Competentiebeheer binnen brandweer

Transcriptie

1 Competentiebeheer binnen brandweer Leidraad voor een beter beheer en een goede coördinatie Davina Maes Eindwerk tot het bekomen van de graad van Bachelor in de Maatschappelijke Veiligheid ACADEMIEJAAR KATHO DEPARTEMENT IPSOC

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Probleemstelling Opbouw van het eindwerk Dankwoord Methodologie Onderzoeksmethode Respondenten Competenties en competentiemanagement Competenties Soorten competenties Competentiemanagement Belang van competentiemanagement Voordelen Aandachtspunten Competentiemanagement : stappenplan Stap 1 : Vastleggen van competenties Identificatie van competenties Opmaak competentieprofielen Competentiewoordenboek Kwaliteitenmanagement als alternatief Stap 2 : Ontwikkelen van competenties Opleidingsbehoefte Sturen van competentieontwikkeling VTO-beleid Stap 3 : Beoordeling Beoordelingswijzen Gespreksvormen Registratie Brandweerhervorming Inhoud hervorming Hulpverleningszones Kenniscentrum Vernieuwingen/veranderingen Federaal Statuut Operationeel Personeel Toekomstperspectief Kenniscentrum Adviesorganen Federale adviesorganen Provinciale Commissie Oefenbeleid... 32

3 8.3. Zonale Werkgroep Vorming Resultaten praktijkonderzoek Situering onderzoek Concrete invulling competentiemanagement Stap 1 : Vastleggen van competenties Stap 2 : Ontwikkelen van competenties Stap 3 : Beoordeling van competenties Invloed competentiemanagement Werking tussen provincies Werking tussen zones Werking tussen posten Globale invloed competentiemanagement Mogelijkheden onder invloed brandweerhervorming Knelpunten en aanbevelingen Federaal niveau Provinciaal niveau Invulling competentiemanagement Invloed competentiemanagement Zonaal niveau Invulling competentiemanagement Invloed competentiemanagement Conclusie Bibliografie Bijlagen Bijlage 1 : Voorbeeld competentiewoordenboek Bijlage 2 : Interview Christiaan Roets - Diensthoofd opleidingen Kenniscentrum Civiele Veiligheid (FOD Binnenlandse Zaken) Bijlage 3 : Inverview Marc De Jonghe - Vormingscoördinator Zone Bijlage 4 : Interview Peter Vangierdegom - Vormingscoördinator Zone Roeselare Bijlage 5 : Interview Claude Monserez - Vormingscoördinator Zone Fluvia Bijlage 6 : Interview Bruno Denys - Adjunct-vormingscoördinator Zone Westhoek... 83

4 Competentiebeheer binnen brandweer 4 1. Inleiding 1.1. Probleemstelling "Hoe ziet competentiebeheer binnen de brandweer eruit en hoe beïnvloedt dit de werking tussen enerzijds de verschillende posten binnen een zone en anderzijds de verschillende zones in een provincie?" In het kader van de opleiding Maatschappelijke Veiligheid aan KATHO Kortrijk, deed ik stage bij Brandweer Antwerpen. Mijn werkbegeleider is opleidingsofficier binnen de brandweer en ik kreeg dan ook een project toegewezen rond opleiding. Concreet ging het hierbij om de uitwerking van een dienstnota die handelde rond registratie van voortgezette vorming. Ik diende hierbij een oplossing aan te bieden voor Brandweer Antwerpen waarin duidelijk naar voor kwam hoe men uniformiteit kon bekomen, zowel op vlak van competenties als op vlak van registratie. Men wil er naar de toekomst toe namelijk voor zorgen dat alle posten binnen de zone dezelfde taal spreken, dit om een goede werking te kunnen bevorderen. Om tot deze oplossing te komen, ben ik langs geweest bij verschillende diensten, bedrijven en korpsen om na te gaan hoe zij omgaan met deze problematiek. De achterliggende idee hierbij was om reeds bestaande handelingswijzen te gebruiken om op verder te bouwen. Heel wat andere instellingen zijn eveneens met dergelijke thematiek bezig waardoor een aantal zaken reeds uitgewerkt zijn. De bedoeling was dan ook om hier een zicht op te krijgen zodat ik kon nagaan wat er bij Brandweer Antwerpen toegepast kon worden. Zoals ik reeds aanhaalde, ben ik bij verschillende korpsen langs geweest om te spreken over competenties, competentiebeheer en registratie van voortgezette vorming. Daarnaast woonde ik een werkgroep oefenbeleid bij in mijn eigen gemeente en trok ik naar Wenduine voor de provinciale commissie oefenbeleid. Tijdens deze overlegmomenten lag de nadruk vooral op het beheer van competenties en het op peil houden ervan, dit om een goede werking tussen de zones en de posten te kunnen garanderen. Het globale verhaal is dus overal hetzelfde, enkel de invulling die men eraan geeft, is anders. Doorheen mijn stage heb ik gemerkt dat competentiebeheer binnen de brandweer een heikel punt is. Om deze reden leek het mij geen slecht idee om ook in mijn bachelorproef te werken rond competentiebeheer. Bijgevolg maakte ik een afspraak met één van mijn contactpersonen binnen de brandweer om de relevantie van dit eindwerk te bespreken. Op basis van dit gesprek werd de afbakening duidelijk gesteld alsook de onderdelen waarop ik zou focussen. Concreet werd het voor mij duidelijk dat het absoluut noodzakelijk is dat iedereen dezelfde taal spreekt. Slechts op die manier kan uniformiteit gegarandeerd worden en wordt ook de werking tussen de verschillende posten en zones bevorderd. Daarnaast is er binnen de brandweer een duidelijke nood aan een goede beleidsontwikkeling. Op welke basis gaat men keuzes maken? Waarom is competentiebeheer noodzakelijk? Waar moeten we binnen de brandweer naartoe gaan?

5 Competentiebeheer binnen brandweer 5 In de uitwerking van mijn bachelorproef zal ik mij concentreren op het puur operationele en structurele. Ik zal hierbij een uitwerking geven van een goed competentiebeheer, dit aan de hand van een literatuurstudie. Wat houdt dit in?, Hoe kan een zone het best gecoördineerd worden?, enzoverder. Om vervolgens een degelijk praktijkonderzoek te kunnen doen, zal ik mij vooral toespitsen op provincie West-Vlaanderen. In dit kader zullen er interviews afgenomen worden om een globaal overzicht te kunnen geven inzake het competentiemanagement binnen de vier zones Opbouw van het eindwerk Doorheen deze bachelorproef kunnen drie grote delen onderscheiden worden. Het eerste deel bestaat uit een literatuurstudie. Hierin wordt weergegeven hoe een goed competetentiebeheer er theoretisch zou moeten uitzien. Aangezien competentiebeheer binnen de brandweer een zeer recent aandachtspunt is, leek het mij noodzakelijk om aan te geven welke onderdelen in dit kader noodzakelijk zijn en welke stappen er ondernomen moeten worden. In het tweede deel wordt het praktijkonderzoek weergegeven. Hierbij wordt er gewerkt aan de hand van drie niveaus: federaal niveau, provinciaal niveau en zonaal niveau. De bedoeling is om aan de hand van deze niveaus een globaal overzicht te geven van de stand van zaken omtrent competentiemanagement. Hiertoe werden er interviews afgenomen van de vier vormingscoördinatoren binnen de zone, alsook van het diensthoofd opleidingen van het Kenniscentrum Civiele Veiligheid. Aan de hand van dit praktijkonderzoek kan bijgevolg een vergelijking gemaakt worden met de theorie uit het eerste onderdeel van deze bachelorproef. In het laatste onderdeel worden een aantal aanbevelingen geformuleerd als antwoord op de knelpunten die uit het praktijkonderzoek naar voor zijn gekomen. Deze aanbevelingen worden algemeen geformuleerd zodat ze eveneens van toepassing kunnen zijn op alle zones en provincies binnen België. Het is de bedoeling dat deze bachelorproef een leidraad kan zijn voor het optimaliseren van het competentiebeheer binnen de brandweer Dankwoord Vooraleer ik van start ga met de eigenlijke inhoud van deze bachelorproef, zou ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik Dhr. Claude Monserez bedanken voor zijn onvoorwaardelijke steun, inzet en inspanningen bij de uitwerking van deze bachelorproef. Zijn kennis over de brandweer was een grote hulp bij de invulling van mijn eindwerk. Daarnaast eveneens een woord van dank aan Dhr. Korneel Holvoet die mij als bachelorproefbegeleider bijstond tijdens de uitwerking. Tevens wil ik alle mensen bedanken die ingestaan hebben voor het verzamelen van de benodigde informatie in het kader van het praktijkonderzoek : Dhr. Christiaan Roets (Kenniscentrum Civiele Veiligheid), Dhr. Peter Vangierdegom (Zone Midwest), Dhr. Marc De Jonghe (Zone 1), Dhr. Claude Monserez (Zone Fluvia) en Dhr. Bruno Denys (Zone Westhoek). Hun informatie was heel waardevol en leidde ertoe dat een volledig overzicht gegeven kon worden.

6 Competentiebeheer binnen brandweer 6 Een dankwoord aan het adres van Dhr. Wim Lambert, mijn werkbegeleider gedurende mijn stageperiode, lijkt mij eveneens op zijn plaats. Hij heeft mij tijdens deze stage de kans geboden om heel wat bij te leren omtrent vorming en opleiding binnen de brandweer waardoor het idee voor deze bachelorproef ontstaan is. Tenslotte wil ik eveneens mijn familie en vrienden bedanken voor de steun tijdens het uitwerken van deze bachelorproef. 2. Methodologie 2.1. Onderzoeksmethode Om de benodigde informatie te verzamelen, werd er gebruik gemaakt van diepte-interviews, meer bepaad expertinterviews. Hierbij werd informatie verkregen van een aantal personen binnen het werkveld die een goed zicht hebben op competentiebeheer en alles wat hieraan verbonden is. Bijgevolg werd er een topiclijst gehanteerd met min of meer uitgeschreven vragen, dit om te vermijden dat bepaalde onderdelen onbeantwoord bleven. Deze onderdelen werden dan ook vooraf in de lijst opgenomen. Om de geldigheid van het onderzoek te verzekeren, werden er vijf interviews uitgevoerd waarbij telkens dezelfde vragenlijst gehanteerd werd. Bijgevolg konden de antwoorden nadien makkelijk geanalyseerd worden Respondenten Op basis van de probleemstelling en de afbakening die daar gemaakt werd, werden er vijf diepteinterviews uitgevoerd. Hierbij werd gekozen voor een interview met het diensthoofd opleidingen van het Kenniscentrum Civiele Veiligheid, de heer Christiaan Roets. De bedoeling hiervan was om een globaal overzicht te verkrijgen van hetgeen er op federaal niveau geregeld werd omtrent dit beheer van competenties. De andere interviews situeren zich op het provinciale niveau aangezien het onderzoek beperkt werd tot provincie West-Vlaanderen. In dit kader werd er gekozen om een interview af te nemen van de vormingscoördinator van elke zone, dit omdat zij een goed zicht hebben op het competentiemanagement binnen hun eigen zone.

7 Competentiebeheer binnen brandweer 7 Competentiemanagement 3. Competenties en competentiemanagement 3.1. Competenties Competenties bestaan heel vaak uit een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes. Deze drie elementen zullen er voor zorgen dat een medewerker zijn functie op een goede manier kan uitvoeren (Stad Antwerpen, 2010, p. 3). Kennis Kennis kunnen we beschouwen als de dingen die een bepaalde medewerker weet of kent. Hij/zij kan deze kennis bijvoorbeeld opgedaan hebben tijdens één of andere opleiding (Vernhout, 2004, p. 22). Vaardigheden Vaardigheden zijn de zaken die een medewerker nodig heeft om bepaalde handelingen te stellen. Concreet kan dit inhouden dat een medewerker weet hoe hij met een computer of een bepaalde machine moet werken (Vernhout, 2004, p. 23). Attitude Onder attitude verstaan we de het gedrag, de houding en de ingesteldheid van de medewerkers binnen de onderneming. Voorbeelden van dergelijke attitudes zijn klantgerichtheid, flexibiliteit... (Vernhout, 2004, p. 23). Daarnaast moet een competentie meetbaar, observeerbaar en ontwikkelbaar zijn. Bijgevolg worden competenties dan ook geconcretiseerd aan de hand van gedragsindicatoren (Stad Antwerpen, 2010, p. 3). Door middel van deze indicatoren worden de competenties niet alleen observeerbaar, maar ook meetbaar. Dit zorgt ervoor dat competenties die onvoldoende ontwikkeld zijn aan het licht komen en bijgestuurd kunnen worden. Enkel de competenties die meetbaar en observeerbaar zijn, dragen bij tot de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen en -strategie (Van Beirendonck, 2004, pp ) Soorten competenties Competenties kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden. Hieronder wordt de meest eenvoudige en meest gebruikte indeling weergegeven (Van Beirendonck, 2004, pp ). 1) Vaktechnische competenties Bij vaktechnische competenties speelt vooral kennis een grote rol. Kennis is namelijk een noodzakelijk onderdeel voor het succesvol functioneren binnen een bepaalde functie. Niet alleen het bezitten van deze kennis is belangrijk, maar eveneens het kunnen toepassen van die kennis in de praktijk. Over het algemeen zijn vaktechnische competenties zeer gemakkelijk te omschrijven. Per functie wordt het best een inventaris gemaakt van de benodigde kenniscompetenties. Dergelijke competenties zijn dus functiespecifiek.

8 Competentiebeheer binnen brandweer 8 2) Gedragscompetenties Gedragscompetenties zijn persoonsgebonden. Het gaat in deze context om waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden die vertaald worden in concreet gedrag. Dit gedrag draagt opnieuw bij tot het goed functioneren van de organisatie. Gedragscompetenties kunnen onderverdeeld worden in verschillende soorten : Competenties die verbonden zijn aan een bepaalde functie Deze competenties zijn absoluut noodzakelijk voor het uitvoeren van een bepaalde functie. Alle houders van deze functie moeten over deze competenties beschikken om de functie naar behoren te kunnen uitvoeren. Competenties verbonden aan een functiefamilie In een functiefamilie worden verschillende gelijkaardige functies ondergebracht. Het gaat hierbij dan ook om competenties die cruciaal zijn voor de functiefamilie in haar geheel. Alle medewerkers die zich binnen die familie bevinden, moeten over deze competenties beschikken. Waardegebonden competenties Deze zijn afgeleid van de verschillende waarden die binnen de organisatie gelden. Om ze vast te leggen, gaat men uit van de missie en de ondernemingsdoelstellingen. Waardegebonden competenties geven eveneens weer welk gedrag er van de medewerkers verwacht wordt Competentiemanagement Opdat een organisatie op een degelijke en goede manier zou kunnen werken, moeten er medewerkers aangetrokken worden die over de benodigde capaciteiten en opleiding beschikken. Anders gezegd: de medewerkers moeten de competenties hebben die de organisatie noodzakelijk acht voor het uitvoeren van de verschillende functies. Het vaststellen van competenties, de ontwikkeling en de beoordeling ervan, zijn zaken die hierbij komen kijken. Competentiemanagement kan in dit kader de manier zijn om al deze processen in goede banen te leiden (Van Beirendonck, 2004, p. 36). Competentiemanagement kan beschouwd worden als een strategie om de competenties van de medewerkers op een goede manier in te zetten in de onderneming. Zo wordt het mogelijk om de individuele competenties van de medewerkers af te stemmen op de organisatiedoelstellingen (Stad Antwerpen, 2010, p. 3). Het omvat bijgevolg verschillende activiteiten om de werking van de organisatie te verbeteren en de competenties van de medewerkers te optimaliseren (Federale Overheid, 2010, p. 4).

9 Competentiebeheer binnen brandweer 9 4. Belang van competentiemanagement 4.1. Voordelen Aan het integreren van een degelijk competentiemanagement binnen de organisatie zijn verschillende voordelen verbonden. 1) Prestatie van de medewerkers verbeteren Het belangrijkste doel van competentiemanagement is het beoordelen en verbeteren van de prestaties van je werknemers. Dankzij deze beoordeling kan vastgesteld worden welke competenties een medewerker dient te verwerven of verbeteren. Het opzetten van een goed competentiemanagement komt de onderneming dus alleen maar ten goede (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, p. 23). 2) Capaciteiten van de medewerkers benutten Door middel van de verschillende gesprekken met medewerkers, kom je te weten welke competenties zij reeds hebben en welke zij naar de toekomst toe nog kunnen ontwikkelen. Dit zorgt ervoor dat medewerkers nieuwe carrièremogelijkheden in het vooruitzicht krijgen wat op zijn beurt leidt tot een hogere motivatie (Van den Broeck et al., 2000, p. 23). 3) Goede afstemming tussen de verschillende HRM-instrumenten De diverse HRM-instrumenten, zoals aantrekken van nieuwe personeelsleden, carrièremogelijkheden, ontwikkeling van competenties en de beoordeling ervan, worden door middel van een degelijk competentiemanagement beter op elkaar afgestemd. Deze instrumenten verlopen heel vaak op basis van dezelfde competenties waardoor er binnen de organisatie eenzelfde taal gecreëerd wordt omtrent deze begrippen. Het verhoogt daarnaast de professionaliteit van het competentiemanagement (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 11) Aandachtspunten Ondanks de positieve aspecten die ik hierboven aanhaal, zijn er toch een aantal aandachtspunten die in het achterhoofd gehouden moeten worden bij het invoeren van competentiemanagement als managementsysteem (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 7-10). 1) Invoeren competentiemanagement duurt lang Leidinggevenden die een goed competentiemanagement willen invoeren binnen hun eigen organisatie, moeten er rekening mee houden dat dit een werk van lange adem is. Vooral bij het opstellen van de competentieprofielen blijkt de tijdsinvestering groot te zijn. Men houdt hierbij het best rekening met een invoertijd van twee tot drie jaar. Om deze duur toch wat te beperken, is het belangrijk om vooraf zowel het doel van het competentiemanagement als het managementmodel duidelijk te stellen. Dit zal ervoor zorgen dat discussies omtrent het aantal of het soort competenties, de competentieniveaus en de gedragsindicatoren alvast vermeden worden.

10 Competentiebeheer binnen brandweer 10 2) Competenties selecteren is niet eenvoudig Het vaststellen van de competenties die de organisatie belangrijk vindt, is geen makkelijke opgave. In de praktijk bestaan er echter verschillende modellen die hierbij hulp kunnen bieden. Belangrijk is om een model te kiezen dat voldoende competenties en clusters omvat. Dit zal ervoor zorgen dat de competentieprofielen voldoende uitgebreid en veelzijdig zijn. Daarnaast zal het model er eveneens voor zorgen dat een overmaat aan competenties vermeden wordt. 3) Toepassing is ingewikkeld Een veel voorkomende kritiek op competentiemanagement is dat het een complex systeem is om te integreren in de praktijk. Om dit het hoofd te bieden is het noodzakelijk om vorming en opleiding te voorzien voor alle leidinggevenden binnen de organisatie. Op die manier leren zij omgaan met de nieuwe manier van werken en wordt er eenzelfde taal gecreëerd omtrent de competenties en het beheer ervan. Tevens is dit het moment bij uitstek om de leidinggevenden te motiveren en hen het nut van dit systeem duidelijk te maken. Een gemotiveerd kader zal namelijk zorgen voor een betere toepassing van het competentiemanagement. 5. Competentiemanagement : stappenplan 5.1. Stap 1 : Vastleggen van competenties Identificatie van competenties Aan de hand van de ondernemingsdoelstellingen kan een organisatie de competentiebehoefte vaststellen. Hierbij brengt ze de competenties in kaart die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen (Vernhout, 2004, pp ). Door het vaststellen van deze competentiebehoefte, kan de organisatie de verschillende competenties die ze nodig heeft identificeren. Het gaat in dit kader over het in kaart brengen van de competenties die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen. Om deze identificatie mogelijk te maken, bestaan er verschillende methodieken (interview, vragenlijsten, panelgesprekken...). Aan de hand van deze methoden kan er voldoende informatie verzameld worden over de benodigde competenties. Desondanks is het uiteindelijke resultaat altijd hetzelfde, ongeacht de methode die gehanteerd wordt. Achteraf moet de organisatie in staat zijn om een inventaris te maken van de belangrijkste competenties, alsook om een beschrijving te geven van de bijhorende gedragsindicatoren (Van Beirendonck, 2004, p. 59) Competentiemodellen Om de competenties die de organisatie belangrijk vindt te analyseren en identificeren, kunnen er verschillende modellen gehanteerd worden. Hieronder wordt één model weergeven, met name het Quintessence competentiewiel (Van Beirendonck, 2001, pp ).

11 Competentiebeheer binnen brandweer 11 Aan de hand van dergelijk competentiemodel worden competenties op een gestructureerde wijze weergegeven. Het competentiewiel van Quintessence bundelt 36 verschillende competenties die op hun beurt onderverdeeld worden in zes clusters van gedragscompetenties (Van Beirendonck, 2001, pp ). Figuur 1 : Quintessence competentiewiel Bron : De zes clusters die hierboven weergegeven worden, omvatten allen een verzameling van competenties die een bepaald soort gedrag beschrijven. Op die manier wordt het beheer ervan aanzienlijk vereenvoudigd. Aan de hand van dergelijk competentiemodel kunnen organisaties ervoor zorgen dat ze niet overstelpt worden met competenties. Een grote hoeveelheid competenties zorgt er namelijk voor dat het beheer complex en moeilijk wordt en dat de belangrijkste competenties vergeten worden. Het hanteren van dergelijk model biedt dus niet alleen een gestructureerd overzicht, maar houdt eveneens een beperking van het aantal competenties in (Van Beirendonck, 2004, pp ).

12 Competentiebeheer binnen brandweer 12 Na het identificeren van de competenties die de organisatie belangrijk vindt, is het noodzakelijk dat deze op een duidelijke manier gedefinieerd worden. Dit zorgt ervoor dat verwarring vermeden wordt en dat iedereen binnen de organisatie dezelfde taal spreekt wanneer het op competenties aankomt. Deze definiëring is een zeer contextgebonden gegeven. De betekenis van een bepaalde competentie zal namelijk afhangen van organisatie tot organisatie (Vernhout, 2004, p. 96) Competentieniveaus en gedragsindicatoren Nadat alle competenties geïdentificeerd zijn, is het belangrijk om per competentie een aantal niveaus vast te leggen. Deze niveaus maken het mogelijk om per medewerker of personeelslid vast te stellen in hoeverre hij/zij over die bepaalde competentie beschikt (Vernhout, 2004, pp ). Het vastleggen van dergelijke niveaus is zinvol omdat men op die manier de moeilijkheidsgraad van de desbetreffende functie bepaalt (Van Beirendonck, 2001, pp ). Dergelijke niveaus worden dus vooral gebruikt om de mate van belangrijkheid weer te geven. Daarnaast worden deze gehanteerd om medewerkers aan te sporen om hun competenties verder te ontwikkelen. Een willekeurig vaststellen van deze niveaus valt bijgevolg af te raden. Ze moeten voldoen aan het achterliggende waardenpatroon dat voor de organisatie van belang is (Van Beirendonck, 2001, pp ). Tenslotte worden er aan deze niveaus gedragscriteria gekoppeld. Deze worden gebruikt als basis om de beoordeling uit te voeren. De criteria vormen eveneens een omschrijving van de inhoud van de verschillende competenties (Van Beirendonck, 2001, pp ) Opmaak competentieprofielen Functieprofiel Een functieprofiel of functiecompetentieprofiel wordt opgemaakt op het organisatorische niveau van de organisatie of onderneming. In dit profiel wordt per functie weergegeven welke competenties een medewerker nodig heeft om zijn taak of functie goed te kunnen uitvoeren. Hierin komen eveneens de verschillende soorten competenties aan bod. Zoals eerder al aangehaald werd, worden er aan deze competenties niveaus en gedragsindicatoren gekoppeld. Deze worden eveneens in het functieprofiel weergegeven. Bijgevolg kan men binnen de organisatie gemakkelijk nagaan welke competenties er verbonden zijn aan een bepaalde functie. Tenslotte zorgt het er voor dat de medewerkers een duidelijk zicht krijgen op hetgeen er van hen verwacht wordt (Vernhout, 2004, pp ) Individueel competentieprofiel Op persoonsniveau worden vooral individuele competentieprofielen opgesteld. Hierin wordt de nadruk gelegd op de competenties die een medewerker of personeelslid reeds bezit of die hij kan toepassen in de praktijk. Hierin komen de verschillende soorten competenties aan bod evenals het competentieniveau waarover de medewerker beschikt (Vernhout, 2004, pp. 110).

13 Competentiebeheer binnen brandweer Competentiewoordenboek Na het identificeren en analyseren van de benodigde competenties, kunnen deze gebundeld worden in een competentiewoordenboek. Zoals ik eerder reeds aanhaalde, worden de verschillende competenties voorzien van niveaus waaraan vervolgens gedragscriteria gekoppeld worden (Vernhout, 2004, pp ). Onderstaande figuur geeft weer hoe de structuur van een competentiewoordenboek eruit ziet. Een voorbeeld van een goed opgesteld woordenboek kan u vinden in bijlage 1. Figuur 2 : Voorbeeld van een goed competentiewoordenboek Bron : gebaseerd op Gedragscompetentiewoordenboek NMBS Groep, Kwaliteitenmanagement als alternatief Naast het alom gekende competentiemanagement kunnen organisaties ervoor kiezen om een systeem van kwaliteitenmanagement in te voeren. Dit managementsysteem werd ontwikkeld door Van Zand en Westerhuis (2005) en is gebaseerd op een grootschalig onderzoek omtrent competentiemanagement. Aan de hand van dit onderzoek kwamen zij tot de conclusie dat competentiemanagement over heel wat knelpunten beschikt. Bijgevolg ontwikkelden zij een geheel nieuw systeem dat de positieve aspecten van competentiemanagement omvat en een antwoord probeert te bieden op knelpunten ervan (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 13). Eén van de aandachtspunten van competentiemanagement is dat het selecteren van de verschillende benodigde competenties geen gemakkelijke opgave is. In sommige gevallen kan een verkeerde selectie ervoor zorgen dat de organisatie overstelpt wordt met competenties waardoor

14 Competentiebeheer binnen brandweer 14 het geheel onoverzichtelijk en moeilijk werkbaar wordt. Om een antwoord te bieden op dit probleem, ontwikkelden Van Zand en Westerhuis (2005) de kwaliteitencirkel waarin twaalf kwaliteiten naar voor geschoven worden. Dit model komt dan ook in grote lijnen overeen met competentiemanagement en moet hoofdzakelijk beschouwd worden als een eenvoudiger alternatief. Welk model men binnen de organisatie uiteindelijk zal hanteren, hangt af van de keuze die het management maakt De kwaliteitencirkel Binnen het competentiemanagement stellen we vast dat de verschillende competentiemodellen een aantal clusters van competenties aanbieden. Eerder haalde ik reeds het competentiewiel van Quintessence (zie punt ) aan. In dit model worden er zes clusters geformuleerd waaronder 36 verschillende competenties ondergebracht worden. Van Zand en Westerhuis (2005, pp ) hebben zich gebaseerd op deze competentiemodellen om hun kwaliteitencirkel uit te werken. Deze modellen maken doorgaans gebruik van verschillende clusters of hoofdindelingen. Door het vergelijken van diverse competentiemodellen, zijn zij gekomen tot zes verschillende gebieden die dienen als uitgangspunt voor verdere analyse. Persoonlijkheid Intelligentie Communicatie Organiseren Leiderschap Vakbekwaamheid Het eindresultaat dat zij zullen hanteren is een kwaliteitencirkel waarin twaalf kwaliteiten ondergebracht zijn die elkaar niet overlappen. Deze kwaliteiten worden in het model niet gedefinieerd omdat de benadering ervan afhankelijk is van organisatie tot organisatie. Daarnaast is het belangrijk om mee te geven dat niet alle kwaliteiten opgenomen moeten worden binnen een bepaalde organisatie. Het is dus heel goed mogelijk om een selectie te maken van de kwaliteiten die aansluiten bij de organisatie ( Het is dus duidelijk dat de kwaliteitencirkel twee belangrijke elementen bevat. Enerzijds wil het model ervoor zorgen dat de verschillende kwaliteiten die een medewerker moet bezitten, besproken kunnen worden. Anderzijds zorgt het model ervoor dat de verschillende kwaliteiten elkaar niet overlappen (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 15). Onderstaande figuur geeft weer hoe dergelijke kwaliteitencirkel er concreet uitziet. De vier categorieën worden duidelijk weergeven alsook de verschillende kwaliteiten die erbij horen.

15 Competentiebeheer binnen brandweer 15 Figuur 3 : Kwaliteitencirkel Bron : Aan de hand van de zes gebieden uit de verschillende competentiemodellen, is men tot vier categorieën gekomen (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp ). 1) Persoonlijke kwaliteiten De persoonlijke kwaliteiten kunnen beschouwd worden als de meest complexe categorie. Binnen het competentiemanagement kunnen hieronder een groot aantal competenties ondergebracht worden. Van Zand en Westerhuis kwamen uiteindelijk tot vier kwaliteiten die al deze competenties omvatten : Discipline Ambitie Emotionele stabiliteit Integriteit 2) Communicatieve kwaliteiten Als het gaat om communicatieve vaardigheden, dan zijn er eveneens een groot aantal competenties terug te vinden. Bij nadere analyse blijkt dat er drie groepen onderscheiden kunnen worden uit deze competentieverzameling. Het gaat om :

16 Competentiebeheer binnen brandweer 16 Communicatieve basisvaardigheden Relationele kwaliteiten Beïnvloedende kwaliteiten 3) Bedrijfsmatige kwaliteiten Hieronder worden volgende kwaliteiten ondergebracht : Organisatorische kwaliteiten Vakmatige kwaliteiten Leiderschapskwaliteiten 4) Intellectuele kwaliteiten Op vlak van intellectuele vaardigheden kunnen er twee kwaliteiten ondergebracht worden : Analytische kwaliteiten Creativiteit Kwaliteiten selecteren Een belangrijk onderdeel binnen het kwaliteitenmanagement is het selecteren van de benodigde kwaliteiten. Welke kwaliteiten men zal hanteren, hangt af van organisatie tot organisatie. De keuze die het management hierin maakt, zal dan ook bepalend zijn. Daarnaast zal het selecteren van goede medewerkers een wezenlijke taak zijn van het management van de organisatie. Om deze selectie in goede banen te leiden, kan er gebruik gemaakt worden van het STAR-interview (zie punt ). Deze methode zal ervoor zorgen dat er een zicht verkregen wordt op de kwaliteiten die iemand bezit, alsook op de manier waarop hij/zij zal reageren in een bepaalde situatie. Hierdoor wordt het voor de leidinggevende mogelijk om in te schatten of iemand geschikt is voor een bepaalde functie. Bijgevolg zal het dan ook noodzakelijk zijn dat het management vooraf een drietal kwaliteiten vastlegt die verbonden zijn aan de functie waarvoor men solliciteert (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp ) Stap 2 : Ontwikkelen van competenties Opleidingsbehoefte Bij de ontwikkeling van competenties vormt het inschatten van het competentieniveau een belangrijk onderdeel. Op basis van deze inschatting kan de opleidingsbehoefte bepaald worden. De achterliggende idee hierbij is dat elke medewerker in staat moet zijn om zijn eigen functie naar behoren te kunnen uitvoeren. Het komt er dus op neer dat elke medewerker aan de competenties moet voldoen die beschreven zijn in het functieprofiel (Guiver-Freeman, 2001, p. 57). Helaas is dit doorgaans niet het geval en stellen we een discrepantie vast tussen het functieprofiel en het individueel competentieprofiel. Met andere woorden, het verschil tussen

17 Competentiebeheer binnen brandweer 17 beide profielen zal bepalen welke competenties de medewerker moet ontwikkelen of verbeteren (Vernhout, 2004, pp ) Sturen van competentieontwikkeling De ontwikkeling van competenties kan gestuurd worden door het opstellen van een strategisch ontwikkelplan op het niveau van de organisatie en een persoonlijk ontwikkelplan op het niveau van de medewerker Strategisch Ontwikkelplan (SOP) Het Strategisch Ontwikkelplan kan beschouwd worden als een soort van beleidsinstrument waarin de visie van de onderneming inzake competentieontwikkeling duidelijk is weergegeven. Het hoofddoel van dit plan is om de discrepantie tussen de huidige en de benodigde competenties binnen de organisatie te verkleinen (Vernhout, 2004, p. 117). In dit SOP is er eveneens een grote verantwoordelijkheid weggelegd voor de werknemer zelf aangezien hij zijn eigen leerproces moet sturen. Concreet houdt dit in dat het leerproces bottomup zal verlopen, wat wil zeggen dat de werknemer de kennis die hij nodig heeft om bepaalde competenties te ontwikkelen, zelf moet verwerven. Bijgevolg zal een medewerker die zelf zijn kennis construeert, beter in staat zijn om zijn competenties op een hoger niveau te brengen. Het enige wat het management doet, is de afspraken omtrent de competentieontwikkeling vastleggen en de medewerker ondersteunen en stimuleren (Vernhout, 2004, pp ) Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelplan is als het ware een contract tussen de medewerker en de leidinggevende. In dit contract wordt duidelijk gesteld welke competenties de medewerker moet ontwikkelen. Daarnaast wordt ook de periode weergegeven waarbinnen het personeelslid de competenties dient te verbeteren. Het plan is een gedeelde verantwoordelijkheid van zowel de leidinggevende als de medewerker. Enerzijds moet de leidinggevende ervoor zorgen dat het plan overeen komt met de competenties die de medewerker nodig heeft. Anderzijds moet de medewerker ervoor zorgen dat hij de benodigde competenties verwerft (Vernhout, 2004, p. 121). Bij het opstellen van het POP vertrekt men vanuit het functiecompetentieprofiel en het individueel competentieprofiel. Zoals eerder al aangehaald werd, leidt de vergelijking van beide profielen tot het vaststellen van de discrepantie tussen de gewenste en de benodigde competenties. Onderstaande punten worden in dit ontwikkelplan opgenomen (Vernhout, 2004, p. 122) : De nieuwe competenties die een medewerker moet verwerven of deze die hij moet verbeteren. De manier waarop hij deze competenties moet verwerven of ontwikkelen. De tijdspanne waarbinnen deze ontwikkeling zal plaatsvinden. De manier waarop de ontwikkeling gemeten zal worden.

18 Competentiebeheer binnen brandweer 18 Wanneer een organisatie ervoor kiest om een systeem van kwaliteitenmanagement in te voeren, dan is het eveneens nuttig om een Persoonlijk Ontwikkelplan op te stellen. Hierbij is het aangeraden om per half jaar ongeveer twee kwaliteiten centraal te stellen waaraan een werknemer moet/kan werken. Het uitgangspunt hierbij is de functie die een medewerker dient uit te voeren. Daarnaast worden in het plan een aantal ontwikkelacties opgenomen die de werknemer kunnen helpen om de vooropgestelde kwaliteiten verder te ontwikkelen. Deze ontwikkelacties zijn gebaseerd op vier ontwikkelstijlen (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp ) : Leren door kennis en instructie Leren door imiteren Leren door experimenteren Leren door inzicht in reflectie In dit kader is het noodzakelijk dat het management in samenspraak met de werknemer nagaat wat de voorkeursstrategie van deze laatste is. Bijgevolg kan men hiermee rekening houden in het ontwikkelplan. In het plan wordt een stijl opgenomen die de medewerker nog niet bezit of minder goed ontwikkeld heeft. Het achterliggende idee hierbij is dat de voorkeursstijl eigen is aan de werknemer en hoe dan ook ingezet zal worden. Om die reden wil men dus focussen op een minder ontwikkelde stijl (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp ). Bovenstaande stijlen bieden een breed kader voor de verdere ontwikkeling van zowel kwaliteiten als competenties. Deze stijlen kunnen dus eveneens toegepast worden binnen het competentiemanagement en een meerwaarde vormen voor de ontwikkeling van medewerkers GROW-model Opdat medewerkers hun kwaliteiten of competenties op een goede manier zouden kunnen ontwikkelen, kan het GROW-model gehanteerd worden. Dit model kan bijgevolg gebruikt worden binnen zowel het competentie- als het kwaliteitenmanagement en vormt een goede basis voor het opstellen van het Persoonlijk Ontwikkelplan. Het model heeft daarnaast een tweeledige doelstelling. Enerzijds wil het een stimulans zijn voor de verdere ontwikkeling van medewerkers. Anderzijds beoogt het een degelijke uitvoering van taken en functies en richt het zich op het behalen van concrete resultaten (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 52).

19 Competentiebeheer binnen brandweer 19 Figuur 4 : GROW-model Bron : Bovenstaande figuur toont aan dat het GROW-model opgevat moet worden als een stappenplan. In dit plan dienen een viertal stappen doorlopen te worden om te komen tot een goede ontwikkeling en coaching. Het model richt zich dus zowel op de medewerker als op de leidinggevende. Een constructieve dialoog tussen beide partijen is dan ook noodzakelijk (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp ). 1) Goals In samenspraak met het management gaat de werknemer de doelen vaststellen die hij wil/moet realiseren het komende jaar. Het belangrijkste zal in dit kader zijn dat het management de medewerker voldoende motiveert om deze doelen daadwerkelijk te realiseren. Het achterliggende idee hierbij is dat mensen makkelijker doelen gaan realiseren waar ze zelf ook achter staan. 2) Reality In deze fase zal men nagaan hoe de huidige situatie eruit ziet en wat de medewerker precies moet doen om de vooropgestelde doelen te bereiken. Het STAR-interview kan in dit kader de basis vormen voor de feedback die het management aan de medewerker kan geven. 3) Options Na het vastleggen van de doelen die de medewerker het komende jaar moet realiseren, is het belangrijk om na te gaan welke opties deze medewerker heeft om deze te verwezenlijken. Met andere woorden, men gaat zoeken op welke manier kwaliteiten of competenties optimaal benut en ingezet kunnen worden.

20 Competentiebeheer binnen brandweer 20 4) Will Tenslotte is het noodzakelijk om na te gaan of de medewerker voldoende gemotiveerd is om zich verder te ontwikkelen op basis van de ontwikkelacties. Deze acties werden samen met de ontwikkelstijlen vastgelegd in het POP. Zoals ik eerder reeds aanhaalde, zal een gemotiveerde medewerker zijn doelstellingen beter realiseren dan een medewerker die niet achter zijn ontwikkelplan staat Planningsgesprek In het planningsgesprek wordt besproken wat het resultaat van de competentieontwikkeling moet zijn voor het komende jaar. Het gaat hierbij om een gesprek tussen zowel de medewerker als de leidinggevende en vindt meestal bij aanvang van het nieuwe jaar plaats (Rietman & Van Dongen, 2009, pp ). Concreet komt het er dus op neer om een aantal doelen vast te stellen die binnen de periode van één jaar gerealiseerd dienen te worden. Aangezien deze doelen opgesteld worden op basis van interactie tussen medeweker en leidinggevende, zal de medewerker gemotiveerder zijn om ze daadwerkelijk te realiseren (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, p. 130). Tijdens dit gesprek wordt het Persoonlijk Ontwikkelplan opgesteld. Zoals eerder reeds aangehaald werd, wordt in dit plan weergegeven welke competenties de medewerker zal moeten verwerven of verbeteren. Het is hierbij belangrijk dat de leidinggevende duidelijk maakt tegenover het personeelslid dat hij hiermee zijn carrièremogelijkheden verruimt, dit om eventueel wantrouwen te vermijden (Rietman & Van Dongen, 2009, pp ) VTO-beleid Competenties en het beschikken hierover zijn verbonden aan tijd en situatie. Zo kan het voorvallen dat een medewerker na verloop van tijd niet meer beschikt over een bepaalde competentie omdat hij deze weinig tot niet nodig heeft tijdens de uitoefening van zijn functie. Daarnaast zorgen technologische vernieuwingen ervoor dat sommige competenties verdwijnen en het verwerven van nieuwe absoluut noodzakelijk wordt. Zolang een medewerker zijn functie naar behoren kan uitoefenen, is er geen probleem. Pas wanneer het gewenste resultaat uitblijft, ontstaat de nood aan bijkomende of verdere opleiding. Een strategisch VTO-beleid probeert hier dan ook een antwoord op te bieden (Baert, De Witte, Govaerts & Sterck, 2011, pp ) Definiëring Vooraleer we over Vorming, Training & Opleiding (VTO) kunnen spreken, moeten we duidelijk stellen wat leren binnen een organisatie precies inhoudt. Volgens Baert et al. (2011, p. 51) wordt leren beschouwd als een proces om competenties bij te schaven of aan te leren aan individuele medewerkers of de organisatie als geheel. Dit leerproces wordt veelal georganiseerd binnen de organisatie zelf omdat het management een duidelijk zicht heeft op eventuele tekorten. Vanuit deze optiek kan VTO dan ook beschouwd worden als een verzameling van activiteiten die allen gericht zijn op bevorderen van dit leerproces. Aan de hand van deze activiteiten worden

21 Competentiebeheer binnen brandweer 21 nieuwe competenties ontwikkeld en kunnen bestaande bijgeschaafd worden. Het VTO-beleid dat de organisatie voert, heeft dan ook tot doel om het functioneren van de medewerkers te optimaliseren (Baert et al., 2011, p. 52) Strategisch VTO-beleid Om competenties op een goede manier te kunnen ontwikkelen, moet de organisatie ervoor zorgen dat het VTO-beleid dat zij voeren strategisch is. Enkel dan zal het mogelijk zijn om beslissingen te nemen die ervoor zorgen dat Vorming, Training & Opleiding afgestemd zijn op de doelstellingen die de organisatie wil realiseren. Competenties die in dit kader verworven of bijgestuurd worden, zullen enerzijds gericht zijn op een beter functioneren en anderzijds op het behalen van de organisatiedoelstellingen (Baert et al., 2011, pp ). Daarnaast is het belangrijk dat het VTO-beleid ingebed wordt binnen het competentiemanagement. Het ontwikkelen van competenties vormt een wezenlijk onderdeel van competentiemanagement en dus ook van het VTO-beleid. Bijgevolg is het noodzakelijk dat beiden aan elkaar gekoppeld worden. Op die manier kan vastgelegd worden welke bijdrage Vorming, Training & Opleiding moet leveren en hoe men medewerkers kan stimuleren (Baert et al., 2011, pp ) VTO-beleid invoeren Om dergelijk beleid in te voeren binnen de organisatie, zijn er volgens Baert et al. (2011, pp ) vier procedures die achtereenvolgens doorlopen moeten worden. 1) VTO-diagnose Als het management of een medewerker een competentietekort ervaart of hij acht het noodzakelijk om nieuwe competenties te verwerven om zijn functie goed te kunnen uitvoeren, dan ontstaat er een competentiebehoefte. Na het vaststellen van deze behoefte is het nodig om na te gaan of het organiseren van een VTO-activiteit de manier is om hieraan tegemoet te komen. Het kan gebeuren dat er een alternatief voorhanden is dat een even goed resultaat oplevert. Het is bijgevolg belangrijk om na te gaan of het gaat om een belangrijk tekort en of er meerdere medewerkers zijn die dit tekort ervaren. Als dit zo is, dan kunnen we stellen dat het voorzien van een VTO-activiteit noodzakelijk is (Baert et al., 2011, pp ). 2) VTO-doelstellingen Om de kwaliteit van de VTO-activiteiten te kunnen garanderen, moet het doel van de activiteit duidelijk gesteld worden. Als men weet wat men precies wil bereiken, dan kan men vorm geven aan de inhoud van de activiteit. Concreet wordt in deze doelstelling aangegeven welke competenties de medewerker(s) verworven moeten hebben na het volgen van de activiteit (Baert et al., 2011, p. 279).

22 Competentiebeheer binnen brandweer 22 3) Transfer naar de werkplek Een belangrijk onderdeel van dit VTO-beleid is dat het volgen van een VTO-activiteit vertaald moet worden naar de functie die een bepaalde medewerker uitoefent. Met andere woorden, de competenties die een medewerker verworven heeft aan de hand van VTO moeten diens prestaties verbeteren (Baert et al., 2011, p. 287). 4) Evaluatie Inzake evaluatie is het belangrijk om na te gaan dat de VTO-activiteiten wel degelijk tegemoet komen aan de noden van de organisatie en de medewerkers. Daarnaast moet ook de kwaliteit van de Vorming, Training & Opleiding nagegaan worden, dit met het oog op bijsturing naar de toekomst toe (Baert et al., 2011, p. 297) Stap 3 : Beoordeling Na het opstellen van een Strategisch en een Persoonlijk Ontwikkelplan moet men als vanzelfsprekend nagaan in hoeverre een medewerker de te behalen competenties daadwerkelijk gerealiseerd heeft. Concreet zal men hierbij nagaan of de medewerker de doelstellingen uit zijn Persoonlijk Ontwikkelplan bereikt heeft. Het werkgedrag van het personeelslid is dus in belangrijke mate afhankelijk van deze ontwikkeldoelstellingen. Daarnaast zal men eveneens nagaan in welke mate de werknemer de benodigde competenties verworven heeft. Hierbij zal men niet alleen teruggrijpen naar het POP, maar eveneens naar het functiecompetentieprofiel (Vernhout, 2004, pp ). Wanneer een organisatie kiest voor kwaliteitenmanagement, verloopt de beoordeling op dezelfde manier. Aangezien kwaliteiten niet gekoppeld worden aan gedragsindicatoren is er dus ruimte voor een zekere subjectiviteit. Beoordeling zal bijgevolg hoofdzakelijk gebaseerd zijn op observaties. Om toch een zekere objectiviteit te kunnen garanderen, is het belangrijk om anderen te betrekken binnen het beoordelingsproces. Personen die met de desbetreffende medewerker samenwerken, hebben vaak een goed zicht op diens manier van functioneren (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp ). Een organisatie met een geïntegreerd systeem van kwaliteitenmanagement, zal bij de beoordeling dan ook vooral beroep kunnen doen op 360 -feedback en de STAR-methode Beoordelingswijzen Competentie- en prestatiebeoordeling Aan de hand van de prestaties van de werknemer kan de leidinggevende nagaan of de doelstellingen uit het Persoonlijk Ontwikkelplan, gerealiseerd werden. Het gedrag dat de medewerker stelt tijdens de uitoefening van zijn functie, wordt dus beoordeeld. Om dit te kunnen doen, zal men teruggrijpen naar de competentieniveaus en gedragscriteria die vastgelegd werden in de functiebeschrijving en het individueel competentieprofiel. Beide profielen zullen de basis vormen voor de verdere beoordeling (Vernhout, 2004, pp ).

23 Competentiebeheer binnen brandweer 23 Doorheen dit gehele proces speelt feedback een belangrijke rol. Tijdens het functioneringsgesprek kan de leidinggevende reeds aangeven wat hij vindt van de manier van aanpakken en hoe hij de verdere evolutie van de werknemer ziet. Feedback speelt ook bij de beoordeling een cruciale rol. Op die manier weet de medewerker aan welke punten hij naar de toekomst toe extra aandacht moet besteden. Dit kan bijgevolg leiden tot een duidelijke verbetering van diens prestaties (Vernhout, 2004, pp ). Bij het beoordelen van de prestaties van de medewerker, zal men vooral vertrekken vanuit de resultaten die de leidinggevende verwacht. Deze doelstellingen werden opgenomen in het Persoonlijk Ontwikkelplan van de werknemer. In dit plan werden de ontwikkelingsdoelstellingen voor de medewerker vastgelegd. Aan de hand van deze doelstellingen wordt het verband tussen de verwachtte competenties en de daarmee verbonden prestaties duidelijk. Concreet komt het er dus op neer dat de leidinggevende zal nagaan of de medewerker de gewenste/benodigde competentie- niveaus heeft bereikt (Vernhout, 2004, pp ) Assessment center Een assessment center is een beoordelingsmethode waarbij één of meerdere individuen door middel van verschillende technieken beoordeeld worden door meerdere beoordelaars. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van bijvoorbeeld simulaties om praktijksituaties na te bootsen. Op basis van het gedrag dat in deze situaties gesteld wordt, wordt de beoordeling uitgevoerd. De resultaten die uit het assessment center voortvloeien, kunnen gebruikt worden om opleidingsbehoeften vast te stellen (Van Beirendonck, 2004, p. 87). Een assessment center wordt in de praktijk toegepast om na te gaan of een bepaalde medewerker de benodigde competenties voor zijn functie reeds heeft verworven. Daarnaast kan het eveneens een manier zijn te achterhalen of deze medewerker geschikt is om door te stromen naar een andere functie. Het gaat hierbij om een uitgebreide beoordelingsmethode waarbij de medewerkers die eraan deelnemen verschillende situaties voorgeschoteld krijgen. Deze situaties zijn, als vanzelfsprekend, in overeenstemming met de functie die de leidinggevende op het oog heeft. Op die manier kan men zien hoe de medewerker zal functioneren in zijn eventueel toekomstige functie. Bijgevolg kan men dan ook heel betrouwbare uitspraken doen over zijn toekomstige gedrag. Het voordeel van dergelijk systeem is dat men de beoordeling uitvoert op basis van competenties die vooraf vastgelegd werden (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, pp ) feedback Aan de hand van de 360 -feedbackmethode wordt informatie verzameld uit de directe omgeving van de medewerker. Hierbij worden de personen die het dichtst bij de medewerker staan, aangewezen om informatie te verstrekken over diens functioneren. Zij hebben namelijk het beste zicht op zijn/haar functioneren binnen de organisatie (Van Beirendonck, 2001, p. 99). Om de benodigde informatie te verzamelen, wordt er gebruik gemaakt van vragenlijsten. Deze worden ingevuld door de vooraf bepaalde groep beoordelaars. Aan de hand van deze lijsten

24 Competentiebeheer binnen brandweer 24 kunnen de sterke en minder sterke punten van de medewerker afgeleid worden. Daarnaast maakt de medewerker ook zelf een evaluatie van zijn eigen kennen en kunnen. Op die manier kan hij eventuele verschillen tussen zijn eigen evaluatie en die van de anderen vaststellen (Van Beirendonck, 2001, p. 99). Deze beoordelingswijze verstrekt ons dus een adequaat beeld van het functioneren van een bepaalde persoon. Bij het jaarlijks toepassen van deze methode kan er eveneens een overzicht verkregen worden van de inspanningen die de medewerker doorheen de jaren gedaan heeft op vlak van ontwikkeling en opleiding (Van Beirendonck, 2001, p. 100) STAR-methode Aan de hand van de STAR-methode kan een leidinggevende met zijn medewerkers heel concrete situaties beoordelen en bespreken. Belangrijk hierbij is dat beide partijen dit gesprek goed voorbereiden. Bijgevolg wordt deze voorbereiding het best gemaakt op basis van het Persoonlijk Ontwikkelplan omdat daarin vermeld staat wat er precies van de medewerker verwacht wordt ( Figuur 5 : STAR-methode Bron :