Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen. Zin in werk hebben en houden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen. Zin in werk hebben en houden"

Transcriptie

1 Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen Zin in werk hebben en houden Oktober 2012

2 Samengevat De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek. Hierdoor zijn er voor werkgevers en werknemers zeven nieuwe vraagstukken op demografisch- en economisch vlak. Vanuit het behoud van een loopbaan kan de werknemer zijn regie over die loopbaan vergroten door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combinatie van werk en privé en zijn psychische gezondheid. Doordat de verandering van de arbeidsmarkt de vaste patronen die van generatie op generatie golden op losse schroeven zet, heeft de werknemer de kans zelf een strakke regie te nemen over zijn eigen loopbaan om vol energie en vitaliteit te kunnen blijven doorwerken. Aandacht voor generatiemanagement veraangenaamt onder andere het werkklimaat, vermindert het verzuim en verbetert de inzetbaarheid van werknemers. De kennis over dit thema laat zich met name nuttig inzetten bij het zoeken naar een oplossing voor het actuele arbeidsmarktthema langer doorwerken. Kijken vanuit de energiebronnen van generaties creëert een nieuw perspectief. De werkgever kan de bevlogenheid van zijn mensen beïnvloeden door inzicht in de motivatie van de werknemers (motivatoren) en in de factoren die juist stress opleveren (stressoren). Zodra iemands persoonlijke drijfveren en energiebronnen bekend zijn, dan kan men een situatie creëren waarin deze persoon optimaal tot zijn recht komt. Per generatie zijn er verschillen in bronnen die leiden tot bevlogenheid waar te nemen. Direct leidinggevenden staan het meest dichtbij werknemers en kunnen hierdoor ook de meeste invloed uitoefenen op de kracht tussen generaties en daarmee de sociale evolutie van de organisatie. De leidinggevende heeft de mogelijkheid om spanningen tussen generaties bespreekbaar te maken en hierdoor een eventueel negatieve invloed op het resultaat te verminderen. Omdat generaties in beginsel van elkaar verschillen is er altijd een essentiële spanning onderling. Door leidinggevenden te leren omgaan met de verwachtingen van de verschillende generaties (hun kracht en hun weerstand), krijgen zij handvatten om de productiviteit te behouden of zelfs vergroten en ongewenst verloop tegen te gaan. Een scherpe analyse van de huidige situatie helpt bij het maken van de juiste keuzes en prioriteiten. U krijgt zicht op de huidige stand van zaken op het vlak van vergrijzing in uw organisatie, de energiebronnen en stressoren per generatie en u kunt zien welke CAO-afspraken u met het langer doorwerken steeds meer gaan kosten. Generatiekracht in de praktijk levert u positieve resultaten op: - De organisatie is als werkgever aantrekkelijker geworden. Behoud en blijven boeien van de verschillende generaties zijn verbeterd. - De werknemers zijn in staat om duurzaam door te werken 2 365

3 Inhoudsopgave De toekomst is nu Hoofdstuk 1. Generaties verschillen 1.1 De arbeidsmarkt in verandering 1.2 Nieuw perspectief: de energie van generaties 1.3 Welke generaties zijn aan het werk? 1.4 Wie krijgt nu waar energie van? Hoofdstuk 2. Duurzame inzetbaarheid door generatiekracht 2.1 Wederzijdse aantrekkelijkheid 2.2 Wat geeft een generatie kracht? 2.3 Leidinggeven aan vier krachtige generaties Hoofdstuk 3. Generatiekracht in de praktijk 3 365

4 De toekomst is nu Binnen een generatie hebben mensen overeenkomstige kenmerken die individuele eigenschappen kunnen overstijgen. Nieuwe generaties worden geboren tijdens of aan het begin van historische gebeurtenissen. Deze nieuwe generaties zorgen voor evolutie van de maatschappij, zodat deze bij de tijd blijft. Een generatie deelt een levensgeschiedenis, omstandigheden en een beleving van een tijdgeest. Uit onderzoek van 365 blijkt dat generaties overeenkomstige energiebronnen delen. Deze energiebronnen bepalen wat een generatie energie geeft en zodoende hoe de invulling en de bijpassende sturing van werk bij hen past. De samenstelling van Werkend Nederland is door de tijd constant in verandering en deze verandering zit op dit moment in een stroomversnelling. De komende decennia worden we in Nederland verder geconfronteerd met forse vraagstukken op het gebied van globalisering, (culturele) diversiteit, demografie. Dit heeft de nodige impact op de arbeidsparticipatie. Deze hebben ook effect op de financiering van de gezondheidszorg, de beschikbaarheid van personeel en het sociaal beleid. Dit gaat zonder twijfel leiden tot hogere eisen aan de organisatie op gebied van innovatie, service en productiviteit. En werknemers gaan zich steeds meer afvragen op welke wijze zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers, alsook wat werkgevers voor hén gaan doen om ervoor te zorgen dat ze met plezier blijven werken. Kennis van de actuele energiebronnen van de generaties maakt het voor organisaties - vooral in sterk veranderende tijden - mogelijk werknemers aansluiting te laten houden op de veranderende eisen aan het werk. Waardoor zij echt met zin aan het werk blijven, met duurzame inzetbaarheid als resultaat. Echt zin in werk hebben en daardoor gedurende je hele werkzame leven inzetbaar zijn - kan als het werk voor een werknemer zingevend is en past in het leven dat hij leidt. Dat hij vervolgens fysiek en mentaal in staat is om zijn werk te doen. De werkomgeving is hierbij inspirerend, veilig en gezond, en de organisatie geeft hem energie. De werknemer neemt zelf de verantwoordelijkheid voor het kiezen van de werkgever en het soort werk dat past en zorgt voor de benodigde kennis en kunde. Het resultaat is meer werknemers die op een duurzame wijze met meer passie werken en blijven werken. Dat leidt voor werkgevers tot meer productiviteit en een aantoonbare bijdrage aan hun bedrijfsdoelstellingen. In deze whitepaper leest u meer over de veranderingen en uitdagingen op de arbeids markt, de kenmerken van de verschillende generaties op de werkvloer en wat hen bevlogen maakt. 1 HR Summit

5 Hoofdstuk 1. Generaties verschillen 1.1 De arbeidsmarkt in verandering De arbeidsmarkt verkeert in een transitionele situatie. De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek. Hierdoor zijn er voor werkgevers en werknemers zeven vraagstukken op demografisch- en economisch vlak. 1. Arbeidsparticipatie De bevolkingsopbouw verandert in 50 jaar drastisch, zoals in de ondrstaande figuren te zien is. Het gevolg is een structurele arbeidsmarktkrapte. Tussen 2020 en 2040 wordt verwacht dat vacatures niet voldoende door werknemers in Nederland kunnen worden vervuld en dat de benodigde arbeidskracht, kennis en ervaring uit andere landen zal moeten komen. Werkgevers vragen zich hierdoor af of hun organisatie klaar is voor meer kenniswerkers uit andere landen. Welke groepen treden toe tot de arbeidsmarkt? Het vergroten van arbeidsparticipatie zie je onder alle leeftijden. Met name de groep vrouwen groeit sterk. De vraag is of de participatie over alle leeftijden heen voldoende snel groeit om de uitstroom van werknemers als gevolg van de vergrijzing op te kunnen vangen. De verwachting is dat dat niet gaat lukken. Hierdoor vragen sociale partners zich af op welke wijze zij werknemers of toekomstige werknemers kunnen motiveren om (meer) deel te nemen aan het arbeidsproces? 2002 (in %) 2011 (in %) Mannen & vrouwen 15 tot 25 jaar tot 35 jaar tot 45 jaar tot 55 jaar tot 65 jaar Mannen 15 tot 25 jaar tot 35 jaar tot 45 jaar tot 55 jaar tot 65 jaar Vrouwen 15 tot 25 jaar tot 35 jaar tot 45 jaar tot 55 jaar tot 65 jaar Netto-arbeidsparticipatie per leeftijdsgroep (bron: CBS Statline, 1 mei 2012) Leeftijdsopbouw van mannen en vrouwen In het jaar Leeftijdsopbouw van mannen en vrouwen In het jaar Mannen Vrouwen bevolkingsaantallen x 1000 Bron: CBS Bevolkingsstatistiek Mannen Vrouwen bevolkingsaantallen x 1000 Bron: CBS Bevolkingsstatistiek 5 365

6 2. Langer doorwerken Langer doorwerken is een feit: de pensioengerechtigde leeftijd gaat vanaf januari 2013 met 1 maand omhoog. Ook in 2014 en 2015 stijgt hij met een maand. Daarna volgen drie jaarlijkse stappen van twee maanden, om in 2019 te stijgen naar 66 jaar. Vervolgens stijgt de pensioenleeftijd in 2023 naar 67 jaar. 1 Hoe is dit voor iedereen mentaal en fysiek te realiseren? 3. Uitstroom van ervaring De uitstroom van ervaren werknemers door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd neemt jaarlijks toe in omvang. Met het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd vertraagt de uitstroom iets. 2 Hoe kunnen werkgevers gebruik blijven maken van de kennis en ervaring van deze groep en hoe worden werknemers gestimuleerd een bijdrage te blijven leveren? 4. Flexibilisering van arbeid Arbeid betekent niet meer automatisch dat wanneer je in dienst treedt bij een werkgever, je zekerheid hebt over je inkomen, het kunnen uitvoeren van je werk en voor hoelang je dat kunt gaan doen, bijvoorbeeld tot aan je pensioen. De een pakt die verantwoordelijkheid heel letterlijk en kiest voor het vak van ZZP-er. De ander voelt zich onzeker en weet niet goed hoe hier invulling aan te geven. Het besef bij deze werknemers zorgt soms voor verlamming om in actie te komen en aantrekkelijk te blijven voor werkgevers. Voor werkgevers betekent deze ontwikkeling dat zij flexibeler hun arbeid kunnen inkopen, maar hoe zorgen zij dat de groep werknemers die onvoldoende anticipeert toch geactiveerd wordt? 5. CAO-afspraken Tijdens cao-besprekingen is het duurzaam inzetbaar houden van werknemers in alle leeftijdscategorieën een gespreksonderwerp. Ontzien van de oudere werknemers wordt weer aanzien op basis van zijn kennis en ervaring. Op welke wijze draag je als werkgever of OR een belangrijke bijdrage in deze? 6. Technologische ontwikkelingen Door technologische ontwikkelingen komt er meer vraag naar functies in plaats van banen, en dit is een impuls voor de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Dat betekent een andere strategische inrichting van de organisatie met sleutelwoorden als: flexwerken, integrale competenties en loopbaanbegeleiding. Hoe pakt de werknemer steeds meer zijn eigen verantwoordelijkheid, is hij voorbereid op de toekomst en weet hij de toenemende onzekerheid en onvoorspelbaarheid op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden? Of andersom, weet de werkgever om te gaan met het aanbod van steeds meer flexwerkers? 1 Bron: Voorjaarsnota 2012 en Begrotingsakkoord 2013: Verantwoordelijkheid nemen in crisistijd, Rijksoverheid 2 Bron: UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose Ontziemaatregelen Stimuleringsmaatregelen Extra vrije dagen 25% Loopbaangespreken 10% Individuele aanpassing werktijden 16% Aanpassing werkplek 8% Deeltijd vervroegde uittreding 11% Stimuleren scholing/cursusdeelname 6% Taakverlichting 11% Taakverbreding, taakroulatie 4% Geen onregelmatige/ploegendiensten 7% Invoeren gezondheidsbeleid, stimuleren gezondheid 4% Teruggang in functie 2% Omscholing naar andere functie/baan 2% (Bron: WEA 2010) 365 6

7 7. Internationalisering Internationalisering zorgt ervoor dat de concurrentie toeneemt; een grotere noodzaak tot kenniseconomie waarin efficiënter, sneller en harder gewerkt gaat worden. We kunnen ook nu al constateren dat door de kenniseconomie laaggeschoolde arbeid steeds minder vaak voorkomt. De eisen die nu worden gesteld aan deze arbeid worden steeds verder opgeschroefd. Voor mensen met lage opleidingen wordt het dus steeds moeilijker passende arbeid te vinden. Het aantal mensen die hoog zijn opgeleid (WO en HBO) stijgt de laatste jaren explosief. (bron: CBS) De verandering op de arbeidsmarkt heeft effect op de individuele werknemer. Hij is verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. De werknemer kan de regie over zijn loopbaan vergroten door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combi natie van werk en privé, zijn psychische gezondheid en of het werk voldoende zingevend is. Wat dan contraproductief werkt, is het beeld van de oudere werknemer op de arbeidsmarkt. Dit beeld heeft een negatieve invloed op de motivatie en flexibiliteit van werkgever en werknemer: Oudere werknemers worden als minder belastbaar gezien. Zowel door leidinggevenden, als door henzelf. Feitelijk neemt hun spierkracht en uithoudingsvermogen af, neemt de hersteltijd na fysieke inspanning toe en neemt reactietijd en geheugencapaciteit af. Echter, analytisch vermogen en welbewust en veilig werken neemt toe en men is lichamelijk en geestelijk gezond en kan het werk goed aan. Het beeld bestaat dat oudere werknemers vaker ziek zijn. Feit is alleen dat zij langer ziek zijn (leeftijd jaar), maar zij melden zich twee maal minder vaak ziek dan jongere werknemers. 1.2 Nieuw perspectief: de energie van generaties De werkende beroepsbevolking van ongeveer 7 miljoen werkenden is divers. Zowel op het vlak van geslacht, religie, opleidingsniveau en culturele achtergrond, als ook divers als het gaat om generaties. Organisaties die deze diversiteit uitnutten, behalen voordeel en zijn succesvoller in het realiseren van duurzame inzetbaarheid in de praktijk. Concreet komt het erop neer dat aandacht voor generatiemanagement onder andere het werkklimaat veraangenaamt, het verzuim vermindert en de inzetbaarheid van werknemers verbetert. Deze kennis over de verschillen laat zich dus met name nuttig inzetten bij het zoeken naar een oplossing voor het actuele arbeidsmarktthema langer doorwerken. Er ontstaat een nieuw perspectief door vanuit energiebronnen naar generaties te kijken. Hoe werkt dit? Op de werkvloer bevinden zich momenteel vier verschillende generaties. Allemaal met hun eigen krachten en uitdagingen. Het doel is dat deze generaties soepel en productief met elkaar samenwerken. Dat kan als de energiebronnen aansluiten bij het werk. Dit zorgt voor een optimale productiviteit. Hierbij zetten gezondheid en zingeving de toon

8 Generatiemanagement geeft werkgevers en werknemers een duidelijke richting, inzicht in de problematiek en uitzicht op het einddoel. Het borgt de optimale arbeidsproductiviteit met duurzaam inzetbare werknemers, die ook nog eens écht zin in werk houden. De kracht van generaties is de motor van de gewenste cultuurverandering van veel organisaties. Hierbij komen ouderen en het pensioen in een ander licht te staan. Bovendien geeft het ruimte binnen een organisatiecultuur nieuwe generaties op de werkvloer te laten aansluiten. De verandering vertaalt zich ook in het aannamebeleid en door- en uitstroommogelijkheden van de organisatie. 1.3 Welke generaties zijn aan het werk? Organisaties van vandaag kennen een viertal generaties werknemers op de werkvloer. Deze segmentatie naar generaties is veelvuldig in allerlei (sociologische) onderzoeken beschreven. De hierna genoemde generaties zijn het meest gangbaar: De Protestgeneratie zijn werknemers die vaak uitgegroeid en ontwikkeld zijn en daarom werken ze veelal autonoom. Zij hebben meestal een seniore rol binnen organisaties. Zij hebben de sleutel in handen om de andere generaties goed samen te laten werken en te laten leren. Maar ook zij hebben hun ruimte nodig. De Generatie X geeft leiding aan de jongere twee. De mensen van deze generatie houden van status, van polderen, en ze hechten aan respect. Je kunt de generatie X tevreden stellen door hen ruimte te geven. De Pragmatische generatie heeft weer heel andere behoeften. Zij zoeken verbinding. Het zijn netwerkers en ze streven naar innovatie. Maar dit is ook de generatie die zich bij het betreden van de arbeidsmarkt volledig heeft aangepast aan de geldende mores. Hun eigen behoeften zijn ze uit het oog verloren. Generatie Y (of Einstein). Wanneer de jonge mensen uit deze generatie gaan werken, streven ze vooral naar erkenning. En zoeken naar mogelijkheden te leren en zich te ontwikkelen. 1.4 Wie krijgt nu waar energie van? Mythes over de generaties ontkracht: 1. Mythe: de Protestgeneratie verzuimt veel meer dan de jongere generaties. Klopt niet: Generatie Y verzuimt 2x zo vaak als de Protestgeneratie. Deze laatste groep verzuimt wel langer. 2. Mythe: psychische klachten zijn verzuimoorzaak nummer 1 bij de oudere generaties. Klopt niet: De Pragmatische generatie verzuimt vaker vanwege psychische klachten dan Generatie X of de Protestgeneratie. Bij deze laatste groepen is het houdingen bewegingsapparaat de grootste ver oorzaker van verzuim. 3 Generaties en hun kansen, H.A. Becker

9 3. Mythe: de Protestgeneratie houdt graag zijn werk exact zoals ze het al heel lang uitvoeren. Klopt niet: Een van de belangrijkste energiebronnen van de Protestgeneratie is juist werkvariatie. Het werk moet juist niet altijd maar hetzelfde zijn en blijven om deze groep werknemers gemotiveerd te houden. 4. Mythe: Voor Generatie X zijn salaris en status de belangrijkste energiebronnen voor bevlogenheid. Klopt niet: Generatie X wordt met name gemotiveerd door ontplooiingsmogelijkheden, taakduidelijkheid en werkvariatie. 5. Mythe: Geestelijke belasting wordt vaak ervaren als een stressfactor, ofwel negatief. Klopt niet: Voor Generatie Y blijkt die geestelijke belasting niet te worden ervaren als een stressfactor, maar juist als een energiebron. Deze generatie wil mentaal uitgedaagd worden. (bron: generatiebenchmark van 365, 2012) 4 Aart Bontekoning, het Generatieraadsel,

10 Hoofdstuk 2 Duurzame inzetbaarheid door generatiekracht Generatiedenken gaat over de diversiteit aan normen en waarden, verwachtingen, attitudes en motivaties ten aanzien van enerzijds werk, werkomgeving en de organisatie en anderzijds de privésituatie en sociale context. Ook de optimale combinatie tussen deze twee (werk en privé) speelt daarin een rol. Uitgangspunt vanuit het generatiedenken is dat elke generatie deze diversiteit heeft als gevolg van de periode waarin de generatie is opgegroeid en de levensfase waarin de individuele persoon zich in bevindt. Wanneer een organisatie zich dit bewust is, ontstaat de mogelijkheid voor een optimale balans tussen realisatie van de strategische organisatiedoelstellingen enerzijds en van de behoeften, ambities en mogelijkheden van haar werknemers in de diverse generaties anderzijds. In essentie zijn nieuwe generaties vernieuwers van een cultuur (lees de collectieve intelligentie van een sociaal systeem, zoals organisaties, verenigingen, politieke partijen). Het is net als met een computer. Het actualiseren zorgt ervoor dat hard- en software bij de tijd blijft. Nieuwe generaties zorgen ervoor dat sociale systemen bij de tijd blijven (geüpdate worden) ofwel nieuwe generaties zorgen voor de evolutie van sociale systemen. 5 Generatiedenken overstijgt levensfasebewust personeelsbeleid. Binnen de verdeling in levensfase is ook juist aandacht nodig voor het verschil in kijk op werk, privé, opvoeding, hiërarchie en allerlei zaken die de samenwerking beïnvloeden. 5 Aart Bontekoning 2.1 Wederzijdse aantrekkelijkheid De werkrelatie tussen werknemers en werkgevers valt steeds meer te typeren als een ruilrelatie op basis van wederzijdse aantrekkelijkheid. Deze relatie is gebaseerd op een wederzijdse behoefte aan flexibiliteit en individualisering en biedt voor beiden partijen voordelen. Werknemer - Werk dat bij sterke kanten en leeftijd past - Ontplooiing en vakontwikkeling - Nieuwe ervaringen opdoen Afstemming Maatwerk Werkgever - Flexibel en gemotiveerd personeel - Brede inzetbaarheid - Actuele vakkennis - Behoud personeel en aantrekkelijk werkgeverschap Een werknemer is waardevol voor een organisatie zo lang hij aantrekkelijk is voor het werk dat binnen deze organisatie gedaan moet worden. Een organisatie is aantrekkelijk voor een werknemer als ze de mogelijkheid biedt te voorzien in zijn energiebronnen (geld, ontwikkeling, sociale support). Een ruilrelatie is gelijkwaardig. Het gaat niet zozeer om macht of controle, maar om een gezamenlijke belang die betekenisvol is voor werknemers en werkgevers. Deze relatie is dynamisch. Verantwoordelijkheid werknemer Het gaat erom dat de werknemer aantrekkelijk blijft voor werkgevers, en verantwoordelijkheid neemt om optimaal inzetbaar te blijven. Dit vraagt om bij blijven op het vakgebied, werken aan gezondheid, flexibiliteit en veranderingsbereidheid. Verantwoordelijkheid werkgever Het gaat erom dat de werkgever aantrekkelijk blijft voor werknemers en verantwoordelijkheid neemt om werknemers optimaal inzetbaar te laten zijn. Concreet gaat het om het aanbieden van opleidingsmogelijkheden, transformationeel leiderschap en duurzaam beleid op het gebied van verzuim, preventie en bevlogenheid

11 Gaat deze bewustwording snel genoeg of moet er ingezet worden op een mentaliteitsverandering ten aanzien van werk? 365 ziet werk niet iets is waar je tegen op moet zien en iets is dat moet. Werk is een bron van energie. Energie die ingegeven wordt vanuit de kracht van zingeving en bevlogenheid. Het pensioen wordt niet meer het ultieme om te halen, maar juist de weg ernaartoe groeit in belang. 2.2 Wat geeft een generatie kracht? Door energiebronnen te stimuleren, wordt een omgeving gecreëerd waarin werknemers optimaal presteren. Werknemers worden bevlogen en dit geeft hen kracht. Bevlogen werknemers zijn minder vaak ziek, voelen zich betrokken bij hun werkgever, verzetten meer en beter werk en zijn aanstekelijk positief. Bevlogen werknemers zijn effectief in aan het behalen van organisatiedoelen. 6 Hoe kan de bevlogenheid en de energiebronnen verschillen per generatie? Bevlogenheid is een positieve toestand bestaande uit drie kenmerken: De energie en veerkracht waarmee werknemers hun werk doen De betrokkenheid, het enthousiasme en de voldoening ten aanzien van het werk en de organisatie De focus en gedrevenheid waarmee werknemers opgaan in hun werk Bevlogen werknemers scoren hoog op deze drie kenmerken. Werken is voor hen een lust en geen last. Uit wereldwijd onderzoek komt naar voren dat bevlogen werknemers aanzienlijk minder verzuimen en zo n 18% productiever zijn. Ook heeft bevlogenheid een positief effect op de duurzame inzetbaarheid. Men is niet meer bezig met een eindstreep, maar combineert energie, werkplezier met energiegevende privé-activiteiten. Wat maakt een generatie bevlogen? De motor van bevlogenheid wordt gevormd door inzicht in de motivatie van de werknemers (motivatoren) en in de factoren die juist stress opleveren (stressoren). De werkgever kan de bevlogenheid van hun mensen beïnvloeden. Zodra iemands persoonlijke drijfveren en energiebronnen bekend zijn, dan kan men een situatie creëren waarin deze persoon optimaal tot zijn recht komt. Werknemers kunnen zelf ook met het inzicht hun energiebronnen (zoals autonomie, ontplooiingsmogelijkheden en sociale steun) aan de slag en deze uitbouwen. Zij leren hoe zij zelf invloed kunnen uitoefenen op hun werkomgeving, niet alleen nu, maar ook in toekomstige situaties waarin ze geconfronteerd worden met veranderingen in werkinhoud, omgeving of processen. Zo kunnen werknemers op duurzame wijze vormgeven aan de kernwaarden van hun organisatie en de kerncompetenties. Maar per generatie zijn er verschillen in energiebronnen waar te nemen. We geven hieronder een top 3 per generatie: 6 Bron: Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, Gallup,

12 Top 3 energiebronnen/stressoren Protest generatie ( ) Generatie X ( ) Pragmatische generatie ( ) Generatie Y ( ) Sociale steun colleagae Ontplooiingsmogelijkheden Werkvariatie Feedback Werkvariatie Taakonduidelijkheid Taakonduidelijkheid Zelfstandig Reorganisatie Werkvariatie Sociale steun collegae Geestelijke belasting Bron: 365 data/benchmark 2012 Bevlogen mensen leveren een positieve bijdrage aan resultaat. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bevlogen werknemers 18% meer productief zijn dan anderen, 27% minder verzuimen en 62% veiliger werken. 2.3 Leidinggeven aan vier krachtige generaties Wanneer er gewerkt wordt vanuit de kracht van verschillende generaties, dan versterkt dat de sociale evolutie van een organisatie. Wanneer er niet gewerkt wordt vanuit verschillende generaties zal een organisatie als gevolg niet vernieuwen, niet leren, niet innoveren, geen cultuurverandering ondergaan en zullen individuen niet optimaal ontwikkelen. Direct leidinggevenden staan het meest dichtbij werknemers en kunnen hierdoor ook de meeste invloed uitoefenen op de kracht tussen generaties en daarmee de sociale evolutie van de organisatie. Werkgevers die te maken hebben met een verandering in de organisatie(cultuur) en hierbij de duurzame inzetbaarheid van werknemers willen vasthouden net als de arbeidsproductiviteit en bedrijfsresultaten, kiezen voor een leiderschapsstijl daarbij past. Leidinggeven betekent met je werknemers stilstaan bij de werknemer met de daarbij horende levensfase en generatie als achtergrond, zowel privé als in werk. Wanneer een leidinggevende begrip heeft voor generaties en zicht heeft op zijn rol in het generatiemanagement, kan een leidinggevende talenten van verschillende generaties verbinden en spreken we echt van generatiekracht en minder over de verschillen. Zo kan een leidinggevende bijvoorbeeld spreken over de integratie van denken, willen en doen en conflicten vanuit generatiekracht bekijken. De leidinggevende heeft de mogelijkheid om spanningen tussen generaties bespreekbaar te maken en hierdoor een eventueel negatieve invloed op het resultaat te verminderen. Omdat generaties in beginsel van elkaar verschillen, is er altijd een onderlinge spanning. De wijze waarop deze spanning omgezet wordt in een verbetering van de samenwerking, is vervolgens afhankelijk van twee factoren: de vaardigheid om die spanning te benutten als bron van vooruitgang en de moed om in die spanning te stappen, met 7 Aart Bontekoning 8 Generaties, werk in uitvoering, A.C. Bontekoning,

13 respect voor de zienswijzen van alle betrokken generaties. Hiermee bereik je een multigenerationele samenwerking. De nieuwe leidinggevende is de verbindende schakel tussen onder andere de oudere Protestgeneratie en de jongste Generatie Y. Belangrijk is dat een leidinggevende constructief is in het verbinden van de verschillen tussen de generaties. Ga als leidinggevenden tussen je werknemers staan en kijk naar wat werkt - dan spreek je over generatiekracht. persoonlijk en echt concreet en respectvol rechtstreeks op het proces sturen en structureren nieuwsgierig zijn en doorvragen verschillen respecteren en verbinden een urgent vraagstuk willen oplossen positivisme en mogelijkheden zien Als verbinder tussen generaties moet een leidinggevende over de volgende kenmerken beschikken: Kracht van samenwerking (bron: 365) 5 Aart Bontekoning

14 Hoofdstuk 3 Generatiekracht in de praktijk De generaties geven kracht aan de resultaten van uw organisatie, zowel in omzet als in het oplossen van het vraagstuk over het langer doorwerken. Een scherpe analyse van uw personele opbouw en de huidige situatie biedt houvast bij het maken van de juiste keuzes en prioriteiten. U krijgt zicht op de huidige stand van zaken op het vlak van vergrijzing in uw organisatie, de energiebronnen en stressoren per generatie en u kunt zien welke CAO-afspraken u met het langer doorwerken steeds meer gaan kosten. Een voorbeeldcasus: Een werkgever met 450 werknemers met gemiddeld opleidingsniveau van MBO/ MBO+. De werkgever heeft een analyse laten maken om inzicht te krijgen in zijn huidige situatie. Deze analyse liet zien dat de huidige stand van zaken op gebied van duurzame inzetbaarheid nog flink verwijderd lag van de ambitie die zij hebben. Maar ook kwamen er relatief eenvoudige regelknoppen per generatie naar voren om duurzame inzetbaarheid per generatie voor elkaar te krijgen. Zo bleek het voor generatie Y van belang om te sturen op minder verloop door meer ontplooiingsmogelijkheden, inspraak en steun van leidinggevende. Voor generatie X kwam duidelijk naar voren dat meer taakduidelijkheid en meer werkvariatie zorgt voor bevlogenheid. Zeer belangrijke regelknoppen voor de praktijk. Ook is er in dit onderzoek gekeken naar de inzetbaarheidparameters, zoals werkvermogen, work-life balance, stressklachten, betrokkenheid en bevlogenheid per generatie. Hier kwamen opvallende conclusies uit zoals dat niet de protestgeneratie, maar generatie X het laagste scoorde op werkvermogen. Met deze kennis is de werkgever doelgericht aan de slag gegaan met interventies om leefstijl en fysieke arbeidsrisico s aan te pakken. Denk dan aan workshop BRAVO met generatiekacht, of coaching van individuele werknemers of teams. Wat hierbij sterk geholpen heeft, is dat het management van deze organisatie flink aan de bewustwording bij de werknemers heeft ingezet. Elke werknemer is uitgelegd wat het belang van zijn leefstijl, gezondheid en energie is om op de langere termijn aan de slag te blijven. Hierdoor konden zij zelf de regie nemen over hun loopbaan en hun inzetbaarheid. De leidinggevenden hebben een belangrijke rol gespeeld door de dialoog met de werknemers op te zoeken en in gesprek te blijven (en dit nog steeds zijn). Bovendien zijn er workshops gegeven om leidinggevenden en werknemers bewust te laten zijn van hun levensfase/generatie. Het resultaat mag er zijn: 1. De organisatie is als werkgever aantrekkelijker geworden. Behoud en blijven boeien van de verschillende generaties zijn verbeterd. 2. De werknemers zijn in staat om duurzaam door te werken 3. En door aandacht aan bevlogenheid, betrokkenheid en werkplezier te geven, realiseerde deze werkgever klantgroei en productiviteit verbetering. Daarnaast nam het aantal ongevallen en het verzuim af. De rol van leidinggevenden in dit opzicht is cruciaal. Door hen te leren omgaan met de verwachtingen van de verschillende generaties (hun kracht en hun weerstand) en hen handvatten te geven om de bevlogenheid te verhogen, de productiviteit te behouden of te vergroten en ongewenst verloop tegen te gaan

15 Financiële kwantificering Naast dit alles is kwantificering van de financiële gevolgen van consequenties van de ouder wordende populatie in de organisatie mogelijk. De analyse biedt inzicht in de regelknoppen om de nadelen van deze consequenties te reduceren en de kansen die er zijn te benutten. Bijvoorbeeld het creëren van de mogelijkheid kosten van ontziemaatregelen te herverdelen over de populatie. Niet alleen voor de ouderen van nu, maar ook die van de toekomst. Tips voor de werkgever Zorg dat u een beeld heeft van de generatieverdeling binnen de organisatie en gebruik de kennis over de energiebronnen en stressoren en het verzuimgedrag van elke generatie in de analyse en de vervolgstappen Start zelf direct met een mentaliteitsverandering. Geef zelf het goede voorbeeld en kijk anders naar alle generaties op de werkvloer. Neem daarbij de energiebronnen per generatie als uitgangspunt. Dit draagt ook direct bij aan de positievere perceptie van de ouderwordende werknemer CAO afspraken maken op het vlak van het inzetbaarheidbeleid in algemene zin en gezond en veilig werken, combinatie werk en privé, duurzaam leren en ontwikkelen in het bijzonder. Stimuleer daarnaast de uitvoering van uw diversiteitbeleid via een bepaling in de CAO en zet ontziemaatregelen om in stimuleringsmaatregelen Laat vooraf aan deze hervormingen uitrekenen aan de hand van een gevalideerd model hoe de kostenverhoudingen liggen met de huidige afspraken en win advies in hoe deze anders te verdelen zijn Stimuleer de dialoog tussen werknemer en leidinggevenden over duurzame inzetbaarheid. Benut hierbij de inzichten vanuit generatiekracht en geef de werknemer de verantwoordelijkheid over zijn eigen inzetbaarheid op de lange termijn Investeer in het kennisniveau van de leidinggevenden over de verschillen in generaties en geef hen handvatten om deze verschillen zodanig in te zetten dat het een positief effect heeft op de organisatieresultaten. Denk dan aan klanttevredenheid, rendement of verloop. Tips voor de OR Denk na over wat generatiekracht voor uw organisatie kan betekenen en zet dit om in een advies voor uw werkgever. Bijvoorbeeld: Adviseer om CAO-afspraken te maken op het vlak van het inzetbaarheidbeleid in algemene zin en gezond en veilig werken, combinatie werk en privé, duurzaam leren en ontwikkelen in het bijzonder. Stimuleer daarnaast de uitvoering van uw diversiteitbeleid via een bepaling in de CAO en zet ontziemaatregelen om in stimuleringsmaatregelen. Adviseer om de dialoog in de organisatie over duurzame inzetbaarheid te stimuleren. Benut hierbij de inzichten vanuit generatiekracht, waardoor de werknemer de verantwoordelijkheid kan nemen over zijn eigen inzetbaarheid op de lange termijn Adviseer om de kennis over bevlogenheid, het investeren in kennis over generatieverschillen en het positieve effect op de organisatieresultaten te benutten en om te zetten in actie

16 Handige bronnen Bontekoning, A.C. (2012). Generaties! Werk in uitvoering. Amsterdam: Mediawerf. Bontekoning, A.C. (2010). Generatieraadsel. Amsterdam: Mediawerf. Wilt u meer weten? Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste contactpersoon van 365. Of neem contact op via of Contact Zwarte Woud SJ Utrecht Postbus AB Utrecht tel: Over heeft een eenvoudige missie: het aantal mensen dat écht zin heeft in hun werk vergroten. Want deze mensen zijn positief, energiek en betrokken. Ze hebben plezier in hun werk, leveren betere prestaties en zijn minder vaak ziek. Dat geloven we niet alleen, dat weten we. Door 20 jaar kennis, bewezen ervaring en toegepast wetenschappelijk onderzoek. De ruim professionals van 365 geven inzicht in welke mensen in uw organisatie écht zin hebben in hun werk en wie nog niet, en waarom. We adviseren uiteraard binnen de gestelde wet- en regelgeving inzake privacy - hoe dit aantal duurzaam vergroot kan worden. Zo verlaagt 365/ArboNed het aantal uitgevallen werknemers, zorgt 365/KeurCompany voor een gezonde en veilige werkomgeving, en inspireert 365/Zin organisaties en mensen door de bevlogenheid te vergroten. En zo dragen we effectief bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen van werkgevers in Nederland. Om dit te bereiken, kijken we niet alleen naar het werk zelf. Maar ook naar de mens achter het werk. Niet alleen naar de uren en dagen dat hij werkt, maar naar alle 365 dagen per jaar. Want, elke dag is belangrijk

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche

Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Preventiedag 2013 13 december Ellen.vanwijk@tno.nl Duurzame inzetbaarheid = Gezond, gemotiveerd en productief aan het werk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Bevlogen mensen in een vitale organisatie

Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bezuinigingen, krimp en reorganisaties leiden ertoe dat er meer van mensen wordt gevraagd, maar tegelijkertijd leiden demografische, maatschappelijke en economische

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

Vitaliteit en leeftijd Symposium Vitaliteit voor organisatie en individu

Vitaliteit en leeftijd Symposium Vitaliteit voor organisatie en individu Symposium Vitaliteit voor organisatie en individu 21 september 2010 Tinka van Vuuren Inhoud presentatie Waarom is beleid gericht op vitaliteit en leeftijd noodzakelijk? Is er verband tussen vitaliteit

Nadere informatie

OR & Duurzame inzetbaarheid

OR & Duurzame inzetbaarheid OR & Duurzame inzetbaarheid Laat je oudere collega s niet in de steek! Percentage Arbeidsparticipatie bij 55+ 80% 70% 60% 2011 50% 40% 30% 20% 1995 10% 0% 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Leeftijd

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid Seminar Ontwikkelingen in arbeid Windesheim Zwolle Maandag, 9 november 2015

Duurzame Inzetbaarheid Seminar Ontwikkelingen in arbeid Windesheim Zwolle Maandag, 9 november 2015 Duurzame Inzetbaarheid Seminar Ontwikkelingen in arbeid Windesheim Zwolle Maandag, 9 november 2015 Rob Gründemann Lector Hogeschool Utrecht Suzanne Jungjohann HR directeur Delta Lloyd Opzet presentatie

Nadere informatie

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee? Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt

Nadere informatie

SUCCESFACTOREN VOOR DUURZAME INZETBAARHEID BIJ KRIMP EN FLEXIBILISERING. Tinka van Vuuren HR in de Zorg 2 december 2014

SUCCESFACTOREN VOOR DUURZAME INZETBAARHEID BIJ KRIMP EN FLEXIBILISERING. Tinka van Vuuren HR in de Zorg 2 december 2014 SUCCESFACTOREN VOOR DUURZAME INZETBAARHEID BIJ KRIMP EN FLEXIBILISERING Tinka van Vuuren HR in de Zorg 2 december 2014 EVEN VOORSTELLEN Loyalis in de Zorg: een deskundige partner voor werkgevers Ontstaan

Nadere informatie

Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden

Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid Enkele voorbeelden Gallup Consulting, 2002 (200.000 werknemers uit 36 multinationals): 12% meer klantgroei 62% minder veiligheidsincidenten 18% meer productiviteit

Nadere informatie

Ontwikkeling arbeidsmarkt en loopbaan vak opvattingen die veranderen

Ontwikkeling arbeidsmarkt en loopbaan vak opvattingen die veranderen Ontwikkeling arbeidsmarkt en loopbaan vak opvattingen die veranderen Misja Bakx 1 Even Voorstellen Directeur Matchcare Specialist arbeidsmarkt en loopbaanwaarde Vernieuwing instrumenten voor loopbaan en

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP) Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Hoe vergroot ik mijn vitaliteit? Tinka van Vuuren Proeverij HNW en Vitaliteit 11 november 2013

Hoe vergroot ik mijn vitaliteit? Tinka van Vuuren Proeverij HNW en Vitaliteit 11 november 2013 Hoe vergroot ik mijn vitaliteit? Tinka van Vuuren Proeverij HNW en Vitaliteit 11 november 2013 2 Inhoud workshop Welke zaken bevorderen mijn vitaliteit en welke zaken belemmeren mijn vitaliteit? Waar krijg

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

De business case voor Vitaliteit

De business case voor Vitaliteit De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011, 2012 T: +31 (0)6 11799488 E: Loes@TheSparkCompany.nl W: www.thesparkcompany.nl 1 Vitale bedrijven presteren beter Gallup Consulting,

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil, onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-ondernemers MKB-Nederland

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers

Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid

Nadere informatie

De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts?

De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts? De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts? Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg, Erasmus MC Rotterdam RVZ rapport

Nadere informatie

Iedereen energie. Netwerkbijeenkomst Radboud Universiteit Nijmegen. Karin Hofman Paul Jongenelen

Iedereen energie. Netwerkbijeenkomst Radboud Universiteit Nijmegen. Karin Hofman Paul Jongenelen Iedereen energie Netwerkbijeenkomst Radboud Universiteit Nijmegen Karin Hofman Paul Jongenelen Iedereen energie Grootste energienetwerkbedrijf van Nederland 1 Aanleggen, onderhouden, beheren van energienetwerken

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

STERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur

STERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur STERK IN JE WERK Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur ONLINE ONDERSTEUNING Wij adviseren organisaties om Sterk in je Werk te laten ondersteunen

Nadere informatie

Wat draagt bij aan een gelukkig pensioen? Een vergelijking tussen Nederland, België, Denemarken en Zweden

Wat draagt bij aan een gelukkig pensioen? Een vergelijking tussen Nederland, België, Denemarken en Zweden Wat draagt bij aan een gelukkig pensioen? Een vergelijking tussen Nederland, België, Denemarken en Zweden Onderzoek van GfK november 2015 Inleiding Delta Lloyd is continu bezig het pensioenbewustzijn te

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN ARBEID 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Zelf organiseren en de behoefte aan autonomie

Zelf organiseren en de behoefte aan autonomie WELKOM BIJ VALKENHOF Zelf organiseren en de behoefte aan autonomie 15 oktober 2015 Guido Dahler, HRM-adviseur Valkenhof Pauline van Dorssen, promovenda A&O-psychologie Kees der Weduwe, projectmanager gezondheidsmanagement

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Psychische diversiteit op het werk en de rol van de werkgever: een literatuur onderzoek OPENHEID OVER PSYCHISCHE GEZONDHEID WERKT

Psychische diversiteit op het werk en de rol van de werkgever: een literatuur onderzoek OPENHEID OVER PSYCHISCHE GEZONDHEID WERKT Psychische diversiteit op het werk en de rol van de werkgever: een literatuur onderzoek OPENHEID OVER PSYCHISCHE GEZONDHEID WERKT 2 MANAGEMENT- SAMENVATTING Aanleiding literatuuronderzoek Stichting Samen

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

Werk. Omdat een andere blik je leven verrijkt

Werk. Omdat een andere blik je leven verrijkt Werk vanuit bekeken Omdat een andere blik je leven verrijkt (Samen)werken met autisme Autisme heeft invloed op het hele leven, dus ook op de werkplek. Autisme brengt talenten en kwaliteiten met zich mee

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Haal het beste uit uw mensen. Vandaag én morgen. Eindbijeenkomst 3 juni

Haal het beste uit uw mensen. Vandaag én morgen. Eindbijeenkomst 3 juni Haal het beste uit uw mensen. Vandaag én morgen Eindbijeenkomst 3 juni Inhoud presentatie Waarom dit project De visie op duurzame inzetbaarheid Behoefte-inventarisatie in de branche Aan de slag met DI:

Nadere informatie

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging Proactiviteit op de arbeidsmarkt Minder mensen & meer beweging Drie belangrijke trends Op de arbeidsmarkt zijn een drietal trends te onderscheiden die van invloed zijn op de beschikbaarheid van personeel

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Recreatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Recreatie Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Recreatie In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt door

Nadere informatie

De business case voor Vitaliteit. Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011

De business case voor Vitaliteit. Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011 De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011 1 Vitaliteit: wat levert het op? Onderzoek 2009/2010 (Securex): optimalisering van vitaliteit werknemers is zeer belangrijk. Vitale

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

duurzame inzetbaarheid Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Erasmus MC Rotterdam

duurzame inzetbaarheid Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Erasmus MC Rotterdam De feiten en mythen van werkvermogen en duurzame inzetbaarheid Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Erasmus MC Rotterdam Het gaat uitstekend met ons.. 84 82 80 78 76 74 72 70 68 66 64

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Vitale medewerkers maken een vitale HvA

Vitale medewerkers maken een vitale HvA Vitale medewerkers maken een vitale HvA Beleidskader Vitaliteit Larissa Kras Beleidsmedewerker stafafdeling P&O In opdracht van Conny Vermolen, directeur P&O Januari 2013 Inleiding De Hogeschool van Amsterdam

Nadere informatie

Oudere werknemer in de gezondheidszorg. Lutgart Braeckman Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Universiteit Gent

Oudere werknemer in de gezondheidszorg. Lutgart Braeckman Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Universiteit Gent Oudere werknemer in de gezondheidszorg Lutgart Braeckman Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Universiteit Gent Inhoud 1. Informatie leeftijdsbewust personeelsbeleid 2. Geldende wetgeving 3. Analyse

Nadere informatie

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure Brochure Uw situatie Nederlandse werkgevers zijn ervan overtuigd dat een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt leidt tot stijgende personeelskosten [bron: CBS/2013]. De kans dat relatief meer ouderen

Nadere informatie

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT Het is alweer even geleden dat de wereld wakker werd geschud door de economische crisis. We noemen het nog vaak crisis, maar feitelijk is het een overgangsfase

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

De inzetbaarheid van oudere medewerkers

De inzetbaarheid van oudere medewerkers De inzetbaarheid van oudere medewerkers In vergrijzende samenleving is er een toenemende noodzaak om langer door te werken Sterk oplopende kosten pensioenuitkeringen. Sterk toenemende vervangingsbehoefte

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 1 oktober 2012 Nog meer arbeidsvreugde Programma Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde Waarde-prestatieketen

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

VTV-2014: themarapport gezondheid en maatschappelijke participatie. Maartje Harbers Nancy Hoeymans

VTV-2014: themarapport gezondheid en maatschappelijke participatie. Maartje Harbers Nancy Hoeymans VTV-2014: themarapport gezondheid en maatschappelijke participatie Maartje Harbers Nancy Hoeymans 1 Themarapport gezondheid en participatie Doelen 1. In kaart brengen participatiegraad van mensen met gezondheidsproblemen

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Levensfasen en duurzame inzetbaarheid

Levensfasen en duurzame inzetbaarheid Levensfasen en duurzame inzetbaarheid Oriëntatiefase De twintiger is zijn beroepsidentiteit veelal nog aan het ontwikkelen. Hij is druk met het opdoen van allerlei eerste (levens)ervaringen. Zijn opleidingskeuze

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Maak werk van mantelzorg!

Maak werk van mantelzorg! Een stevige cao maakt zich sterk voor 1 op 8 de 1 op de 8 werknemers combineert werk met langdurige zorg voor een naaste. De komende jaren neemt dat aantal toe omdat er een groter beroep wordt gedaan op

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Oriëntatiefase Indicatie leeftijd: < 25 jaar

Oriëntatiefase Indicatie leeftijd: < 25 jaar Oriëntatiefase Indicatie leeftijd: < 25 jaar Veel inzet, graag willen leren, én scoren Frisse kijk op zaken Veelal erg goed met ICT Welkom voelen Ruimte voor ontwikkeling Spelregels weten Feedback en coaching

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Medewerkers kunnen hun eigen persoonlijk kapitaal zijn!

Medewerkers kunnen hun eigen persoonlijk kapitaal zijn! Medewerkers kunnen hun eigen persoonlijk kapitaal zijn! Ellen Schellekens 9 april 2014 Adviesbureau voor de ontwikkeling van mens en organisatie. IVA Beleid en advies Manager Schouten & Nelissen Directeur

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Vitaal in je werk: Naar een duurzame balans

Vitaal in je werk: Naar een duurzame balans Vitaal in je werk: Naar een duurzame balans Wilmar Schaufeli Senior adviseur, Schouten & Nelissen Inzicht Hoogleraar A&O psychologie, Universiteit Utrecht Agenda 1. Visie op duurzame inzetbaarheid 2. Vitaal

Nadere informatie