie. 1.3 Welke generaties zijn aan het werk? Organisaties van vandaag kennen een viertal generaties werknemers op de werkvloer. Deze segmentatie naar generaties is veelvuldig in allerlei (sociologische) onderzoeken beschreven. De hierna genoemde generaties zijn het meest gangbaar: De Protestgeneratie zijn werknemers die vaak uitgegroeid en ontwikkeld zijn en daarom werken ze veelal autonoom. Zij hebben meestal een seniore rol binnen organisaties. Zij hebben de sleutel in handen om de andere generaties goed samen te laten werken en te laten leren. Maar ook zij hebben hun ruimte nodig. De Generatie X geeft leiding aan de jongere twee. De mensen van deze generatie houden van status, van polderen, en ze hechten aan respect. Je kunt de generatie X tevreden stellen door hen ruimte te geven. De Pragmatische generatie heeft weer heel andere behoeften. Zij zoeken verbinding. Het zijn netwerkers en ze streven naar innovatie. Maar dit is ook de generatie die zich bij het betreden van de arbeidsmarkt volledig heeft aangepast aan de geldende mores. Hun eigen behoeften zijn ze uit het oog verloren. Generatie Y (of Einstein). Wanneer de jonge mensen uit deze generatie gaan werken, streven ze vooral naar erkenning. En zoeken naar mogelijkheden te leren en zich te ontwikkelen. 1.4 Wie krijgt nu waar energie van? Mythes over de generaties ontkracht: 1. Mythe: de Protestgeneratie verzuimt veel meer dan de jongere generaties. Klopt niet: Generatie Y verzuimt 2x zo vaak als de Protestgeneratie. Deze laatste groep verzuimt wel langer. 2. Mythe: psychische klachten zijn verzuimoorzaak nummer 1 bij de oudere generaties. Klopt niet: De Pragmatische generatie verzuimt vaker vanwege psychische klachten dan Generatie X of de Protestgeneratie. Bij deze laatste groepen is het houdingen bewegingsapparaat de grootste ver oorzaker van verzuim. 3 Generaties en hun kansen, H.A. Becker 1992 ArboNed 8
9 3. Mythe: de Protestgeneratie houdt graag zijn werk exact zoals ze het al heel lang uitvoeren. Klopt niet: Een van de belangrijkste energiebronnen van de Protestgeneratie is juist werkvariatie. Het werk moet juist niet altijd maar hetzelfde zijn en blijven om deze groep werknemers gemotiveerd te houden. 4. Mythe: Voor Generatie X zijn salaris en status de belangrijkste energiebronnen voor bevlogenheid. Klopt niet: Generatie X wordt met name gemotiveerd door ontplooiingsmogelijkheden, taakduidelijkheid en werkvariatie. 5. Mythe: Geestelijke belasting wordt vaak ervaren als een stressfactor, ofwel negatief. Klopt niet: Voor Generatie Y blijkt die geestelijke belasting niet te worden ervaren als een stressfactor, maar juist als een energiebron. Deze generatie wil mentaal uitgedaagd worden. (bron: generatiebenchmark van ArboNed, 2012) 4 Aart Bontekoning, het Generatieraadsel, ArboNed
10 Hoofdstuk 2 Duurzame inzetbaarheid door generatiekracht Generatiedenken gaat over de diversiteit aan normen en waarden, verwachtingen, attitudes en motivaties ten aanzien van enerzijds werk, werkomgeving en de organisatie en anderzijds de privésituatie en sociale context. Ook de optimale combinatie tussen deze twee (werk en privé) speelt daarin een rol. Uitgangspunt vanuit het generatiedenken is dat elke generatie deze diversiteit heeft als gevolg van de periode waarin de generatie is opgegroeid en de levensfase waarin de individuele persoon zich in bevindt. Wanneer een organisatie zich dit bewust is, ontstaat de mogelijkheid voor een optimale balans tussen realisatie van de strategische organisatiedoelstellingen enerzijds en van de behoeften, ambities en mogelijkheden van haar werknemers in de diverse generaties anderzijds. In essentie zijn nieuwe generaties vernieuwers van een cultuur (lees de collectieve intelligentie van een sociaal systeem, zoals organisaties, verenigingen, politieke partijen). Het is net als met een computer. Het actualiseren zorgt ervoor dat hard- en software bij de tijd blijft. Nieuwe generaties zorgen ervoor dat sociale systemen bij de tijd blijven (geüpdate worden) ofwel nieuwe generaties zorgen voor de evolutie van sociale systemen. 5 Generatiedenken overstijgt levensfasebewust personeelsbeleid. Binnen de verdeling in levensfase is ook juist aandacht nodig voor het verschil in kijk op werk, privé, opvoeding, hiërarchie en allerlei zaken die de samenwerking beïnvloeden. 5 Aart Bontekoning 2.1 Wederzijdse aantrekkelijkheid De werkrelatie tussen werknemers en werkgevers valt steeds meer te typeren als een ruilrelatie op basis van wederzijdse aantrekkelijkheid. Deze relatie is gebaseerd op een wederzijdse behoefte aan flexibiliteit en individualisering en biedt voor beiden partijen voordelen. Een werknemer is waardevol voor een organisatie zo lang hij aantrekkelijk is voor het werk dat binnen deze organisatie gedaan moet worden. Een organisatie is aantrekkelijk voor een werknemer als ze de mogelijkheid biedt te voorzien in zijn energiebronnen (geld, ontwikkeling, sociale support). Een ruilrelatie is gelijkwaardig. Het gaat niet zozeer om macht of controle, maar om een gezamenlijke belang die betekenisvol is voor werknemers en werkgevers. Deze relatie is dynamisch. Verantwoordelijkheid werknemer Het gaat erom dat de werknemer aantrekkelijk blijft voor werkgevers, en verantwoordelijkheid neemt om optimaal inzetbaar te blijven. Dit vraagt om bij blijven op het vakgebied, werken aan gezondheid, flexibiliteit en veranderingsbereidheid. Verantwoordelijkheid werkgever Het gaat erom dat de werkgever aantrekkelijk blijft voor werknemers en verantwoordelijkheid neemt om werknemers optimaal inzetbaar te laten zijn. Concreet gaat het om het aanbieden van opleidingsmogelijkheden, transformationeel leiderschap en duurzaam beleid op het gebied van verzuim, preventie en bevlogenheid. ArboNed 10
11 Gaat deze bewustwording snel genoeg of moet er ingezet worden op een mentaliteitsverandering ten aanzien van werk? ArboNed ziet werk niet iets is waar je tegen op moet zien en iets is dat moet. Werk is een bron van energie. Energie die ingegeven wordt vanuit de kracht van zingeving en bevlogenheid. Het pensioen wordt niet meer het ultieme om te halen, maar juist de weg ernaartoe groeit in belang. 2.2 Wat geeft een generatie kracht? Door energiebronnen te stimuleren, wordt een omgeving gecreëerd waarin werknemers optimaal presteren. Werknemers worden bevlogen en dit geeft hen kracht. Bevlogen werknemers zijn minder vaak ziek, voelen zich betrokken bij hun werkgever, verzetten meer en beter werk en zijn aanstekelijk positief. Bevlogen werknemers zijn effectief in aan het behalen van organisatiedoelen. 6 Hoe kan de bevlogenheid en de energiebronnen verschillen per generatie? Bevlogenheid is een positieve toestand bestaande uit drie kenmerken: De energie en veerkracht waarmee werknemers hun werk doen De betrokkenheid, het enthousiasme en de voldoening ten aanzien van het werk en de organisatie De focus en gedrevenheid waarmee werknemers opgaan in hun werk Bevlogen werknemers scoren hoog op deze drie kenmerken. Werken is voor hen een lust en geen last. Uit wereldwijd onderzoek komt naar voren dat bevlogen werknemers aanzienlijk minder verzuimen en zo n 18% productiever zijn. Ook heeft bevlogenheid een positief effect op de duurzame inzetbaarheid. Men is niet meer bezig met een eindstreep, maar combineert energie, werkplezier met energiegevende privé-activiteiten. Wat maakt een generatie bevlogen? De motor van bevlogenheid wordt gevormd door inzicht in de motivatie van de werknemers (motivatoren) en in de factoren die juist stress opleveren (stressoren). De werkgever kan de bevlogenheid van hun mensen beïnvloeden. Zodra iemands persoonlijke drijfveren en energiebronnen bekend zijn, dan kan men een situatie creëren waarin deze persoon optimaal tot zijn recht komt. Werknemers kunnen zelf ook met het inzicht hun energiebronnen (zoals autonomie, ontplooiingsmogelijkheden en sociale steun) aan de slag en deze uitbouwen. Zij leren hoe zij zelf invloed kunnen uitoefenen op hun werkomgeving, niet alleen nu, maar ook in toekomstige situaties waarin ze geconfronteerd worden met veranderingen in werkinhoud, omgeving of processen. Zo kunnen werknemers op duurzame wijze vormgeven aan de kernwaarden van hun organisatie en de kerncompetenties. Maar per generatie zijn er verschillen in energiebronnen waar te nemen. We geven hieronder een top 3 per generatie: 6 Bron: Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, Gallup, ArboNed
12 Bevlogen mensen leveren een positieve bijdrage aan resultaat. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bevlogen werknemers 18% meer productief zijn dan anderen, 27% minder verzuimen en 62% veiliger werken. 2.3 Leidinggeven aan vier krachtige generaties Wanneer er gewerkt wordt vanuit de kracht van verschillende generaties, dan versterkt dat de sociale evolutie van een organisatie. Wanneer er niet gewerkt wordt vanuit verschillende generaties zal een organisatie als gevolg niet vernieuwen, niet leren, niet innoveren, geen cultuurverandering ondergaan en zullen individuen niet optimaal ontwikkelen. Direct leidinggevenden staan het meest dichtbij werknemers en kunnen hierdoor ook de meeste invloed uitoefenen op de kracht tussen generaties en daarmee de sociale evolutie van de organisatie. Werkgevers die te maken hebben met een verandering in de organisatie(cultuur) en hierbij de duurzame inzetbaarheid van werknemers willen vasthouden net als de arbeidsproductiviteit en bedrijfsresultaten, kiezen voor een leiderschapsstijl daarbij past. Leidinggeven betekent met je werknemers stilstaan bij de werknemer met de daarbij horende levensfase en generatie als achtergrond, zowel privé als in werk. Wanneer een leidinggevende begrip heeft voor generaties en zicht heeft op zijn rol in het generatiemanagement, kan een leidinggevende talenten van verschillende generaties verbinden en spreken we echt van generatiekracht en minder over de verschillen. Zo kan een leidinggevende bijvoorbeeld spreken over de integratie van denken, willen en doen en conflicten vanuit generatiekracht bekijken. De leidinggevende heeft de mogelijkheid om spanningen tussen generaties bespreekbaar te maken en hierdoor een eventueel negatieve invloed op het resultaat te verminderen. Omdat generaties in beginsel van elkaar verschillen, is er altijd een onderlinge spanning. De wijze waarop deze spanning omgezet wordt in een verbetering van de samenwerking, is vervolgens afhankelijk van twee factoren: de vaardigheid om die spanning te benutten als bron van vooruitgang en de moed om in die spanning te stappen, met 7 Aart Bontekoning 8 Generaties, werk in uitvoering, A.C. Bontekoning, 2012 ArboNed 12
13 respect voor de zienswijzen van alle betrokken generaties. Hiermee bereik je een multigenerationele samenwerking. De nieuwe leidinggevende is de verbindende schakel tussen onder andere de oudere Protestgeneratie en de jongste Generatie Y. Belangrijk is dat een leidinggevende constructief is in het verbinden van de verschillen tussen de generaties. Ga als leidinggevenden tussen je werknemers staan en kijk naar wat werkt - dan spreek je over generatiekracht. Als verbinder tussen generaties moet een leidinggevende over de volgende kenmerken beschikken: persoonlijk en echt concreet en respectvol rechtstreeks op het proces sturen en structureren nieuwsgierig zijn en doorvragen verschillen respecteren en verbinden een urgent vraagstuk willen oplossen positivisme en mogelijkheden zien Kracht van samenwerking (bron: ArboNed) 5 Aart Bontekoning 13 ArboNed
14 Hoofdstuk 3 Generatiekracht in de praktijk De generaties geven kracht aan de resultaten van uw organisatie, zowel in omzet als in het oplossen van het vraagstuk over het langer doorwerken. Een scherpe analyse van uw personele opbouw en de huidige situatie biedt houvast bij het maken van de juiste keuzes en prioriteiten. U krijgt zicht op de huidige stand van zaken op het vlak van vergrijzing in uw organisatie, de energiebronnen en stressoren per generatie en u kunt zien welke CAO-afspraken u met het langer doorwerken steeds meer gaan kosten. Een voorbeeldcasus: Een werkgever met 450 werknemers met gemiddeld opleidingsniveau van MBO/ MBO+. De werkgever heeft een analyse laten maken om inzicht te krijgen in zijn huidige situatie. Deze analyse liet zien dat de huidige stand van zaken op gebied van duurzame inzetbaarheid nog flink verwijderd lag van de ambitie die zij hebben. Maar ook kwamen er relatief eenvoudige regelknoppen per generatie naar voren om duurzame inzetbaarheid per generatie voor elkaar te krijgen. Zo bleek het voor generatie Y van belang om te sturen op minder verloop door meer ontplooiingsmogelijkheden, inspraak en steun van leidinggevende. Voor generatie X kwam duidelijk naar voren dat meer taakduidelijkheid en meer werkvariatie zorgt voor bevlogenheid. Zeer belangrijke regelknoppen voor de praktijk. Ook is er in dit onderzoek gekeken naar de inzetbaarheidparameters, zoals werkvermogen, work-life balance, stressklachten, betrokkenheid en bevlogenheid per generatie. Hier kwamen opvallende conclusies uit zoals dat niet de protestgeneratie, maar generatie X het laagste scoorde op werkvermogen. Met deze kennis is de werkgever doelgericht aan de slag gegaan met interventies om leefstijl en fysieke arbeidsrisico s aan te pakken. Denk dan aan workshop BRAVO met generatiekacht, of coaching van individuele werknemers of teams. Wat hierbij sterk geholpen heeft, is dat het management van deze organisatie flink aan de bewustwording bij de werknemers heeft ingezet. Elke werknemer is uitgelegd wat het belang van zijn leefstijl, gezondheid en energie is om op de langere termijn aan de slag te blijven. Hierdoor konden zij zelf de regie nemen over hun loopbaan en hun inzetbaarheid. De leidinggevenden hebben een belangrijke rol gespeeld door de dialoog met de werknemers op te zoeken en in gesprek te blijven (en dit nog steeds zijn). Bovendien zijn er workshops gegeven om leidinggevenden en werknemers bewust te laten zijn van hun levensfase/generatie. Het resultaat mag er zijn: 1. De organisatie is als werkgever aantrekkelijker geworden. Behoud en blijven boeien van de verschillende generaties zijn verbeterd. 2. De werknemers zijn in staat om duurzaam door te werken 3. En door aandacht aan bevlogenheid, betrokkenheid en werkplezier te geven, realiseerde deze werkgever klantgroei en productiviteit verbetering. Daarnaast nam het aantal ongevallen en het verzuim af. De rol van leidinggevenden in dit opzicht is cruciaal. Door hen te leren omgaan met de verwachtingen van de verschillende generaties (hun kracht en hun weerstand) en hen handvatten te geven om de bevlogenheid te verhogen, de productiviteit te behouden of te vergroten en ongewenst verloop tegen te gaan. ArboNed 14
15 Financiële kwantificering Naast dit alles is kwantificering van de financiële gevolgen van consequenties van de ouder wordende populatie in de organisatie mogelijk. De analyse biedt inzicht in de regelknoppen om de nadelen van deze consequenties te reduceren en de kansen die er zijn te benutten. Bijvoorbeeld het creëren van de mogelijkheid kosten van ontziemaatregelen te herverdelen over de populatie. Niet alleen voor de ouderen van nu, maar ook die van de toekomst. Tips voor de werkgever Zorg dat u een beeld heeft van de generatieverdeling binnen de organisatie en gebruik de kennis over de energiebronnen en stressoren en het verzuimgedrag van elke generatie in de analyse en de vervolgstappen Start zelf direct met een mentaliteitsverandering. Geef zelf het goede voorbeeld en kijk anders naar alle generaties op de werkvloer. Neem daarbij de energiebronnen per generatie als uitgangspunt. Dit draagt ook direct bij aan de positievere perceptie van de ouderwordende werknemer CAO afspraken maken op het vlak van het inzetbaarheidbeleid in algemene zin en gezond en veilig werken, combinatie werk en privé, duurzaam leren en ontwikkelen in het bijzonder. Stimuleer daarnaast de uitvoering van uw diversiteitbeleid via een bepaling in de CAO en zet ontziemaatregelen om in stimuleringsmaatregelen Laat vooraf aan deze hervormingen uitrekenen aan de hand van een gevalideerd model hoe de kostenverhoudingen liggen met de huidige afspraken en win advies in hoe deze anders te verdelen zijn Stimuleer de dialoog tussen werknemer en leidinggevenden over duurzame inzetbaarheid. Benut hierbij de inzichten vanuit generatiekracht en geef de werknemer de verantwoordelijkheid over zijn eigen inzetbaarheid op de lange termijn Investeer in het kennisniveau van de leidinggevenden over de verschillen in generaties en geef hen handvatten om deze verschillen zodanig in te zetten dat het een positief effect heeft op de organisatieresultaten. Denk dan aan klanttevredenheid, rendement of verloop. Tips voor de OR Denk na over wat generatiekracht voor uw organisatie kan betekenen en zet dit om in een advies voor uw werkgever. Bijvoorbeeld: Adviseer om CAO-afspraken te maken op het vlak van het inzetbaarheidbeleid in algemene zin en gezond en veilig werken, combinatie werk en privé, duurzaam leren en ontwikkelen in het bijzonder. Stimuleer daarnaast de uitvoering van uw diversiteitbeleid via een bepaling in de CAO en zet ontziemaatregelen om in stimuleringsmaatregelen. Adviseer om de dialoog in de organisatie over duurzame inzetbaarheid te stimuleren. Benut hierbij de inzichten vanuit generatiekracht, waardoor de werknemer de verantwoordelijkheid kan nemen over zijn eigen inzetbaarheid op de lange termijn Adviseer om de kennis over bevlogenheid, het investeren in kennis over generatieverschillen en het positieve effect op de organisatieresultaten te benutten en om te zetten in actie. 15 ArboNed
16 Handige bronnen Bontekoning, A.C. (2012). Generaties! Werk in uitvoering. Amsterdam: Mediawerf. Bontekoning, A.C. (2010). Generatieraadsel. Amsterdam: Mediawerf. Wilt u meer weten? Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste contactpersoon van ArboNed. Of neem contact op via of info@arboned.nl. Contact Zwarte Woud SJ Utrecht Postbus AB Utrecht info@arboned.nl tel: Over ArboNed ArboNed maakt werkend Nederland gezonder en vitaler. Verzuimbegeleiding, terugvalpreventie en vitaliteitbevordering zijn de drie pijlers in onze dienstverlening, waarmee ArboNed aantoonbaar maatschappelijk en bedrijfseconomisch een betekenisvolle rol vervult voor werkend Nederland. Dagelijks leveren onze professionals dienstverlening aan werkgevers en ruim 1 miljoen werknemers. Klanten zijn onder andere mbkondernemers, multinationals, instellingen en overheden. ArboNed 16
Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen. Zin in werk hebben en houden
Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen Zin in werk hebben en houden Oktober 2012 Samengevat De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek.
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid
Duurzame inzetbaarheid Iedere HR-professional weet dat het belangrijk is dat zowel jonge als oudere medewerkers gedurende hun loopbaan gezond en productief blijven werken. Daarom staat duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieIn PErson happy & healthy at work inperson.nl
inperson.nl happy & healthy inperson.nl Happy & Healthy at Work Geluk als businessmodel Gelukkige medewerkers presteren beter en zorgen voor succesvolle organisaties. Dat bewijst tal van wetenschappelijk
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieOrganisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES
Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale
Nadere informatieRapport Duurzame Inzetbaarheid
Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de
Nadere informatieProgramma. De OR in beweging met Duurzame Inzetbaarheid. Wat is het profiel van een duurzaam inzetbare medewerker?
De OR in beweging met Duurzame Inzetbaarheid Jan Booij, tri-plus jan.booij@tri-plus.nl 0657-148149 Programma Wie ben ik Duurzame Inzetbaarheid? Wat speelt een rol? Aanpak Wat kun je als OR Afsluiting Wat
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid
Duurzame Inzetbaarheid Het vermogen van werknemers om gezond, plezierig en productief te werken, gedurende hun hele arbeidsleven. Het gaat met andere woorden om gezondheid, vakmanschap, motivatie, werk-privé
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing
Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers
Nadere informatieIntentieverklaring Versie:
Intentieverklaring Versie: 27-03-2018 1) Het regionale actieplan De vraag naar personeel in zorg en welzijn stijgt. De instroom is op dit moment onvoldoende om aan de toenemende vraag te kunnen voldoen.
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid Speerpunt voor OR en bestuurder. Jan Booij, tri-plus. Programma
Duurzame Inzetbaarheid Speerpunt voor OR en bestuurder Jan Booij, tri-plus Programma Wie ben ik Duurzame Inzetbaarheid? Wat speelt een rol? Aanpak Wat kun je als OR Afsluiting Wat is het profiel van een
Nadere informatieWerk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen
verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatieIn PErson happy & healthy at work inperson.nl
inperson.nl happy & healthy inperson.nl Happy & Healthy at Work Geluk als businessmodel Gelukkige medewerkers presteren beter en zorgen voor succesvolle organisaties. Dat bewijst tal van wetenschappelijk
Nadere informatieBevlogen mensen in een vitale organisatie
Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bezuinigingen, krimp en reorganisaties leiden ertoe dat er meer van mensen wordt gevraagd, maar tegelijkertijd leiden demografische, maatschappelijke en economische
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieInleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group. Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016
Duurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016 Duurzame Inzetbaarheid: Werken is Bewegen 4 aspecten van DI Schiphol Vitaliteit & gezondheid Intrinsieke motivatie
Nadere informatieLEIDERSCHAP EN DUURZAME INZETBAARHEID. Tinka van Vuuren NEVI 4 februari 2016
LEIDERSCHAP EN DUURZAME INZETBAARHEID Tinka van Vuuren NEVI 4 februari 2016 EVEN VOORSTELLEN Loyalis in de zorg: een deskundige partner voor werkgevers; Ontstaan uit de wereld van pensioen en sociale zekerheid;
Nadere informatieDynamiek op de academische arbeidsmarkt. Employability, vitaliteit en werkvermogen: Drie pijlers van duurzame inzetbaarheid Tinka van Vuuren
Dynamiek op de academische arbeidsmarkt Employability, vitaliteit en werkvermogen: Drie pijlers van duurzame inzetbaarheid Tinka van Vuuren 24 november 2016 SoFoKleS Stelling Een goede werkgever is verantwoordelijk
Nadere informatieHoud grip op personeelskosten met uw gezondheidsbeleid!
Houd grip op personeelskosten met uw gezondheidsbeleid! Wat gaan wij vandaag brengen? - Vijf pijlers van Welzijn en impact op vitaliteit en productiviteit - Integrale (financiële) bouwstenen voor gezondheids-/vitaliteitsbeleid
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieBedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot
Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid in de taxibranche
Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Preventiedag 2013 13 december Ellen.vanwijk@tno.nl Duurzame inzetbaarheid = Gezond, gemotiveerd en productief aan het werk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd
Nadere informatieBusiness Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden
Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid Enkele voorbeelden Gallup Consulting, 2002 (200.000 werknemers uit 36 multinationals): 12% meer klantgroei 62% minder veiligheidsincidenten 18% meer productiviteit
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieWork Engagement Scan
Voorbeeld Groepsoverzicht 1 Work Engagement Scan Organisatie Y PiCompany BV T 030 20 40 800 E info@picompany.nl Over de Work Engagement Scan 2 Weten hoe bevlogen mensen zijn Bevlogen werknemers presteren
Nadere informatieVeerkracht. FKB Textielgroothandel. Duurzame Inzetbaarheid & Scholing. binnen de cao voor textielgroothandel
FKB Textielgroothandel Veerkracht Duurzame Inzetbaarheid & Scholing binnen de cao voor textielgroothandel Fonds Kollektieve Belangen (FKB) Textielgroothandel Toelichting bij cao Duurzame Inzetbaarheid
Nadere informatieRegie op Werkvermogen. Aandacht voor duurzame inzetbaarheid
VeReFi Congres I Denken in mogelijkheden I 11 april 2017 Regie op Werkvermogen Aandacht voor duurzame inzetbaarheid Ruud de Leede 1 Voorspellende waarden Duurzame Inzetbaarheid Ongunstige score op een
Nadere informatieHOE KIJKEN DE GENERATIE- EXPERTS VAN NEDERLAND NAAR GENERATIEMANAGEMENT?
INTERVIEWS HOE KIJKEN DE GENERATIE- EXPERTS VAN NEDERLAND NAAR GENERATIEMANAGEMENT? Hoe gaat uw organisatie om met de diversiteit van mensen? Is uw organisatie aantrekkelijk voor alle generaties? Hoe speelt
Nadere informatieSenior leiderschap en jong talent
ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer
Nadere informatieGeneratiemanagement. Opbouw presentatie. Inleiding aspecten levensfasenbeleid
Generatiemanagement Inleiding aspecten levensfasenbeleid Matchpoint@Work Frank Mouws 15 maart 2011 Opbouw presentatie Wat is levensfasenbeleid Waarom levensfasenbeleid Ontwikkeling arbeidsmarkt Samenhang
Nadere informatieCao Metalektro: die deal doen we samen
Cao Metalektro: die deal doen we samen De drive om iets slimmer, sneller of beter te doen met de inzet van techniek, heeft de maakindustrie in ons land groot gemaakt. En daar zijn we trots op. Met technologische
Nadere informatieWorkshop Fit in je loopbaan! 16 NOVEMBER 2017
Workshop Fit in je loopbaan! 16 NOVEMBER 2017 S OPHIE ABERSON, CONSULENT VIAZORG Inhoud workshop 1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ontwikkelingen loopbaan en zorg en welzijn 3. Wat kan je doen om duurzaam
Nadere informatieHaal het beste uit uw mensen. Vandaag én morgen. Eindbijeenkomst 3 juni
Haal het beste uit uw mensen. Vandaag én morgen Eindbijeenkomst 3 juni Inhoud presentatie Waarom dit project De visie op duurzame inzetbaarheid Behoefte-inventarisatie in de branche Aan de slag met DI:
Nadere informatieDe toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts?
De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts? Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg, Erasmus MC Rotterdam RVZ rapport
Nadere informatieOR & Duurzame inzetbaarheid
OR & Duurzame inzetbaarheid Laat je oudere collega s niet in de steek! Percentage Arbeidsparticipatie bij 55+ 80% 70% 60% 2011 50% 40% 30% 20% 1995 10% 0% 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Leeftijd
Nadere informatieHet Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen
Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart
Nadere informatieMEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING!
MEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING! Hebt u ook wel eens het gevoel dat er meer succes te behalen moet zijn met uw organisatie? En vraagt u zich ook wel eens af hoe uw organisatie verbonden is: Met de
Nadere informatieVertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeldteam Aantal deelnemers:
Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 24-8-2015 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde werkenergiebalans.
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid Seminar Ontwikkelingen in arbeid Windesheim Zwolle Maandag, 9 november 2015
Duurzame Inzetbaarheid Seminar Ontwikkelingen in arbeid Windesheim Zwolle Maandag, 9 november 2015 Rob Gründemann Lector Hogeschool Utrecht Suzanne Jungjohann HR directeur Delta Lloyd Opzet presentatie
Nadere informatieHoe houden we de sector Zorg en Welzijn gezond? Gezien de toenemende vergrijzing en ziekteverzuim in de Zorg en Welzijn sector
Hoe houden we de sector Zorg en Welzijn gezond? Gezien de toenemende vergrijzing en ziekteverzuim in de Zorg en Welzijn sector Bart Boon Bart.boon@achmea.nl Vergrijzing: Grote generaties groeien op, mensen
Nadere informatieInvesteren in Sterk naar Werk. Ziek en mondig in de 1 e lijn
Investeren in Sterk naar Werk. Ziek en mondig in de 1 e lijn Kerst Zwart, projectleider SnW en directeur Welder 14 april 2010, Zorgverzekeraars Nederland 1 Doel Sterk naar Werk Vergroten (arbeids)participatie
Nadere informatieHR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016
HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een
Nadere informatieLEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS
DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk
Nadere informatieScripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren
Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?
Nadere informatieProgramma Participatie en Gezondheid
Programma Participatie en Gezondheid TNO & VUmc met AWVN voor Ministeries SZW, VWS en BZK Donderdag 20 November 2008 1 Programma participatie en gezondheid 1. Behoud en bevorderen van een gezonde arbeidsparticipatie
Nadere informatieInzetbaar worden Inzetbaar blijven Inzetbaarheid verhogen
Wie ben ik Inzetbaar worden Inzetbaar blijven Inzetbaarheid verhogen Integrale aanpak Wie staat waar? Gezondheidsmatrix Obv 1000 FTE Vitaal 110% 15% Gezond 100% 20% Potential at risk 90% 30% At risk 80%
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Leadership Connected 2016
Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen
Nadere informatieOver Jos Brenninkmeijer
Over Jos Brenninkmeijer Jos Brenninkmeijer heeft sinds 2010 verschillende directiefuncties vervuld bij KPN. Zij heeft vervolgens de overstap gemaakt naar ManpowerGroup Nederland in de functie van Commercieel
Nadere informatieUitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1
Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding
Nadere informatieLeven & Loopbaan KVGO. Door Hellen van Lienden (Viven)
Leven & Loopbaan KVGO Door Hellen van Lienden (Viven) Wie denkt zij dat ze is Achtergrond in Management & Consultancy Oprichter St. Viven Diensten gericht op groei van mens / organisatie Leefplezier &
Nadere informatieAdvies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting
Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Achtergrond Aansluitend op de strategische doelstelling van Noorderlink 'Mobiliteit tussen Noorderlink organisaties bevorderen' gaan we de kracht van het netwerk
Nadere informatieVitaliteit: belangrijk voor elke ondernemer!
Whitepaper Vitaliteit: belangrijk voor elke ondernemer! Dit handboek wordt je aangeboden door: 5 tips en 3 mythes Als ondernemer heb je een grote verantwoordelijkheid: je hebt je eigen bedrijf en moet
Nadere informatieVERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN
VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?
Nadere informatieDe business case voor Vitaliteit
De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011, 2012 T: +31 (0)6 11799488 E: Loes@TheSparkCompany.nl W: www.thesparkcompany.nl 1 Vitale bedrijven presteren beter Gallup Consulting,
Nadere informatieOptimaal Werken. Gezondheid. Werkomstandigheden. Betrokkenheid. Ontwikkeling
Optimaal Werken Gezondheid Werkomstandigheden Betrokkenheid Ontwikkeling 2 Optimaal Werken Arbo Unie helpt het werk in je organisatie zó vorm te geven dat werkenden zich een leven lang veilig, gezond en
Nadere informatieVEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO
VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:
Nadere informatieESF-Subsidie Duurzame Inzetbaarheid? Thema s en voorbeelden.
ESF-Subsidie Duurzame Inzetbaarheid? Thema s en voorbeelden. U wilt ESF-subsidie aanvragen en inzetten om vorm te geven aan een project Duurzame Inzetbaarheid dat specifiek gericht is op en ten goede komt
Nadere informatieVBZ ARBEIDSMARKTCONFERENTIE MET LEF KOERSEN OP KANSEN EIGEN REGIE IS HET DUURZAME MEEDOEN Oktober 2017 Tinka van Vuuren
VBZ ARBEIDSMARKTCONFERENTIE MET LEF KOERSEN OP KANSEN EIGEN REGIE IS HET DUURZAME MEEDOEN Oktober 2017 Tinka van Vuuren EVEN VOORSTELLEN Loyalis in de Zorg: een deskundige partner voor werkgevers Ontstaan
Nadere informatieVertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015
Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid De business case
Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,
Nadere informatieVitaliteit & Presteren. Maximale Teamkracht. Word met je team energieker, creatiever en productiever
Vitaliteit & Presteren Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Daar droom je toch van. Teamleden
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieLeef Slimmer. Werk Slimmer.
Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid tot 67 jaar: Hoe doe je dat? Prof Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Erasmus MC, Rotterdam
Duurzame inzetbaarheid tot 67 jaar: Hoe doe je dat? Prof Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Erasmus MC, Rotterdam Duurzame inzetbaarheid in het nieuws Duurzame inzetbaarheid in het nieuws
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid. Marieke Schapers Manager Hr Business Support & Aegon Health Center
Duurzame Inzetbaarheid Marieke Schapers Manager Hr Business Support & Aegon Health Center 1 Hoera! We worden steeds ouder Vergrijzing en ontgroening Ook op de arbeidsmarkt Gevolgen Uitstroom expertise,
Nadere informatieVitaliteit en leeftijd Symposium Vitaliteit voor organisatie en individu
Symposium Vitaliteit voor organisatie en individu 21 september 2010 Tinka van Vuuren Inhoud presentatie Waarom is beleid gericht op vitaliteit en leeftijd noodzakelijk? Is er verband tussen vitaliteit
Nadere informatieSamenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering
Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieOntwikkeling arbeidsmarkt en loopbaan vak opvattingen die veranderen
Ontwikkeling arbeidsmarkt en loopbaan vak opvattingen die veranderen Misja Bakx 1 Even Voorstellen Directeur Matchcare Specialist arbeidsmarkt en loopbaanwaarde Vernieuwing instrumenten voor loopbaan en
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid WAT EN HOE VOOR DE OR
Duurzame inzetbaarheid WAT EN HOE VOOR DE OR Wat is duurzame inzetbaarheid? Medewerkers iets doen om aantrekkelijk te blijven voor werkgevers. (reat hr Benchmark) Duurzame inzetbaarheid gaat over de toekomst
Nadere informatieKartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen.
Kartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen. Een overzicht van ons aanbod in 2017-2018 Inhoud Inleiding: Samen investeren
Nadere informatieBeter werken door arbeidsvreugde
Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde
Nadere informatieWij helpen medewerkers en organisaties (financieel) gezonder te worden.
Wij helpen medewerkers en organisaties (financieel) gezonder te worden. Inhoudsopgave Gezonder-Nederland 3 De gezondheid in Nederland 4 Meten, managen en monitoren van vitaliteit 5 Gezondheidschecks 6
Nadere informatie' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis
IDENTITEITS- BEWIJS ' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis 2 Onderwijs draait om mensen Als wij in onze onderwijsinstelling iets willen bereiken, dan
Nadere informatieGoede inzetbaarheid oudere medewerkers vereist beter HR-beleid
Goede inzetbaarheid oudere medewerkers vereist beter HR-beleid Andries de Grip, Didier Fouarge en Raymond Montizaan Context Netspar Brief Het Nederlandse pensioenstelsel is de afgelopen jaren sterk veranderd:
Nadere informatieThemabijeenkomst ouderenbeleid
MHP, Culemborg, Rob Gründemann, senior TNO Arbeid Lector Sociale Innovatie, Hogeschool Utrecht De opzet van de presentatie Stand van zaken Arbeidsmarkt Kwaliteit van de arbeid Gewenst preventief HR-beleid
Nadere informatieDe inzetbaarheid van oudere medewerkers
De inzetbaarheid van oudere medewerkers In vergrijzende samenleving is er een toenemende noodzaak om langer door te werken Sterk oplopende kosten pensioenuitkeringen. Sterk toenemende vervangingsbehoefte
Nadere informatieInhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Nadere informatieGeneratie- Management
Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting
Nadere informatieEEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM
HRM, LEIDINGGEVEN, LEEFTIJDSGEBONDEN HRM EN TEAMMANAGEMENT, WELKE ELEMENTEN LEIDEN TOT SUCCES? Donderdag 27 APRIL 2017 Universiteit Gent EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD
Nadere informatieDe aantrekkelijke werkgever. De 6 pijlers onder een organisatie waar mensen met plezier goed werken - en dat nog verder vertellen ook
De aantrekkelijke werkgever De 6 pijlers onder een organisatie waar mensen met plezier goed werken - en dat nog verder vertellen ook De arbeidsmarkt is krap De zorg kampt met flinke personeelstekorten.
Nadere informatieMotiveren is de sleutel
Motiveren is de sleutel 1 Werken aan betere bedrijfsresultaten door je medewerkers te motiveren Motivatie is de sleutel Een medewerker die van binnenuit gemotiveerd is voor zijn werk, kan ook saaie of
Nadere informatieLumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie
Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid in de regio:
Duurzame inzetbaarheid in de regio: benutten van talent = verhogen van productiviteit Wecreate Consulting in afstemming met CNV en VNO NCW Brabant-Zeeland Waarom Duurzame Inzetbaarheid (DI)? De wereld
Nadere informatieInge Test 07.05.2014
Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij
Nadere informatieHoe creëer je meer geluk op de werkvloer?
Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.
Nadere informatieVragenlijst Leeftijdsscan
De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen
Nadere informatieLoyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers
Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid
Nadere informatieLEREN OP DE WERKVLOER. Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC
LEREN OP DE WERKVLOER Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC DE WERELD VERANDERT In tijden waarin maatschappelijke, economische en technologische ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, neemt veranderen,
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieWat merken we van Gezond Werken? Een kijk achter de schermen bij Achmea
Wat merken we van Gezond Werken? Een kijk achter de schermen bij Achmea Utrecht, 1 oktober 2018 Alexander Stolze, manager Gezond Werken Achmea 2 3 4 Waarom Gezond Werken? Wij geloven dat gezonde en gelukkige
Nadere informatieWebinar Effectieve Duurzame Inzetbaarheid. 5 november 2015
Webinar Effectieve Duurzame Inzetbaarheid 5 november 2015 Agenda 1. Opening 2. Sociale Zekerheid 3. Duurzame Inzetbaarheid 4. Arbeidsperspectief 5. Vragen? 2 Sociale Zekerheid Wat verandert er in de markt?
Nadere informatieWorkshop en coaching Plezier in je (levens)loopbaan
Workshop en coaching Plezier in je (levens)loopbaan Persoonlijk leiderschap in je loopbaan voor Young Career Professionals Persoonlijk leiderschap in je loopbaan voor Mid Career Professionals Persoonlijk
Nadere informatieHoe vergroot ik mijn vitaliteit? Tinka van Vuuren Proeverij HNW en Vitaliteit 11 november 2013
Hoe vergroot ik mijn vitaliteit? Tinka van Vuuren Proeverij HNW en Vitaliteit 11 november 2013 2 Inhoud workshop Welke zaken bevorderen mijn vitaliteit en welke zaken belemmeren mijn vitaliteit? Waar krijg
Nadere informatieTalentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent
Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieWat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?
Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat
Nadere informatie