Drs P. Rooze 22 juni 2016

Transcriptie

1 Zelftest voor bepalen van autonomie van organisatie Peter Rooze heeft een zelftest ontwikkeld waarmee objectief de mate van autonomie van organisaties is vast te stellen. Drs P. Rooze 22 juni 2016 De zelftest helpt bij het bepalen van de mate van autonomie van een organisatorische eenheid. Een organisatorische eenheid is bijvoorbeeld een afdeling of een team die een gemeenschappelijk doel nastreeft. Autonomie is de basis voor zelfsturing en resultaatverantwoordelijkheid. Er is sprake van zelfsturing en resultaatverantwoordelijkheid wanneer zonder directe bemoeienis van derden doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Een kenmerk van het hebben van veel autonomie is de beschikbaarheid over een budget met veel vrijheid: een lump sum budget. In termen van autorijden doet de autonome chauffeur het volgende: zelfstandig de autorit plannen, passagiers uitkiezen, de auto besturen, remmen en schakelen, het eigen informatiesysteem raadplegen waarmee je de conditie van de auto kunt meten, anticiperen op plotselinge veranderingen en over de middelen beschikken om brandstof en onderhoud te financieren. Kortom, autonomie is de mogelijkheid om eigen verantwoorde beslissingen te nemen zonder bemoeienis van anderen. Organisatiemodel Het model dat gebruikt wordt bij de zelftest is afgeleid van de het organisatiemodel van Henry Mintzberg en Prof dr. K. Kastelein. Het model bestaat uit een strategische top, midden kader, uitvoerende kern (de mensen die zich bezighouden met het primaire proces), staf van specialisten en ondersteunden staf zie afbeelding 1. Uitgangspunt bij het model is, is dat de macht om te beslissen is gecentraliseerd in de top, middenkader en de specialistische staf en ondersteunende diensten. Voor de gecentraliseerde machtsposities van deze afdelingen zijn legitieme en rationele argumenten, zoals: 1

2 een meer algemeen of hoger belang; rechtsgelijkheid ( gelijke monniken, gelijke kappen ); bundeling van middelen, macht of invloed ( samen sterker ); een schaalvoordeel ( cheaper by the dozen ); de wenselijkheid van standaardisatie of compatibiliteit. eenvoudige te controleren van de prestaties. De effectiviteit van centrale sturing neemt af als bijvoorbeeld de dynamiek van de omgeving verandert en onvoldoende ingespeeld kan worden op deze veranderingen door de uitvoerende kern. Dit wordt veroorzaakt door de rigide de voorschriften, procedures en processen die op afstand door de specialistische staf en ondersteunende diensten worden bewaakt en niet mogen worden gewijzigd. De uitvoerende kern heeft niet het vermogen om hierin verandering te brengen. Decentralisatie van macht (kennis en bevoegdheden) vanuit de top, specialistische staf en ondersteunende diensten is een oplossing om de effectiviteit te verhogen. Wanneer de autonomie van de uitvoerende kern toeneemt, gaat dit ten koste van de macht van de andere organisatieonderdelen. Afbeelding 1: Basis organisatiemodel Toelichting Strategische top De strategische top bepaald de strategie voor het behalen van de doelstellingen. Midden kader Het midden kader vertaal de strategie naar tactisch en operationeel (dagelijks) beleid. Hiertoe worden gegevens verzameld en vertaal naar stuur- en regel informatie. De staf van specialisten De staf van specialisten houdt zich bezig met het standaardiseren en optimaliseren van werkprocessen. Zij helpen bij het aanpassen van de organisatie aan de omgeving. Ondersteunende diensten De ondersteunende diensten helpen bij het nemen van beslissingen en adviseren op basis van hun diepgaande kennis de uitvoerende kern. Daarnaast ondersteunen (faciliteren) zij het primaire proces. De uitvoerende kern voert het primaire proces uit. Het primaire proces is het proces waaraan de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent. 2

3 Verhogen van effectiviteit door meer autonomie De ondersteunende diensten en specialistisch staf hebben vaak veel macht. Ze beschikken over budgetten, kennis en vaardigheden die nodig zijn om doelstellingen te realiseren. Door vergaande invloed van deze afdelingen door bijvoorbeeld de voorgeschreven procedures, werkwijzen e.d. kan er zo weinig regelruimte (beslisruimte) ontstaan voor de medewerkers in de uitvoerende kern (primaire proces) dat dit te koste gaat van de flexibiliteit om te kunnen in spelen op veranderende omgevingseisen, zie afbeelding. Afbeelding 2. Organisatiemodel: weinig autonomie Toelichting Strategische top en midden kader Hebben veel invloed op de processen (lees throughput) door de specificerende eisen. Deze eisen zijn door de specialistische staf en ondersteunden diensten vertaald in voorschriften e.d. De rode gestippelde pijlen met stippel lijn geven de rapportagestructuur weer. Het midden kader (oranje en rood omkaderd) speelt een rol bij de vertaling van de gebeurtenissen in het uitvoerende proces naar de hogere echelons (organisatielaag) zoals de strategische top. Specialistische staf en ondersteunende diensten De specialistische staf (personeel & organisatie en financiering) en de ondersteunende diensten (uitrusting, huisvesting, externe betrekkingen en innovatie) hebben vergaande invloed op het uitvoerende werkproces. Deze invloed is bijvoorbeeld gebaseerd op voorschriften, regels en procedures. De pijlen groen en oranje geven deze invloed weer. De effectiviteit kan dus afnemen wanneer de macht van ondersteunende diensten en specialistische staf groot is en het afleggen van verantwoording aan deze ondersteunende diensten en specialistische staf een doel op zich is geworden. Een voorbeeld hiervan is dat door de uitvoerende kern veel tijd wordt besteed aan het invullen van formulieren, vergaderen, klachtenafhandeling e.d. Het vergroten van autonomie van de uitvoerende kern kan alleen wanneer de ondersteunende diensten en specialistische staf 3

4 hun budgetten, kennis en vaardigheden afstaan aan de uitvoerende kern. Het niet bereid zijn om bevoegdheden over te dragen (lees decentraliseren) is een faalfactor in een veranderingsproces om te komen tot zelfsturende organisatorische eenheden. Gezagverhouding uitgedrukt in budgettaire verantwoordelijkheid De mate van autonomie van een organisatorische eenheid wordt mede bepaald door de gezagsverhoudingen in de organisatie. Een gezagverhouding wordt bepaald door de verdeling van de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden die nodig zijn om een bepaalde taak uit te voeren. Deze taken zijn nodig voor het behalen van de afgesproken resultaten. De gezagsverhouding(en) in een organisatie komen in uitdrukking in de wijze waarop geld (uitgedrukt in een budget) kan worden aangewend om zelfstandig werkwijzen te veranderen (interne autonomie) en transacties te bewerkstelligen (externe autonomie) die nodig zijn om doelstellingen te realiseren. Onder transactie wordt verstaan de activiteiten die nodig zijn om de vraag (en eventuele informatie) (input) naar een product of dienst (lees output) te leveren. Afbeelding 3: De relatie tussen budgetten, invloed van ondersteunde diensten & staf en mate van autonomie Toelichting De macht van de uitvoerende kern neemt toe naarmate de budgettaire vrijheid ook toeneemt. De uitvoerende kern houdt zich bezig met het primaire proces van de organisatie. De uitvoerende kern wordt ook wel operationele kern genoemd. Toename van macht van de uitvoerende kern gaat altijd gepaard met afname van de macht bij de ondersteunende diensten en specialistische staf. Budgetten hebben gradaties van vrijheden. Definities van budgetten: Lump sum algemeen Het organisatieonderdeel, afdeling of team heeft één groot budget ter beschikking dat naar eigen inzicht mag worden besteed. Lump sum specifiek Een budget waarvan de aanwending gespecificeerd is, bijvoorbeeld geld dat gericht besteed moet worden aan een aspect van de bedrijfsfunctie. Bijvoorbeeld aan werving van de bedrijfsfunctie Personeel & Organisatie. Bestemmingsbudget 4

5 De aanwending van het budget is nauwkeurig gespecificeerd, bijvoorbeeld in percentages. Op aanvraag Voor een bepaalde voorziening (service of product) - die nodig is voor de uitvoering van taken - dient een aanvraag te worden ingediend. Budget is in handen van een ander organisatieonderdeel. In overleg Het initiatief wordt door 'andere' partij (of afdeling) genomen. Er is wat ruimte voor overleg. Budget is in handen van een ander organisatieonderdeel. Bij toewijzing Voor ieder (deel)activiteit is een standaard voorziening beschikbaar. Afwijken is niet mogelijk. Budget is in handen van een ander organisatieonderdeel. Veel en weinig autonomie uitgedrukt in soort budget Veel autonomie: lump sum budget Een afdeling met veel autonomie kan bijvoorbeeld zelfstandig beslissingen nemen, zonder tussenkomst van een ondersteunende dienst of een specialistisch staf, over het verbeteren van het productieproces. Dit om bijvoorbeeld beter in te spelen op de vraag van de klant. De grote mate van zelfstandigheid komt in uitdrukking in het hebben van een lump sum budget. Dit budget kan zonder tussenkomst van derden worden gebruikt. Weinig autonomie: budget bij toewijzing Een afdeling met weinig autonomie kan niet of nauwelijks zelfstandig beslissen en is afhankelijk van een ondersteunende dienst of een specialistisch staf. Wellicht is er een standaard voorziening voorhanden of moet er overleg worden gepleegd. De geringe mate van zelfstandigheid komt in uitdrukking in het hebben van een budget op aanvraag. Dit betekent dat een aanvraag ingediend moet worden voor het verwerven van mensen en/of middelen bij het management, de ondersteunende diensten of de specialistische staf. Kortom, de mate van autonomie kan worden uitgedrukt in budgettaire vrijheid. De mate van autonomie van een organisatorisch eenheid (unit, afdeling, team, e.d.) neemt toe naarmate het soort budget voor bepaalde activiteiten gekenmerkt wordt door minder specificeerde voorwaarden. Zie afbeelding een overzicht van verschillende budgetsoorten in relatie met autonomie. Waarom autonomie en hoeveel? Vanuit bedrijfsmatig perspectief is het vaak belangrijk om met zo min mogelijke inspanning de beoogde doelstellingen (lees output afspraken) te realiseren. Naast dit efficiëntie vraagstuk speelt ook het effectiviteitsvraagstuk een rol. De effectiviteit van een organisatorische eenheid wordt mede bepaald door de mate waarop deze kan inspelen op de behoeften van de omgeving en met name de behoeften van de klanten. Het gaat er om dat diensten en producten worden geleverd waarnaar een vraag is. Om in te kunnen spelen op een variërende vraag moet het mogelijk zijn om bijvoorbeeld werkwijzen, inzet van personeel, e.d. te kunnen aanpassen. Het vermogen om deze aanpassingen te maken wordt flexibiliteit genoemd. Deze organisatorische flexibiliteit moet niet verward worden met psychologische flexibiliteit : het vermogen om als individu je gedrag aan te passen. Wanneer de omgeving vrij stabiel is en er weinig variëteit in vraag is, is de behoefte aan flexibiliteit klein. Bij veel variëteit in vraag is er meer 5

6 flexibiliteit gewenst. Met een lump sum budget is er veel vrijheid om zonder tussenkomst van derden te beslissen en is dus de flexibiliteit groot. De afhankelijkheid van de specialistische staf en de ondersteunende diensten is hier dus klein. Eventuele inzet van de beschikbare kennis en vaardigheden van de specialistische staf en de ondersteunende diensten is vooraf bepaald en in een contract vastgelegd. Afbeelding 4: Organisatiemodel veel autonomie Strategische top en midden kader Een organisatorische eenheid met veel autonomie wordt gekenmerkt door een strategische top en in omvang afgenomen midden kader die afspraken maakt over de te leveren prestaties (output) en eventueel over het gebruik van de input zoals benodigde half fabrikaten, kennis en vaardigheden Specialistische staf en ondersteunde diensten De specialistische staf (personeel & organisatie en financiering) en de ondersteunde diensten (met betrekking tot uitrusting, huisvesting, externe betrekkingen en innovatie) hebben invloed op het uitvoerende werkproces op basis van vooraf gemaakte afspraken (lees contracten). Deze invloed is bijvoorbeeld gebaseerd op voorschriften, regels en procedures. De gestippelde pijlen groen en oranje geven deze invloed weer. De rode gestippelde pijlen met stippellijn geven de rapportagestructuur weer. Het midden kader (oranje en rood omkaderd) speelt een geringe rol bij de vertaling van de gebeurtenissen in het uitvoerende proces naar de hogere echelons zoals de strategische top. Uitvoerende kern De uitvoerende kern heeft een lump sum budget tot zijn beschikking om beslissingen te nemen. Meten van autonomie met de zelftest Met de zelftest wordt de mate van autonomie bepaald van een organisatorische eenheid, bijvoorbeeld een afdeling of team. Dit gebeurt door een zevental bedrijfsfuncties te beoordelen op het soort budget dat van toepassing is. Het gaat om de volgende bedrijfsfuncties (of aspecten) die belegd zijn bij de ondersteunende diensten en specialistische staf: 6

7 1. Personeel 2. Organisatie 3. Financiering 4. Uitrusting 5. Huisvesting 6. Externe betrekking 7. Innovatie Definities 1. Personeel vastgesteld betreffende de in-, door- en uitstroom van personeel, zoals: Werving en selectie Belonen Functie/taak toewijzing 2. Organisatie vastgesteld betreffende de organisatie en toepassing van de methoden, de technieken en de informatie die nodig is voor het realiseren van de afgesproken doelen, zoals: Werkmethoden en procedures Kwaliteitsbewaking Personeels- en organisatie informatie 3. Financiering vastgesteld betreffende de financiële voorzieningen die nodig zijn voor het realiseren van de afgesproken doelen, zoals bijvoorbeeld het doen van investeringen, inkopen van benodigdheden en prijsstelling, zoals: Investeringen Inkoop Prijsstelling 4. Uitrusting/utiliteit vastgesteld betreffende de aanwending van de uitrusting die nodig is voor het realiseren van de afgesproken doelen. Uitrusting: apparaat, apparatuur, gereedschap, toestel, materiaal, materieel, toerusting, uitmonstering, voorziening, werktuig, kleding nodig voor het uitvoeren van taken, zoals: Aanschaf en onderhoud van ICT middelen Aanschaf van gereedschappen en technisch benodigdheden Beheer en onderhoud van uitrusting 5. Huisvesting (Facilitair) vastgesteld betreffende de facilitaire voorzieningen (met name huisvesting) die nodig zijn voor het realiseren van de afgesproken doelen, zoals: Inrichting en meubilair Huishoudelijke voorzieningen Facilitaire zaken zoals licht, warmte en energie 6. Externe betrekkingen vastgesteld betreffende de communicatie en het maken van afspraken met externe belanghebbenden die nodig zijn voor het realiseren van de afgesproken doelen. Belanghebbende: toeleveranciers, maatschappelijke stakeholders, overheid, crediteuren en klanten, zoals: Opdrachtgevers Toeleveranciers Marketing en public relations 7

8 7. Innovatie vastgesteld betreffende het verbeteren en vernieuwen van producten, diensten en organisatie die nodig zijn voor het realiseren van de afgesproken doelen, zoals: Aanpassen bestaande producten en diensten Ideeën bedenken voor nieuwe diensten en producten Nieuwe producten en/of diensten ontwikkelen Het resultaat van de beoordeling is een rapport met daarin een grafische presentatie van de mate van autonomie per aspect. Resumerend Autonomie is belangrijk voor het vergroten van de flexibiliteit. Flexibiliteit is nodig om in te kunnen in te spelen op vragen van klanten door bijvoorbeeld werkwijzen (methoden, processen e.d.) en prijzen aan te passen. Zonder tussenkomst van derden verantwoord beslissen kan effectief en efficiënt zijn. Dit is onder andere afhankelijk van het kunnen beschikken van kennis en vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden kunnen op basis van contracten worden verworven. Belangrijk is dat het budget belegd wordt bij de uitvoerende kern. Hiermee wordt de gezagsverhouding uitgedrukt: wie betaalt, die bepaalt. Verder lezen Menselijkheid in organisaties, Rede (in verkorte vorm) uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van deeltijd hoogleraar Organisatiecultuur, communicatie en leiderschap in de Post Graduate Opleiding Management Consultant, Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam op vrijdag 18 januari Modulair organiseren bij de gezinszorg te Weert, Proefschrift, G.J. Post, Eindhoven, 1991 Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1979 Henry Mintzberg, Structure in Fives, Prentice-Hall, New Jersey, 1983 Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice-Hall, New Jersey, 1983 Gareth Morgan, Images of Organization, 2nd ed., Sage Publications, Thousand Oaks, 1997 Modulair organiseren doorgelicht, Kastelein, Prof.dr.J.,Wolters- Noordhoff B.V.,

9 Bijlage Voorbeeld uit de praktijk. Van weinig autonomie. In het programma red mijn vakantie strandt een familie op de vakantiebestemming als gevolg van een slecht onderhouden appartement. De reizende reporter klaagt samen met de familie bij de eigenaars van het complex. Deze weigeren een oplossingen te vinden voor het probleem. De volgende stap in de klachtenprocedure is de verkopende (in dit geval broker booking.com) telefonisch benaderen. Met draaiende camera wordt aan de servicedeskmedewerker het urgente probleem verteld: het appartement is te vies, te gevaarlijk om in te verblijven en de eigenaars van het vakantiecomplex weigeren om mee te werken aan een aanvaardbare oplossing: er moet snel een oplossing worden gevonden. De servicedeskmedewerker wijst er op dat de familie dit probleem toch met de eigenaars van het vakantiecomplex moeten oplossen. Na lang aandringen wil de servicedeskmedewerker dit probleem bespreken met haar supervisor. Na overleg met de supervisor is de oplossing: vertrekken uit het complex en dan ontvangt de familie de restant van het geld (dat overeenkomt met het aantal dagen dat de familie niet in het appartement verblijft). De reizende reporter vindt dit geen oplossing want de familie staat op straat en er is een wanprestatie geleverd. Na heel veel en hard aandringen wil de servicemedewerkers nogmaals in gesprek met haar supervisor. De supervisor belt 24 uur later terug om het probleem te inventariseren. Ook de supervisor komt niet met een bevredigende oplossingen en moet in overleg met de manager. De manager kan niet anders doen dan zijn spijt betuigen en zorgen dat het restant van het geld wordt uitbetaald. De omroep, waar de reporter werkt, zorgt voor een goed vakantieappartement zodat de familie de restant van de vakantieperiode een wel verdiende vakantie kunnen vieren. Beschouwing: de voorschriften en procedures, die door de specialistische staf en ondersteunende diensten zijn gemaakt, worden door de service medewerker, supervisor en manager gevolgd. Dit leidt tot een ontevreden klant. Wanneer de servicedeskmedewerker over bijvoorbeeld een bestemmingsbudget had beschikt zou er direct een oplossingen zijn gevonden. Dit zou een betere PR hebben opgeleverd, minder belastend voor de servicedesk en een tevreden klant. 9