Eindrapport onderzoek bestuurlijke fusie tussen de. Vereniging voor Gereformeerd Primair Onderwijs HAAL. en de

Transcriptie

1 Eindrapport onderzoek bestuurlijke fusie tussen de Vereniging voor Gereformeerd Primair Onderwijs HAAL en de Gereformeerde Schoolvereniging Veluwe Plus Verus Wob van Beek April 2016

2 Inhoud Hoofdstuk 1 Samenvatting Samenvatting van de conclusies Leeswijzer van het rapport... 4 Hoofdstuk 2 Aanleiding en opzet onderzoek Aanleiding Opzet onderzoek Stuur- en werkgroepen (en hun samenstelling) Werkwijze... 6 Hoofdstuk 3 Wenselijkheid fusie Meerwaarde van de fusie boven de personele unie Continuïteit van het scholen- en identiteitsaanbod Versterking van de eigen (school)identiteit en cultuur Kwaliteit van het onderwijs te handhaven en waar mogelijk te verbeteren Sterkere belangenbehartiging en efficiëntere bedrijfsvoering... 8 Hoofdstuk 4 Haalbaarheid fusie Inleiding Organisatie en Identiteit Rechtspersoon Statuten Raad van Toezicht en Bestuur Grondslagformulering Naamgeving Managementstatuut Leerlingenprognoses Klachtenregeling Personeel en Onderwijs Hoogbegaafdheid leerlingen ICT plan Beleidsplan overblijven Toelatingsbeleid leerlingen Kwaliteit onderwijs Mobiliteitsbeleid Afvloeiingslijsten Functiebouwwerk

3 4.3.9 Vertrouwenspersoon Financiën en Huisvesting Financiële positie Inkoopbeleid Onderhouds- en investeringsplannen Afschrijvingstermijnen en contracten Medezeggenschap Overige zaken Omvang nieuwe organisatie Externe organisaties Hoofdstuk 5 Aanbeveling van de stuurgroep Aanbeveling Overzicht voorstellen en aanbevelingen Bijlagen

4 Hoofdstuk 1 Samenvatting 1.1 Samenvatting van de conclusies De stuurgroep biedt u hierbij het eindrapport aan van het onderzoek betreffende het voornemen te komen tot een bestuurlijke fusie tussen de navolgende rechtspersonen: de Vereniging Gereformeerd Primair Onderwijs HAAL de Gereformeerde Schoolvereniging Veluwe Plus De stuurgroep beoogt met dit rapport het bestuur, Raad van Toezicht, GMR en algemene ledenvergadering van de betrokken rechtspersonen in staat te stellen om te komen tot besluitvorming. De stuurgroep constateert ten aanzien van de wenselijkheid (hoofdstuk 3) van een fusie dat: beide verenigingen hun ambities gezamenlijk hebben neergelegd in één strategisch beleidsplan De fusie leidt tot een sterke organisatie om deze ambities te realiseren. de doelstellingen verwoord in de intentieverklaring, die bij het van start gaan van het bestuurlijke - fusieproces zijn gesteld, in voldoende mate worden bereikt; voldoende recht wordt gedaan aan de uitgangspunten/randvoorwaarden zoals verwoord in de intentieverklaring. De stuurgroep constateert ten aanzien van de haalbaarheid (hoofdstuk 4) van een fusie dat: er geen onoverbrugbare verschillen zijn op het punt van identiteit de huidige organisaties op veel terreinen overeenkomsten vertonen. Vooral op het personeels- en financieel beleid zijn er nauwelijks verschillen vastgesteld. De gevolgen voor het personeel zijn daarom minimaal. (zie 4.3) de financiële positie van de twee organisaties ten tijde van het onderzoek goed is te noemen. De fusie kent geen financiële risico s (zie 4.4.1) Daarom is de stuurgroep van mening dat een fusie wenselijk en haalbaar is. (hoofdstuk 5) 1.2 Leeswijzer van het rapport Hoofdstuk 2 beschrijft de aanleiding voor en de opzet van het onderzoek. Hoofdstuk 3 gaat in op de wenselijkheid van de fusie. Hoofdstuk 4 gaat in op de haalbaarheid van de fusie. In hoofdstuk 5 doet de stuurgroep een aanbeveling over de fusie. 4

5 Hoofdstuk 2 Aanleiding en opzet onderzoek 2.1 Aanleiding De verenigingen HAAL en Veluwe Plus werken sinds 2012 samen. De samenwerking is klein begonnen en in de loop van de jaren steeds verder verdiept. In 2012 hebben de verenigingen gezamenlijk een personele unie gevormd. In de praktijk betekende dit dat beide verenigingen werden bestuurd door één bestuur en hetzelfde bestuurskantoor. De organisaties kennen een eigen algemene ledenvergadering en een eigen Raad van Toezicht. De samenwerking is klein begonnen en vanwege de behoefte steeds verder verdiept. Vanaf het begin van 2015 vindt er een gezamenlijk directeurenoverleg plaats en sinds de zomer van 2015 kennen beide verenigingen hetzelfde strategisch beleidsplan. De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden en de Raden van Toezicht hebben ook regelmatig overleg met elkaar. Binnen de personele unie is gedurende de samenwerking het beleid binnen de verenigingen op verschillende terreinen op elkaar afgestemd. Er wordt bijvoorbeeld met één financieel kader gewerkt en ook het jaarlijkse formatieproces verloopt op dezelfde wijze. Hierdoor bestaan er minimale verschillen tussen beide organisaties. In 2012 is er bewust gekozen voor het vormen van een personele unie, een fusie tussen beide organisaties werd toen als een stap te ver ervaren. Nu de samenwerking succesvol verloopt, is het een logische keuze om de stap te maken om beide organisaties te fuseren en de voordelen van de samenwerking ten volle te benutten. De alternatieven voor een fusie liggen niet of minder voor de hand. Het opsplitsen van de besturen en verder gaan als 2 afzonderlijke verenigingen zou geen recht doen aan alle voordelen die de samenwerking tot nu toe heeft gebracht. En het voortzetten van de huidige situatie met een personele unie is niet optimaal, het blijven dan formeel 2 gescheiden verenigingen wat een optimale samenwerking belemmert (zie paragraaf 3.5). In het najaar van 2015 heeft het College van Bestuur op basis van de huidige samenwerking en de ontwikkelingen in het primair onderwijs zich de vraag gesteld of het wenselijk is de krachten verder te bundelen en de volgende stap in het samenwerkingsproces te zetten en de verenigingen te fuseren. Door de krachten te bundelen kan samen verder worden gewerkt aan goed en christelijk onderwijs in Midden-Nederland. Het College van Bestuur heeft de gedachte gedeeld met de Raden van Toezicht en geadviseerd een onderzoek in te stellen naar de gevolgen van een verregaande samenwerking tussen de twee verenigingen. De rechtspersonen hebben gezamenlijk een intentieverklaring opgesteld. Het College van Bestuur heeft vervolgens besloten met de opgestelde intentieverklaring in de hand een onderzoek te starten naar de wenselijkheid en haalbaarheid van een fusie. Het College van Bestuur heeft de intentieverklaring ter advisering voorgelegd aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden (GMR s). De GMR s hebben positief geadviseerd. De intentieverklaring is als bijlage 1 bij dit rapport gevoegd. 2.2 Opzet onderzoek De besturen hebben een stuurgroep ingesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van de betrokken rechtspersonen. De stuurgroep kreeg als taak een onderzoek te doen naar de haalbaarheid van een samenwerking. Verder moest de stuurgroep voorstellen formuleren in verband met de met deze bestuurlijke samenwerking samenhangende gevolgen. De stuurgroep is in het proces ondersteund door een drietal werkgroepen, die het onderzoek hebben verricht op de volgende aandachtsgebieden: Werkgroep Organisatie en Identiteit; Werkgroep Personeel en Onderwijs; 5

6 Werkgroep Financiën en Huisvesting Stuur- en werkgroepen (en hun samenstelling) De stuurgroep heeft bestaan uit de volgende personen: De heer Arnoud Messelink, lid College van Bestuur; de heer Marco van der Ploeg, lid College van Bestuur; Toegevoegd aan de stuurgroep: de heer Wob van Beek, (onafhankelijk) voorzitter van de stuurgroep, senior adviseur van Verus; De werkgroep Organisatie & Identiteit heeft bestaan uit de volgende personen: de heer Arnoud Messelink; de heer Marco van der Ploeg; mevrouw Gertrude Schoute, lid ALV HAAL; de heer Rutger van Eerde, lid ALV Veluwe Plus; de heer Taco Visser, adviseur identiteit van Verus. De werkgroep Personeel & Onderwijs heeft bestaan uit de volgende personen: de heer Kees van Lummel, lid MT HAAL; de heer Herman Bruinenberg, lid personeelsgeleding GMR Veluwe Plus; mevrouw Irene Elders Scholma, lid personeelsgelding GMR HAAL; mevrouw Leonie Enter, stafmedewerker P&O beide organisaties. De werkgroep Financiën & Huisvesting heeft bestaan uit de volgende personen: De heer Erik Jan Aalbers, stafmedewerker huisvesting en lid MT Veluwe Plus; De heer Gerard van Hooren, controller HAAL & Veluwe Plus; De heer Arnoud Messelink, bestuurder Werkwijze Na het opstellen van het intentiebesluit door het College van Bestuur en het positieve advies van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden heeft de stuurgroep een plan van aanpak voor het traject en een taakopdracht voor de werkgroepen geformuleerd. De werkgroepen hebben op basis van de documenten en beleidsstukken van de twee organisaties de huidige situatie vergeleken en daar waar nodig voorstellen gedaan voor het beleid voor de nieuwe organisatie. Op basis van de beoordeling en adviezen van de beleidsdocumenten geeft de stuurgroep in dit eindrapport de resultaten van de werkgroepen en van de discussies die in de stuurgroep zijn gevoerd, weer. 6

7 Hoofdstuk 3 Wenselijkheid fusie De stuurgroep geeft in dit hoofdstuk haar visie op de wenselijkheid van de fusie. Anders gezegd: wegen de voordelen die een bestuurlijke samenwerking met zich meebrengt op tegen eventuele nadelen ervan. Onze gezamenlijke ambitie is om goed en christelijk onderwijs te realiseren voor onze leerlingen. Dit is voor beide organisaties concreet gemaakt in het gezamenlijke strategisch beleidsplan Het doel van de samenwerking en de fusie van HAAL en Veluwe Plus is om deze ambitie te realiseren in een efficiënt ingerichte organisatie waarbij de middelen zoveel mogelijk ten goede komen aan het primaire proces en waarbij de dienstverlening er altijd op gericht is om dit primaire proces optimaal te ondersteunen. Voor de verdere beantwoording van de wenselijkheid van de fusie is teruggegaan naar de doelstellingen en uitgangspunten, die aan het voornemen tot een bestuurlijke samenwerking ten grondslag hebben gelegen en in de intentieverklaring zijn genoemd. 3.1 Meerwaarde van de fusie boven de personele unie De fusie van HAAL en Veluwe Plus levert meerwaarde op voor personeel en de organisatie ten opzichte van de huidige personele unie: Personele gevolgen: Het personeel van de verenigingen wordt uitwisselbaar. Overplaatsing van medewerkers (bijvoorbeeld van Nijkerk naar Amersfoort of van Hilversum naar Barneveld) wordt door de fusie eenvoudiger. Al het personeel komt in dienst bij één vereniging. Voor medewerkers betekent dit een grotere baangarantie en voor de werkgever meer flexibiliteit. Efficiënter bestuur: Bestuur en staf werken met 2 verenigingen, 2 boekhoudingen, 2 GMR s, 2 RvT s, etc. Werk(druk) en vergaderlast worden fors gereduceerd door de fusie. De tijdwinst die dit voor staf en bestuur oplevert kan worden ingezet om de kwaliteit van het onderwijs en de organisatie als geheel verder te versterken. Daarnaast maakt de fusie een kostenbesparing op de personele overhead mogelijk door de omvang van het college van bestuur met minimaal 20% terug te brengen. Een besluit hiertoe is aan de raad van toezicht (zie 4.2.4). Ook de kosten van de raad van toezicht gaan naar beneden. De omvang van deze besparingen zal minimaal euro bedragen per jaar. De besparing komt ten goede aan het primaire proces op de scholen door de afdracht van de scholen ten behoeve van de bovenschoolse organisatie te verlagen. Eenheid in toezicht: Het College van Bestuur van HAAL en Veluwe Plus heeft te maken met 2 Raden van Toezicht. Dat kan in de huidige setting, waarbij het meeste beleid op elkaar afgestemd is, tot ongewenste situaties leiden wanneer de ene Raad van Toezicht geen goedkeuring geeft en de andere Raad van Toezicht wel. Eenheid in toezicht bevordert de duidelijkheid voor en in het bestuur van de organisatie. 3.2 Continuïteit van het scholen- en identiteitsaanbod Het samengaan van de twee organisaties biedt op de langere termijn betere mogelijkheden om bijzonder christelijk onderwijs aan te bieden. In een grotere organisatie is er meer ruimte om solidair te zijn met kwetsbare scholen. Zowel binnen HAAL en Veluwe Plus zit een aantal scholen onder de opheffingsnorm of vlak boven die norm (zie bijlage 5). Enkele van deze scholen hebben te maken met een dalend leerlingaantal. De terugloop van het leerlingenaantal kan gevolgen hebben voor het in stand houden van die scholen. Scholen die met sluiting worden bedreigd kunnen als dislocatie van een andere school voortbestaan. In een groter verband is er meer financiële draagkracht om de meerkosten die een dislocatie met zich meebrengt te kunnen dragen. Daarnaast zijn er in een groter verband meer mogelijkheden om de overhead (schoolleiding/ib-er) samen te delen waardoor expertise wordt vergroot en kosten worden verlaagd. De continuïteit van de scholen en daardoor het identiteitsaanbod in de regio is in een groter verband hiermee beter geborgd. 7

8 3.3 Versterking van de eigen (school)identiteit en cultuur Het doel van de bestuurlijke fusie is niet dat de scholen op elkaar (moeten) gaan lijken. Eén van de uitgangspunten is juist die onderlinge verscheidenheid te bewaren, te bewaken en verder uit te bouwen. Zo staat dit ook in het gezamenlijke strategisch beleidsplan beschreven. Daarbij heeft de stuurgroep ook rekening gehouden met de menselijke maat in het onderwijs. In de Wet Fusietoets is dat de kerngedachte. Een fusie moet niet de keuzevrijheid van ouders in de weg staan en schaalvergroting mag er niet toe leiden dat door de afstand die er is tussen bestuur en belanghebbenden een gevarieerd onderwijsaanbod afneemt. De schaalvergroting die ontstaat door deze fusie leidt echter niet tot minder keuzevrijheid voor ouders, integendeel. De fusie leidt er juist toe dat ouders in veel plaatsen in Midden-Nederland kunnen (blijven) kiezen voor goed en christelijk onderwijs. 3.4 Kwaliteit van het onderwijs te handhaven en waar mogelijk te verbeteren In een grotere organisatie ontstaan meer mogelijkheden kennis, ervaring, kunde en middelen te delen. Het delen van kennis tussen de scholen verbetert de kwaliteit van het onderwijs. Daarbij kan bijvoorbeeld concreet worden gedacht aan leerkrachten die breder kunnen worden ingezet dan dat nu binnen de afzonderlijke schoolverenigingen wordt gedaan, schooloverstijgende leerteams en collegiale visitatie. In augustus 2014 is de Wet Passend Onderwijs van kracht geworden. Onze scholen zijn verdeeld over 8 samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs. De middelen en mogelijkheden die binnen deze samenwerkingsverbanden aan onze scholen wordt geboden verschillen fors van elkaar. Door de krachten te bundelen kan de kwaliteit van het onderwijs op alle scholen geborgd en verbeterd worden. Expertise en middelen kunnen makkelijker worden gedeeld. Scholen die vanuit hun eigen samenwerkingsverband weinig ondersteuning krijgen worden op deze manier toch voldoende ondersteund om leerlingen onderwijs te laten volgen dat bij hen past. 3.5 Sterkere belangenbehartiging en efficiëntere bedrijfsvoering Het bundelen van de krachten binnen een bestuurlijke fusie geeft een steviger positie. De belangen van ons onderwijs kunnen beter behartigd worden richting overheid en gemeenten. Doordat de omvang van de organisatie toeneemt, weegt de stem van het bestuur zwaarder in overleg met externe partners. Bij leveranciers en dienstverleners zijn financiële voordelen te verwachten doordat de kans op hogere korting bij gezamenlijke inkoop toeneemt. 8

9 Hoofdstuk 4 Haalbaarheid fusie 4.1 Inleiding De stuurgroep geeft in dit hoofdstuk de adviezen en conclusies van de werkgroepen en haar eigen bevindingen weer ten aanzien van de haalbaarheid van de fusie. Over het geheel genomen zijn er door de werkgroepen geen grote risico s geconstateerd voor de leerlingen, het personeel en de ouders als gevolg van de fusie. 4.2 Organisatie en Identiteit De werkgroep Organisatie en Identiteit heeft de stuurgroep middels verslagen en documenten gerapporteerd. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste zaken uit de werkgroep opgenomen. De werkgroep heeft vastgesteld dat HAAL en Veluwe Plus een gelijk strategisch beleidsplan hebben, zodat veel uitgangspunten gelijk zijn Rechtspersoon HAAL en Veluwe Plus hanteren beide de vereniging als rechtsvorm. Beide organisaties hanteren de organieke scheiding in de vorm van het Raad van Toezichtmodel. De stuurgroep stelt voor bij fusie uit te gaan van de verenigingsvorm en de organieke scheiding, het Raad van Toezichtmodel, te blijven hanteren. Op deze wijze kan een goede balans tussen betrokkenheid van ouders en bestuurbaarheid van de organisatie worden gerealiseerd. In beide verenigingen staat het lidmaatschap van de vereniging open voor ouders die lid zijn van GKV, NGK of CGK. De werkgroep adviseert om dit zo te laten en af te spreken dit in de eerste twee jaar na de fusie niet te agenderen. De stuurgroep neemt dit advies over. Er is namelijk geen aanleiding de huidige praktijk te wijzigen en de nieuwe vereniging kan van start zonder dat direct ingrijpende wijzigingsvoorstellen de agenda vullen Statuten De werkgroep heeft de statuten van HAAL en Veluwe Plus met elkaar vergeleken. De werkgroep heeft enkele verschillen in de statuten geconstateerd en advies/wijzigingsvoorstellen uitgebracht (zie bijlage 6.2). De wijzigingsvoorstellen zijn in de conceptstatuten verwerkt en als bijlage 2 bij dit rapport gevoegd Raad van Toezicht en Bestuur In de conceptstatuten staat opgenomen dat de Raad van Toezicht uit een oneven aantal van ten minste vijf personen bestaat. Het aantal bestuurders wordt bepaald door de Raad van Toezicht. Ten tijde van het onderzoek bestaat het College van Bestuur uit twee leden. Het huidige College van Bestuur vormt het bestuur van beide organisaties. De Wet op het Primair Onderwijs schrijft in artikel 56 voor dat bij een fusie/overdracht van scholen alle personeelsleden meegaan in dezelfde functie en betrekkingsomvang. Het gevolg hiervan is dat deze samenstelling na de fusie blijft bestaan. Dit laat onverlet dat de Raad van Toezicht zich kan uitspreken over de gewenste samenstelling van het college en in de toekomst naar de eventueel gewenste samenstelling kan groeien. In de statuten staan de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur verwoord. De verdeling van beide organisaties is tijdens het onderzoek vrijwel gelijk. Het toezichtkader van HAAL en Veluwe Plus zijn nagenoeg gelijk. De stuurgroep stelt voor dat de nieuwe Raad van Toezicht zich over de kleine verschillen buigt. 9

10 Het organogram voor de gefuseerde organisatie is als bijlage 3 bij dit rapport gevoegd Grondslagformulering De werkgroep heeft vastgesteld dat de gereformeerde grondslagformulering inhoudelijk bij de huidige organisaties nauwelijks verschillen vertoont. In de statuten van HAAL is er ruimte voor evangelisch onderwijs. De stuurgroep stelt voor de grondslagformulering van HAAL over te nemen. De ruimte voor evangelisch onderwijs heeft geen gevolgen voor de gereformeerde scholen. Dit blijven gereformeerde scholen op gereformeerde grondslag. (zie bijlage 6.1). In het strategisch beleidsplan is opgenomen dat de scholen de identiteit op lokaal niveau moeten invullen in goed overleg met de schoolcommissies. Hiermee wordt vorm en inhoud gegeven aan de gereformeerde identiteit op schoolniveau. De werkgroep heeft de identiteitsverklaring voor het personeel van de gereformeerde scholen van beide rechtspersonen vergeleken. De verklaringen zijn vrijwel gelijk. De verklaring van Veluwe Plus is de meest recente versie. De stuurgroep stelt voor de verklaring van Veluwe Plus over te nemen Naamgeving De stuurgroep heeft zich nog niet gebogen over een nieuwe naam na de samenvoeging van de organisaties. De stuurgroep stelt voor dat het College van Bestuur na de besluitvormingsfase hiervoor een procedure ontwikkelt om tot een nieuwe naam en huisstijl te komen Managementstatuut De werkgroep heeft geconstateerd dat het managementstatuut van Veluwe Plus sterk verouderd is en adviseert het managementstatuut van HAAL als uitgangspunt voor de nieuwe organisatie te hanteren. De stuurgroep neemt het advies van de werkgroep over. Het managementstatuut van HAAL is als bijlage 4 bij dit rapport gevoegd Leerlingenprognoses De werkgroep heeft gebruik gemaakt van de opgestelde leerlingenprognoses van het Ministerie en de eigen prognoses van de scholen. De leerlingenprognoses zien er als volgt uit: teldatum HAAL Veluwe Plus Totaal 1 oktober oktober oktober oktober oktober oktober oktober oktober De leerlingenprognoses geven een redelijk stabiel beeld weer. De prognoses per school geven een verschillend beeld, enkele scholen verwachten een lichte daling en andere scholen een lichte stijging. De lange termijn planning van DUO geeft tot 2025 een afname bij HAAL van 10 leerlingen t.o.v. het jaar 2014 en bij Veluwe Plus gedurende dezelfde periode een stijging van 11 leerlingen. De eigen prognose geeft voor de korte termijn een lichte groei weer Klachtenregeling Beide verenigingen maken gebruik van de klachtenregeling voor het gereformeerd onderwijs. Hierbij zijn er geen verschillen. 10

11 Het eindverslag van de werkgroep organisatie en identiteit is bij dit rapport gevoegd als bijlage 6 (inclusief de bijlagen 6.1 t/m 6.3). De werkgroep heeft meerdere bijlagen bij het eindverslag gevoegd. De bijlagen zullen op de website van beide verenigingen worden geplaatst, zodat een ieder die dat wenst het op de site kan nalezen. 4.3 Personeel en Onderwijs De werkgroep Personeel- en Onderwijs heeft de stuurgroep middels tussentijdse en een eindrapportage gerapporteerd. De eindrapportage van de werkgroep is als bijlage 7 (inclusief de bijlagen 7.1 t/m 7.4) bij dit rapport gevoegd. De werkgroep komt tot de conclusie dat er op personeelsgebied veel overeenkomsten tussen de organisaties bestaan. De werkgroep concludeert dat er geen belemmeringen zijn gevonden die een fusie in de weg kunnen staan. In het eindverslag heeft de werkgroep een aantal aanvullende adviezen opgenomen voor de gefuseerde organisatie, die het overwegen waard zijn. In dit hoofdstuk geeft de stuurgroep de belangrijkste zaken weer. De stuurgroep zal zich hierbij beperken tot de aangelegenheden die tijdens het onderzoek verschillend zijn of om nieuw beleid vragen, bijvoorbeeld ten aanzien van het mobiliteitsbeleid. De stuurgroep wil vooraf benadrukken dat op grond van artikel 56 van de Wet op het Primair Onderwijs alle personeelsleden meegaan in de fusie in dezelfde functie en betrekkingsomvang en secundaire arbeidsvoorwaarden. Na de fusie ontstaat een organisatie met 18 scholen die over een redelijk grote afstand van elkaar gevestigd zijn. Voor het personeel vraagt dit een duidelijk mobiliteitsbeleid waarin voorwaarden staan opgenomen Hoogbegaafdheid leerlingen De werkgroep heeft vastgesteld dat beide organisatie geen beleid hebben geformuleerd voor (hoog)begaafdheid. Er staan wel bovenschoolse doelen opgenomen in het strategisch beleidsplan. De werkgroep adviseert voor de nieuwe organisatie een gezamenlijk beleid te formuleren, waarbij gebruik gemaakt kan worden van de huidige beschikbare documenten en de kennis binnen het expertisecentrum ICT plan De werkgroep heeft vastgesteld dat er een geïntegreerd ICT plan aanwezig is. In de praktijk vindt de uitvoering op schoolniveau verschillend plaats. De werkgroep adviseert toe te groeien naar meer samenwerking in de nieuwe organisatie. De stuurgroep onderschrijft het advies Beleidsplan overblijven HAAL kent een bovenschools TSO plan. Veluwe Plus heeft geen bovenschools TSO plan. De scholen van Veluwe Plus hebben op lokaal niveau eigen plannen. De werkgroep adviseert in de nieuwe organisatie naar één plan toe te werken, waarbij het plan van HAAL als uitgangspunt kan worden gehanteerd. De stuurgroep neemt het advies graag over. In de nieuwe organisatie kan er toegewerkt worden naar één plan waarbij alle directeuren kunnen worden betrokken, zodat er gezamenlijkheid ontstaat Toelatingsbeleid leerlingen De criteria voor toelating van leerlingen zijn gelijk. De uitvoering en procedure bij beide organisaties verschillen. De stuurgroep stelt voor na de fusie in overleg tussen CvB, directies en ALV de procedure te harmoniseren. 11

12 4.3.5 Kwaliteit onderwijs De kwaliteit van het onderwijs op de betrokken scholen voldoet op dit moment aan de eisen, behalve één school van Veluwe Plus. Het is de verwachting dat deze school uiterlijk in 2017 het basisarrangement terug krijgt van de inspectie. Naar het oordeel van de stuurgroep moet de fusie op termijn bijdragen aan een betere kwaliteit van het onderwijs. De kwaliteit kan verbeterd worden door in de nieuwe organisatie de al bestaande netwerken en bijeenkomsten uit te breiden en te verdiepen. Er bestaat nu bijvoorbeeld al een netwerk voor intern begeleiders. In dit netwerk kan de kennis, kunde en ervaringen die wordt/is opgedaan in de praktijk en in de acht samenwerkingsverbanden worden gedeeld. De deling van kennis draagt bij tot uitbreiding van kennis en beter onderwijs. Zo valt er ook te denken om in de toekomst 1 of 2 bijeenkomsten gezamenlijk of in subgroepen te organiseren voor de groepsleerkrachten uit groep 1, groep 2 et cetera. Tijdens deze bijeenkomsten dient de kennis en ervaring gedeeld te worden. Hiermee wordt niet alleen de kennis verbreed, maar weten scholen ook waar collega-scholen mee bezig zijn en kan een bezoek aan een collega-school worden afgelegd om in de praktijk waar te nemen hoe één en ander werkt. Het College van Bestuur zal in samenspraak met de directeuren vorm en inhoud moeten geven om het gestelde in de praktijk te realiseren Mobiliteitsbeleid Een fusie tussen beide organisaties betekent dat het voedingsgebied van de nieuwe organisatie wordt uitgebreid en de reisafstand bij mobiliteit kan toenemen. De werkgroep merkt in het eindverslag op dat een fusie tussen beide verenigingen kansen biedt voor het personeel, omdat op meer scholen plaatsing mogelijk is. Tegelijkertijd is het een nadeel voor het personeel dat door de fusie gedwongen overplaatsing tot een afstand van 100 km van de huidige school mogelijk wordt. Daarom adviseert de werkgroep voor de periode vanaf 1 januari 2017 tot 1 augustus 2018 een overgangsregeling voor wat betreft de afstanden die gehanteerd gaan worden bij een verplichte overplaatsing. De gemiddelde reisafstand tussen de scholen onderling bij HAAL is ongeveer 50 km. De gemiddelde reisafstand tussen de scholen onderling binnen Veluwe Plus is 70 km. Vanaf 1 juli 2017 tot 1 augustus 2018 zal er een overgangsregeling zijn wat inhoudt dat gedwongen overplaatsing is toegestaan naar 1 van de scholen bij het schoolbestuur vanuit de oude entiteit of overplaatsing naar een school van het schoolbestuur met de nieuwe entiteit met een maximale afstand van 50 km ten opzichte van de oude werkplek. Na 1 augustus 2018 zal er gerekend worden conform de CAO-PO, namelijk met een maximale afstand van 100 kilometer enkele reis woon-werkverkeer. De stuurgroep is van mening dat de overgangsregeling goed is voor het personeel en uitvoerbaar voor de organisatie en neemt daarom het voorstel van de werkgroep over. De stafmedewerker P&O heeft mobiliteitsbeleid voor de nieuwe organisatie geformuleerd met de CAO-PO als uitgangspunt. De werkgroep adviseert dit beleid in te voeren. De stuurgroep is van oordeel dat het nieuw geformuleerde beleid kan worden besproken binnen de organisaties. Dit betekent voorleggen aan de managementteams en aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden. Na verkregen instemming van de personeelsgeleding van de GMR kan het beleid definitief worden vastgesteld Afvloeiingslijsten Per 1 juli 2015 geldt er in het primair onderwijs een nieuw ontslagrecht. Er is geen sprake meer van diensttijd in het onderwijs, maar de diensttijd bij een bestuur is bepalend voor het berekenen van de diensttijd. Op grond van het Burgerlijk Wetboek en de ontslagregeling van het UWV 12

13 hanteren we bij de fusie ook de diensttijd te van de rechtsvoorgangers van de nieuwe rechtspersoon, oftewel de diensttijd doorgebracht bij HAAL en Veluwe Plus. Afvloeiingslijsten worden per school opgesteld op basis van het afspiegelingsbeginsel. De stuurgroep concludeert hieruit dat de positie van medewerkers op eventuele afvloeiingslijsten niet wordt beïnvloed door een fusie Functiebouwwerk Na de fusie is het gewenst een geïntegreerd functiebouwwerk te realiseren. Het functiebouwwerk dient tot stand te komen in samenspraak met alle geledingen. De functies binnen de personele unie worden op dit moment beschreven en gewaardeerd. Dit proces wordt in het jaar 2016 afgerond Vertrouwenspersoon Er is voor beide verenigingen een vertrouwenspersoon op afstand beschikbaar. Veluwe Plus maakt hierbij gebruik van de GGD. De werkgroep stelt voor in de gefuseerde organisatie gebruik te gaan maken van de vertrouwenspersoon van HAAL en afscheid te nemen van de GGD. De stuurgroep lijkt dit een goed voorstel en neemt het voorstel over. 4.4 Financiën en Huisvesting De werkgroep Financiën en Huisvesting heeft de stuurgroep middels tussentijdse en een eindrapportage gerapporteerd. De eindrapportage van de werkgroep is als bijlage 8 (inclusief bijlagen 8.1 t/m 8.5) bij dit rapport gevoegd. De werkgroep komt tot de conclusie dat er geen belemmeringen zijn geconstateerd die een fusie in de weg staan. Veel zaken zijn al op elkaar afgestemd en waar dit nog niet het geval is, zijn er voldoende mogelijkheden dit met elkaar af te stemmen. In dit hoofdstuk geeft de stuurgroep de zaken weer waar verschillen zijn geconstateerd Financiële positie De werkgroep heeft de financiële positie van de organisaties ten aanzien van de voorzieningen en reserveringen beoordeeld en vergeleken. De werkgroep komt tot de conclusie dat op het moment van onderzoek de organisaties gezond zijn. Na de beoogde fusie ontstaat een rechtspersoon die een financieel goede positie kent. De werkgroep heeft het weerstandvermogen, de solvabiliteit, de liquiditeit, de kapitalisatiefactor en de rentabiliteit van de organisaties in kaart gebracht. Deze liggen voor de beide organisaties veelal boven of omstreeks het landelijk gemiddelde. De cijfers zijn in de bijlagen van de rapportage van de werkgroep opgenomen (bijlage 8.1). Veluwe Plus kent een private bestemmingsreserve die door de leden is betaald (zie bijlage 8.1). Het bestuur kan alleen met instemming van de ALV over deze middelen beschikken. De werkgroep adviseert deze middelen apart te houden voor de Veluwe Plus scholen en er de komende 5 jaren met instemming van de ALV een zinvolle bestemming voor te vinden Inkoopbeleid De laatste periode zijn er ten aanzien van inkoop de nodige veranderingen opgetreden in wet- en regelgeving. Bij beide organisaties is dit ten tijde van het onderzoek onvoldoende vastgelegd. De werkgroep adviseert in 2016 gezamenlijk het inkoopbeleid vast te stellen zodat de gefuseerde organisatie aan de gestelde eisen kan voldoen. 13

14 4.4.3 Onderhouds- en investeringsplannen De werkgroep heeft geconstateerd dat de organisaties op dezelfde wijze vorm en inhoud geven aan de meerjarenonderhoudsplanning en ook nog door dezelfde functionaris. In het jaar 2016 wordt een audit uitgevoerd om de MOP en de prijs/kwaliteit te actualiseren. Er lijkt geen sprake van achterstallig onderhoud. Veluwe Plus kent een grotere leegstand in de onderwijslocaties dan HAAL. Het beleid van de organisaties is om voor leegstand een passende invulling te vinden, bijvoorbeeld door verhuur aan kinderopvangorganisaties. Indien een invulling wordt gevonden worden de financiële risico s beperkt. De werkgroep ziet hierin weinig risico Afschrijvingstermijnen en contracten De werkgroep heeft vastgesteld dat de gehanteerde afschrijvingstermijnen bij de twee organisaties niet identiek zijn. De stuurgroep adviseert om voor 1 januari 2017 de afschrijvingstermijnen te synchroniseren, waarbij een koppeling met de werkelijke levensduur van de gedane investeringen het uitgangspunt is. De lopende contracten zijn grotendeels gelijk. Daar waar er verschillen zijn kan na afloop van een contract afstemming plaatsvinden. 4.5 Medezeggenschap De Wet Medezeggenschap Scholen (WMS) schrijft voor dat aan iedere school een medezeggenschapsraad (MR) verbonden moet zijn. Heeft een organisatie meerdere scholen onder haar beheer dan is het bestuur verplicht een Gemeenschappelijke Medezeggenschapraad (GMR) te formeren. Een (G)MR bestaat voor 50% uit personeelsleden en 50% ouders. De organisaties voldoen aan deze uitgangspunten van de wet. Het medezeggenschapsstatuut van HAAL voldoet niet meer aan de werkelijkheid, omdat de Stichting HAAL leeg is. Voor het overige bestaan er minimale verschillen in de statuten en reglementen. De werkgroep stelt voor dat de nieuwe GMR zich buigt over de statuten en reglementen. De stuurgroep heeft vastgesteld dat het moeilijk is de GMR de bemensen. Vanuit dit gezichtspunt stelt de stuurgroep voor beide GMR s bij de fusie samen te voegen en nadien in overleg te bezien uit hoeveel leden de GMR dient te bestaan. 4.6 Overige zaken Omvang nieuwe organisatie Met de beoogde fusie ontstaat een organisatie van 18 scholen met ruim leerlingen. Een dergelijke organisatie kan in het primair onderwijs worden aangemerkt als een organisatie van middelgrote omvang (zie bijlage 9). Het basisonderwijs is van oudsher kleinschalig georganiseerd. We zien de afgelopen 10 jaar een beweging van bestuurlijke schaalvergroting als antwoord op toenemende risico s in de bedrijfsvoering. In tegenstelling tot het voortgezet en hoger onderwijs is er geen roep (vanuit de samenleving) om schaalverkleining. Blijkbaar is het basisonderwijs goed in staat de menselijke maat te realiseren. Een organisatie met 18 scholen is in de praktijk goed aan te sturen, omdat binnen vastgestelde kaders veel ruimte op lokaal niveau aanwezig is. Het wordt een redelijk complexe organisatie vanwege de spreiding van de scholen in een ruim gebied, de participatie in meerdere gemeenten en de 8 samenwerkingsverbanden passend onderwijs. In 2016 wordt in overleg met de directeuren bekeken hoe we de samenwerking het beste kunnen vormgeven binnen de nieuwe organisatie. 14

15 Voor de beoogde fusie dient er via de Commissie Fusie Toets Onderwijs een advies bij de minister te worden aangevraagd. De verwachting is dat de commissie de minister positief zal adviseren om goedkeuring te geven aan de beoogde fusie (zie 3.2) Externe organisaties De samenwerking met Stichting Kompas en Stichting KOALAH kan na de fusie onverminderd worden voortgezet. De scholen van beide verenigingen werken al samen met Kompas en de fusie heeft daar geen nadelige invloed op. 15

16 Hoofdstuk 5 Aanbeveling van de stuurgroep 5.1 Aanbeveling Op basis van het onderzoek is het advies van de stuurgroep aan de besturen/raden van Toezicht unaniem en wel als volgt: 1. Fuseer per de huidige twee rechtspersonen door het over dragen van de scholen van de Vereniging op grond van artikel 56 van de Wet op het Primair Onderwijs aan de Vereniging Neem de voorstellen en aanbevelingen - zoals die in dit eindrapport op de verschillende deelterreinen zijn geformuleerd en hieronder in de tabel zijn opgenomen - over, en leg deze voor zover nodig en van belang ter instemming aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden voor als voorgenomen besluit met betrekking tot de regeling van de gevolgen van de voorgenomen bestuurlijke fusie tussen de hiervoor genoemde rechtspersonen. 3. Leg na verkregen instemming van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden het voorstel tot een besturenfusie conform de in dit rapport aangegeven wijze ter finale goedkeuring voor aan de algemene vergaderingen van beide verenigingen. 4. Het besluitvormingsproces ziet er kort samengevat als volgt uit: a. Voorgenomen besluit besturen en goedkeuring Raad van Toezicht; b. Voorleggen ter instemming aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden; c. Na verkregen instemming van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden ter besluitvorming voorleggen aan de algemene vergaderingen; d. Goedkeuring vragen aan de minister via de Fusie Effect Rapportage (FER, bijlage 10) 5.2 Overzicht voorstellen en aanbevelingen Beschreven voorstellen en aanbevelingen 1. Fuseer per de huidige twee rechtspersonen door het over dragen van de scholen van de Vereniging op grond van artikel 56 van de Wet op het Primair Onderwijs aan de Vereniging Hanteren van de verenigingsvorm en organieke scheiding (Raad van Toezichtmodel) 3. Lidmaatschap van vereniging toegankelijk voor ouders die lid zijn van GKV, NGK of CGK én dit punt de eerste twee jaar na de fusie niet agenderen 4. Voorgestelde nieuwe statuten (bijlage 2) 5. Nieuw toezichtkader voor de nieuwe Raad van Toezicht wordt door nieuwe Raad van Toezicht vastgesteld 6. Overname grondslagformulering van HAAL in de statuten Status Besluit in het kader van de fusie Besluit in het kader van de fusie Besluit in het kader van de fusie Besluit in het kader van de fusie Besluit in het kader van de fusie Vervolg Goedkeuring door RvT Instemming GMR Besluit ALV, onderdeel nieuwe statuten (zie 4) Besluit ALV, onderdeel statuten (zie 4) Besluit ALV Automatisch gevolg van het niet regelen voor de fusie Besluit ALV, onderdeel nieuwe statuten (zie 4) 16

17 7. Overname identiteitsverklaring voor personeel van Veluwe Plus 8. Ontwikkeling van een procedure om tot een nieuwe naam en huisstijl te komen (na besluitvormingsfase, door het College van Bestuur) 9. Het managementstatuut van HAAL als uitgangspunt voor de nieuwe organisatie 10. Ontwikkeling gezamenlijk beleid voor hoogbegaafdheid na de fusie, met beschikbare documenten en kennis als basis 11. Toegroeien naar meer samenwerking op het gebied van ICT 12. In de nieuwe organisatie toewerken naar één TSO-plan voor alle scholen, waarbij plan HAAL als uitgangspunt wordt gehanteerd 13. Harmoniseren van de uitvoering en procedure voor toelating leerlingen na de fusie, in overleg tussen CvB, directies en ALV 14. Uitbreiden en verdiepen van bestaande netwerken en bijeenkomsten met personeel, in samenspraak met directeuren 15. Overgangsregeling voor gehanteerde afstanden bij verplichte mobiliteit 16. Mobiliteitsbeleid voor de nieuwe organisatie 17. Aanstellen van één vertrouwenspersoon binnen de organisatie (huidige van HAAL) Besluit in het kader van de fusie Besluit in het kader van de fusie Besluit ALV, onderdeel nieuwe statuten (zie 4) Instemming PGMR Automatisch gevolg van het niet regelen voor de fusie Instemming PGMR Instemming PGMR 17

18 18. Apart houden van private bestemmingsreserve voor scholen van Veluwe Plus en de komende 5 jaren zinvol bestemmen met instemming van de ALV 19. Vaststellen van gezamenlijk inkoopbeleid in Synchroniseren van de afschrijvingstermijnen voor 1 januari Harmonisering van lopende contracten met leveranciers 22. Samenvoegen GMR s van beide organisaties en nadien bezien uit hoeveel leden de GMR dient te bestaan 23. Overige adviezen van de werkgroepen (opgenomen in bijlagen, niet in rapport) Besluit in het kader van de fusie Besluit in het kader van de fusie Besluit van ALV Instemming GMR Tot slot wil de stuurgroep de werkgroepen danken voor het verrichte werk. In een kort tijdsbestek is veel en grondig werk verricht. De stuurgroep heeft graag gemaakt gebuikt van de adviezen en voorstellen van de werkgroepen. De stuurgroep heeft vastgesteld dat er in de werk- en stuurgroepen op constructieve en harmonieuze wijze is samengewerkt op basis van gelijkwaardigheid. Deze ervaring stemt hoopvol voor een goede vruchtbare samenwerking in de toekomst. In bijlage 11 is een overzicht gevoegd van de scholen die bij het proces zijn betrokken. 18

19 Bijlagen 1. Intentieverklaring 2. Conceptstatuten 3. Organogram nieuwe organisatie 4. Managementstatuut HAAL 5. Overzicht scholen t.o.v. opheffingsnorm 6. Rapport werkgroep organisatie en identiteit 6.1. Gevolgen van evangelisch onderwijs binnen de vereniging 6.2. Vergelijking statuten HAAL en Veluwe Plus 6.3. Verschillen identiteitsverklaring personeel HAAL en Veluwe Plus 7. Rapport werkgroep personeel en onderwijs 7.1. Overzicht afstanden scholen m.b.t. mobiliteitsbeleid 7.2. Mobiliteitsbeleid 7.3. Mobiliteitsproces 7.4. Werving- en selectiebeleid (concept) 8. Rapport werkgroep financiën en huisvesting 8.1. Financiën HAAL en Veluwe Plus 8.2. Leerlingenprognoses 8.3. Gegevens gebouwen HAAL en Veluwe Plus 8.4. Vergelijking dotatie en MI Onderhoud 8.5. Overzicht OLP en eerste inrichting 9. Omvang schoolbesturen Overzicht betrokken scholen 11. Meerjarenbegroting 12. Fusie-effectrapportage 19