Resultaatprognoses in een projectomgeving Deel II

Transcriptie

1 Resultaatprognoses in een projectomgeving Deel II Een besturingsconcept ONDERWERP Het ontwerpen van een besturingsconcept wat in staat is de gegevens voor de resultaatprognoses in de vereiste frequentie en kwaliteit aan te leveren M.R. van Gelder Besturingsconcept.doc 1\52 24/04/11

2 Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 2. Inleiding 2.1 Introductie 2.2 Probleemstelling 2.3 Doelstelling 2.4 Beperkingen 2.5 Aanpak 3. Huidige situatie 3.1 Kenmerken bedrijf 3.2 Beschikbare gegevens & systemen 3.3 Ervaren problemen 4. Gewenste situatie 4.1 Het financiële model 4.2 Het besturingsmodel 5. Het besturingsconcept 5.1 Het proces en de logistieke grondvorm 5.2 Het besturingsmodel 5.3 Het organisatiemodel 5.4 Het informatiemodel 6. Toetsing van het concept 6.1 Taken en verantwoordelijkheden 6.2 Beheersaspecten 6.3 Procedures 7. Implementatie van het concept 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Literatuuropgave Bijlagen Eindnoten Besturingsconcept.doc 2\52 24/04/11

3 1. Management samenvatting Aanleiding Management behelst het leiden van een organisatie naar zijn toekomstige doelen. De manager wordt daarbij per definitie geconfronteerd met onzekerheden. Deze nemen nog toe naarmate planningshorizon langer en de omgeving dynamischer wordt. In de eerdere scriptie Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept is daarom een concept vormgegeven wat in staat is om de gevoelde onzekerheden te reduceren. Het concept ondersteunt het management daarvoor met resultaatprognoses. Om dit te kunnen doen is behoefte aan inzicht in de productmix, kosten, uitvoeringsmoment en capaciteitsbeslag. Om de resultaten te berekenen worden deze vervolgens gerelateerd aan de beschikbare capaciteit en de organisatiekosten. Het administratieve concept gebruikt daarvoor de gegevens inzake de voortgang en uitvoeringsmoment uit het planningsproces. Alleen de planning kan immers een realistische prognose van de productie te maken. Zij gebruiken daarvoor logistieke besturingsmodellen waarmee capaciteitsbeslag en beschikbare capaciteit in evenwicht gebracht worden. Kwaliteit logistieke gegevens onvoldoende Het administratieve concept is dus voor de te gebruiken gegevens sterk afhankelijk van de planningsinformatie uit het logistieke besturingsconcept. In de praktijk blijkt de planning de gegevens evenwel niet in de gewenste frequentie en kwaliteit aan te leveren. De voorspellingen ten aanzien van capaciteit, doorlooptijd en opleverdata blijken telkens weer onbetrouwbaar te zijn. Het mag duidelijk zijn dat daardoor ook de waarde van de resultaatprognoses onzeker wordt. Invoering van het administratieve concept zal dientengevolge uitgesteld moeten worden tot voldoende zekerheid bestaat over de kwaliteit van de te gebruiken logistieke gegevens. Ik wil hier benadrukken dat een uitgestelde invoering van het administratieve concept onder de huidige omstandigheden uiterst riskant is. Wij worden momenteel (najaar 2002) geconfronteerd met een teruglopende economie, enorme wijzigingen in de productmix en veranderd beleid bij de aandeelhouders. Hoe anders zag de wereld er nog maar een jaar geleden uit! Wij zullen ons moeten oriënteren op een omgeving waarin verandering de norm wordt en stabiliteit hooguit een korte adempauze. Besturen van een onderneming is in zo n situatie alleen mogelijk als de effecten van veranderingen bijtijds zichtbaar gemaakt worden in resultaatprognoses. Alleen hiermee kan het management de zo noodzakelijk reactietijd kopen om te reageren op de (verwachte) ontwikkelingen. Oorzaken van de slechte gegevenskwaliteit Omdat het nu eenmaal zo is dat de kwaliteit van de financiële prognoses nooit groter kan zijn dan de hiervoor als input gebruikte gegevens zal eerst onderzocht moeten worden hoe deze logistieke gegevens op het gewenste niveau te krijgen zijn. Een onderzoek naar de kwaliteit van deze gegevens zal zich richten op de kwaliteit van de processen welke deze gegevens voortbrengen. In het huidige tijdsgewricht is er geen ruimte meer voor doorlopende controle van de opgeleverde gegevens en correctie achteraf. De kwaliteitsgarantie zal gevonden moeten worden in een beheerste procesgang. Zowel de planningsinformatie als de logistieke procesbeheersing zijn onderdelen van het logistieke besturingsconcept. Een kritische beschouwing van de manier waarop wij ons logistieke proces besturen is dus nodig om de oorzaak van de problemen te achterhalen. Besturingsconcept.doc 3\52 24/04/11

4 Beschrijving van het huidige besturingsmodel Omdat de effectiviteit van de huidige manier van werken aan de orde gesteld wordt is een beschrijving van de huidige situatie op zijn plaats. Het bedrijf is volgens functionele lijnen is opgezet (verticaal) terwijl alle afdelingen deels opeenvolgend, deels gelijktijdig werk verrichten aan de producten in een project (horizontaal). De afdelingen zijn daarbij slechts verantwoordelijk voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De verantwoordelijkheid voor de coördinatie en bewaking van de projecten is niet gecentraliseerd bij 1 afdeling of bij projectleiders. Procesmodel : Estafettemodel De output van een afdeling vormt de input van een volgende afdeling. Verkoop & Calculatie > Engineering > Inkoop & Magazijn> Fabriek > Expeditie > Montage Besturingsmodel : Overlegmodel zonder centrale sturing De werkzaamheden worden decentraal per afdeling bestuurd. Afdelingen zijn alléén verantwoordelijk voor hun eigen activiteiten. De vereiste coördinatie van de activiteiten wordt via procedures en vergaderingen zo goed mogelijk tot stand gebracht. Beschrijving van de problemen Waar meer afdelingen volgtijdelijk aan een project werken is behoefte aan coördinatie. Bij het estafettemodel hoort dan ook het coördinatiemodel als besturingsmodel. Dat wij met onze decentrale besturing en overleg niet goed in staat zijn om deze coördinatie tot stand te brengen blijkt elke keer weer overduidelijk in de planningsvergadering. De functionele organisatievorm leidt er toe dat de afdelingen geneigd zijn om de projecten primair vanuit het eigen perspectief en behoeften te benaderen. Daarbij is niet altijd genoeg oog voor de behoeften van de volgende afdelingen. Het besturingsmodel ontaardt dan in een over de muur model waarin niemand verantwoordelijkheid neemt voor de realisatie van het project als geheel. Erger nog de realisatie van de gemaakte afspraken wordt ook niet afgedwongen, Men doet wat men kan en als het niet binnen de afspraken lukt wordt de volgende afdeling en uiteindelijk de klant geconfronteerd met overschrijding van de overeengekomen termijnen en normen zonder dat hier in de organisatie consequenties aan verbonden worden. Management control wordt wel gedefinieerd als de beheersing van alle activiteiten in het bedrijfsproces, zodanig dat daarmee een aanvaardbaar resultaat wordt verkregen, gerelateerd aan de doelstelling. Waarbij de mogelijkheid tot vergelijking, afwijkingsmeting en bijsturing principiële voorwaarden vormen voor procesbeheersing. Bij ons heeft de planning wel inzicht in de voortgang maar mist de bevoegdheden om de uitvoering bij te sturen als de planning niet gehaald dreigt te worden. Zij beperkt zich noodgedwongen tot de registratie van de uitvoering zonder daar sturing aan te kunnen geven. Omdat wij met het gehanteerde overlegmodel niet in staat zijn om het proces voldoende te sturen kunnen wij niet voldoen aan de Besturingsconcept.doc 4\52 24/04/11

5 principiële voorwaarden voor procesbeheersing. Het mag dan ook geen verbazing wekken dat het informatiemodel, als onderdeel van het besturingsconcept niet in staat is om de gewenste informatie voor de resultaatprognoses te leveren. Zonder een passend besturingsmodel en de bijbehorende cultuurverandering zijn wij niet in staat zijn om de problemen aan te pakken. Niemand zal bij machte zijn om de nakoming van afspraken af te dwingen en daarmee te komen tot een beter beheerst proces. Een ander besturingsconcept als oplossing Om de vraag naar de effecten van beslissingen en ontwikkelingen op het bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze te kunnen beantwoorden zal dus eerst en vooral het besturingsconcept aangepast moeten worden. De vraag is dan welk besturingsconcept in staat is om de voor de financiële resultaatprognoses benodigde gegevens in de gewenste frequentie en kwaliteit aan te leveren. Het voorgestelde besturingsmodel Voor ons procesmodel is behoefte aan een integrale logistieke benadering. Het is nu eenmaal zo dat planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing slechts voorstelbaar zijn als er sprake is van overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen. Dit geldt des te meer als er sprake is van een estafettemodel waarin diverse afdelingen achtereenvolgens aan een project werken. Hieruit volgt logischerwijze de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden en de processen bestuurd worden. Ik stel dan ook voor om een centrale afdeling planning & control op te zetten; Welke als zodanig in de lijn boven de andere afdelingen staat, verantwoordelijk is voor het logistiek management van alle projecten, en de coördinatie van de afdelingsactiviteiten, bevoegd is om in dat kader aanwijzingen te geven, en prioriteiten te stellen, en de nakoming van afspraken af te dwingen. Naast de planning van de werkzaamheden zal zij ook een rol vervullen in de voortgangscontrole en verschillenanalyse om een regelkring in te bouwen en verbetermogelijkheden te onderzoeken. F u n c t i o n e l e p o s i t i e p l a n n i n g & c o n t r o l D i r e c t i e C a l c u l a t i e & C o n t r a c t i n g P l a n n i n g & C o n t r o l A d m i n i s t r a t i e E n g i n e e r i n g I n k o o p & m a g a z i j n F a b r i e k I n s t a l l a t i e Besturingsconcept.doc 5\52 24/04/11

6 Randvoorwaarden voor het slagen van een centrale afdeling planning & control Planning & control verzorgt alléén de coördinatie en aansturing van de activiteiten Zie Hoofdstuk 6.1 voor een opsplitsing van de taken en verantwoordelijkheden De afdelingen blijven verantwoordelijk voor de nakoming van de afspraken Voorkomen moet worden dat de afdelingen problemen terug gaan wentelen naar de centrale afdelingen planning & control. Wij gaan uit van het principe afspraak is afspraak Met zo n contractfilosofie wordt bereikt dat er tijdig en juist geleverd wordt De afdelingen worden daadwerkelijk aangesproken op de realisatie van de afspraken Zonder deze aanpak blijft het business as usual. Planning & control staat hiërarchisch boven de afdelingen Als zodanig legt zij verantwoording af aan de directie De afdelingen verzorgen de eigen afdelingsplanning en werkinstructies Er wordt gebruik gemaakt van aangepaste planningssoftware Alleen door de diverse afdelingsplanningen te koppelen aan de centrale planning zijn de juistheid en actualiteit van de gegevens te waarborgen. De bezetting van de afdeling wordt gevonden binnen de huidige personeelsformatie Het is niet de bedoeling dat wij extra kosten gaan maken. Voor- en nadelen van het voorgestelde concept Voordelen Verbeterde coördinatie, besturing en beheersing Aandacht voor het totale projectresultaat Gestructureerde terugkoppeling van projectresultaten Past bij het huidige procesmodel Laat de afdelingen de maximale autonomie Nadelen Verwachte weerstanden bij de invoering Bevoegdheidsconflicten Extra organisatielaag zou kunnen leiden tot extra kosten Besturingsconcept.doc 6\52 24/04/11

7 Conclusie Het huidige besturingsmodel is niet in staat om de processen adequaat te besturen en betrouwbare gegevens te produceren. Dit is vooral te wijten aan het ontbreken van een integrale benadering van de processen. De gewenste integrale besturing kan gerealiseerd worden door toevoeging van een centrale afdeling planning & control welke verantwoordelijk is voor het logistiek management van alle projecten. Zij stemt het gewenst portfolio van projecten af op de capaciteit en de voortgang van de lopende projecten. Deze bundeling van operationele informatiestromen levert een doorlopend actuele en consistente set van gegevens op voor de resultaatprognoses. Projectinformatie kan vertaald worden naar te realiseren productiewaarde & kosten, en capaciteitsbehoefte naar periodekosten. Door deze aan te vullen met de organisatiekosten wordt een resultatenrekening opgesteld waarin de resultaatbeïnvloedende factoren inzichtelijk verwerkt zijn. Dit geeft het management een krachtig stuurinstrument in handen waarmee het mogelijk is om gesignaleerde ontwikkelingen en eigen plannen op de financiële gevolgen te beoordelen. De in beide scripties ontwikkelde concepten gaan uit van integratie van bestaande informatie en kunnen zonder grote investeringen gerealiseerd worden. Zij leveren een uitermate inzichtelijk causaal model ter ondersteuning van de voor de doelrealisatie vereiste beheersing. Ook op het operationele vlak biedt de hiervoor vereiste reorganisatie grote voordelen. De afdelingen kan voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik beveel derhalve de volgende stappen aan; 1. Introductie van het besturingsconcept in de organisatie 2. Opzet van een centrale afdeling planning & control verantwoordelijk voor: a. Projectportfoliomanagement b. Coördinatie afdelingsactiviteiten 3. Afdelingsplanningen koppelen met de centrale planning 4. Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie 5. Invoering van het administratieve concept Besturingsconcept.doc 7\52 24/04/11

8 2. Inleiding 2.1 Introductie In de eerdere scriptie Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept is een concept vormgegeven wat in staat is om resultaten te prognosticeren op basis van de integratie van financiële en logistieke gegevens. Het administratieve concept gebruikt daarvoor de gegevens inzake de voortgang en uitvoeringsmoment uit het planningsproces in de veronderstelling dat het logistieke proces in staat is een realistische prognose van de productie te maken. De planning gebruikt immers logistieke besturingsmodellen waarmee prioriteiten (projecten) en capaciteit gebalanceerd kunnen worden. Op basis van het DRP besturingsmodel is vervolgens een administratief concept vormgegeven wat logistieke gegevens vertaalt in financiële termen volgens onderstaand model. Project & Productinformatie (Gewenst Portfolio) Organisatie (Globale capaciteitsplanning) Materiaal Producten Offertes Orderboek Onderhanden werk uren Capaciteit Loonkosten Bedrijfskosten Planning (Portfoliomanagement) Productie & waarde (Operationeel Portfolio) Tarieven Periodekosten (Resource schatting & allocatie) Resultatenrekening In de praktijk blijkt het huidige besturingsconcept de gegevens evenwel niet in de gewenste frequentie en kwaliteit op te leveren. Omdat de kwaliteit van de financiële prognoses nooit groter kan zijn dan de hiervoor als input gebruikte gegevens zal eerst onderzocht moeten worden hoe deze gegevens op het gewenste niveau te krijgen zijn alvorens over te gaan tot de invoering van het administratieve concept. Een onderzoek naar de kwaliteit van de, in de financiële prognosemodellen te gebruiken, gegevens zal zich dus richten op de kwaliteit van de processen welke deze gegevens voortbrengen. De vraag is dan welk besturingsconcept de beste garanties geeft voor een beheerst proces, waarmee het mogelijk wordt om de voor de financiële resultaatprognoses benodigde gegevens in de gewenste frequentie en kwaliteit aan te leveren. Deze scriptie moet gezien worden als een vervolg op het eerdere, op het administratieve concept gerichte deel. Beide scripties hebben als doel de ondersteuning van het management bij de besturing van het bedrijf middels resultaatprognoses. 2.2 Probleemstelling Het huidige besturingsconcept is niet in staat om de voor de resultaat-prognoses benodigde informatie in de vereiste frequentie en kwaliteit aan te leveren. Besturingsconcept.doc 8\52 24/04/11

9 2.3 Doelstelling Te komen tot een besturingsconcept wat wel in staat is de gegevens voor de resultaatprognoses in de vereiste frequentie en kwaliteit aan te leveren. 2.4 Beperkingen Vanuit de logistieke grondvorm wordt gezocht naar een voor de organisatie passend besturingsconcept. De voorafgaande strategiefase en de aansluitende realisatiefase worden niet behandeld. Het besturingsconcept wordt bezien in het licht van zijn rol voor het administratieve concept. Er wordt gezocht naar een antwoord op de vraag hoe met het besturingsconcept betrouwbare en tijdige informatie aangeleverd kan worden voor het opstellen van de resultaatprognoses. De beheersing en besturing van het logistieke proces en de projecten wordt alleen onderzocht voor zover van belang bij de beantwoording van deze vraag. Er is gekozen voor een benadering vanuit het bedrijfsproces omdat dat bepalend is voor de mogelijke oplossingsvarianten. Alleen de verkoop, engineering, productie en montage van nieuwe producten worden behandeld. Er wordt verondersteld dat alle producten het volledige traject van verkoop tot en met montage doorlopen. Service en onderhoudsactiviteiten alsmede directe leveringen van materiaal aan klanten worden buiten beschouwing gelaten. Deze kennen een geheel eigen wijze van procesbeheersing en verdienen een separaat onderzoek. 2.5 Aanpak Na de beschrijving van de huidige situatie en de daarin ervaren problemen in hoofdstuk 3 wordt in hoofdstuk 4 de gewenste situatie beschreven. In dat hoofdstuk wordt geïnventariseerd welke informatie het financiële model nodig heeft en welke eisen in dat kader aan het besturingsconcept te stellen zijn. In hoofdstuk 5 wordt het besturingsconcept per element vormgegeven. Te beginnen met het proces en de logistieke grondvorm om vervolgens het besturingsmodel, het organisatiemodel en het informatiemodel te behandelen. Deze volgorde is gekozen omdat de mogelijkheden en de wensen van een paragraaf volgen uit de voorgaande. Het is zinloos om te praten over een besturingsmodel als het te besturen proces niet bekend is. Even zo goed kan er pas gesproken worden over de organisatievorm als bekend is hoe het proces bestuurd wordt en is een informatiemodel pas op te stellen als alle voorgaande elementen waaraan het dienstbaar is bekend zijn. In hoofdstuk 6 wordt het gekozen concept uitgebreid getoetst op de punten; Taken en verantwoordelijkheden, Beheersaspecten en Procedures. Dit hoofdstuk heeft met name als doel om aan te tonen dat alle voor de realisatie van de projecten vereiste activiteiten, waaronder de informatiestromen, in de voorgestelde organisatieopzet verzorgd worden. In hoofdstuk 7 worden de voorwaarden ten aanzien van de implementatie geschetst. De scriptie wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen. De eindnoten waar in de tekst naar verwezen wordt zijn te vinden op de laatste bladzijde. Besturingsconcept.doc 9\52 24/04/11

10 3. Huidige situatie In het vorige hoofdstuk zijn de aanleiding voor en het doel van de scriptie besproken. Dit hoofdstuk zal de huidige situatie beschrijven om daarmee een beeld te geven van de in het kader van deze scriptie relevante bedrijfskenmerken alsmede de beschikbare gegevens, om vervolgens een korte beschrijving te geven van de meest knellende problemen. De belangrijkste conclusie van deze inventarisatie is wel dat wij met de huidige wijze van besturing van de processen de tijdige aanlevering en kwaliteit van de voor de resultaatprognoses gewenste gegevens niet kunnen garanderen. 3.1 Kenmerken bedrijf Mitsubishi Elevator Europe BV is een joint-venture van Mitsubishi Electric Tokio (Japan) en TBI Rotterdam. De missie is het winstgevend leveren van onderscheidende transportoplossingen in de bebouwde omgeving. Het bedrijf legt zich toe op het ontwerpen, fabriceren, monteren en onderhouden van liftinstallaties en roltrappen voor de Europese markt. Het bedrijf opereert op een terrein wat ergens tussen dat van een productieonderneming en een projectorganisatie ligt. De combinatie van ontwerp, fabricage, montage en onderhoud leidt tot een uitermate complexe set van bedrijfsprocessen die alleen daarom al moeilijk te beheersen is. De voor de werking van de liften en roltrappen belangrijkste delen zoals de machines, motoren, besturing etc. worden betrokken van de moedermaatschappij. De overige onderdelen worden in Europa ingekocht. De producten kennen verschillende kosten & opbrengstprofielen alsmede capaciteitsbeslag en worden in een steeds wisselende mix, in een niet gelijkmatige stroom op projectbasis verkocht en geproduceerd. Verschuivingen in de planning en wijzigingen op het ontwerp zijn daarbij meer regel dan uitzondering. De tijd van offerte tot oplevering bedraagt vaak meerdere jaren terwijl ook de uitvoering een lange periode kan beslaan. Het bedrijf is volgens functionele lijnen is opgezet (verticaal) terwijl alle afdelingen deels opeenvolgend, deels gelijktijdig werk verrichten aan de producten in een project (horizontaal). De resultaten (componenten & gegevens) worden van de ene op de andere afdeling overgedragen ter verdere bewerking. Deze manier van werken wordt wel omschreven als het estafettemodel. De afdelingen zijn daarbij slechts verantwoordelijk voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De verantwoordelijkheid voor de coördinatie en bewaking van de projecten is in ons bedrijf niet gecentraliseerd bij 1 afdeling of bij projectleiders. De noodzakelijke coördinatie wordt in onderling overleg tot stand gebracht. Er is dus sprake van een overlegstructuur zonder centrale aansturing en bewaking van de projectactiviteiten. De informatie wordt ook per afdeling in niet gekoppelde systemen bijgehouden. Dit bemoeilijkt de informatieoverdracht en de afstemming van activiteiten. De voor het maken van resultaatprojecties benodigde informatie is onder meer hierdoor slechts ten dele beschikbaar, moeilijk te verkrijgen en van onvoldoende kwaliteit. Besturingsconcept.doc 10\52 24/04/11

11 Samenvattend 1. De projecten variëren sterk in omvang en looptijd. 2. Vier types producten met verschillen in kostenstructuur, opbrengst en capaciteitsbeslag 3. Frequente wijzigingen in de planning 4. Vaak lange periode (1 tot 3 jaar) tussen offerte en oplevering 5. Hoge orderportefeuille (1,5 jaar) en werkvoorraad 6. Logistieke grondvorm is Engineering to Order 7. Stroomschema activiteiten (Proces volgt Estafettemodel) verkoop > engineering > inkoop > magazijn > fabriek > expeditie > installatie 8. De verantwoordelijkheid voor projecten ligt niet bij een centrale afdeling planning & control of projectleiders 9. Voor de procesbesturing wordt gebruik gemaakt van het overlegmodel 10. Het bedrijf kent een functionele indeling (bijlage 1) 11. Sommige afdelingen hanteren een vergaande taakverdeling 3.2 Beschikbare gegevens & systemen Voorcalculatie Per product en project worden voorcalculaties opgesteld waarin de kosten, activiteiten en opbrengsten begroot worden. De hier gehanteerde opdeling wordt ook gebruikt in de planning en de financiële projectadministratie. De definitieve voorcalculatie wordt door de verkoop en de uitvoering in een overdrachtsvergadering vastgesteld om de kans op een realistische en geaccepteerde taakstelling te maximaliseren. Planning Er bestaat een planning op bedrijfsniveau en diverse detailplanningen op afdelingsniveau waarin de onderhanden werken zijn opgenomen. De diverse planningen en de voortgang worden periodiek besproken in een planningsvergadering. Materiaalstroom De uitvoeringsspecificatie (stuklijst), de bestelling, de ontvangst, de uitgifte en de voortgangsbewaking van het te gebruiken materiaal worden verzorgd in het ERP pakket. Projectadministratie In de projectadministratie worden de voor- en nacalculatie vastgelegd. De einde werkprognoses en de daar uit volgende waardering van het onderhanden werk worden periodiek besproken met de uitvoerende afdelingen. Afdelingsbezetting De tijdbesteding en de capaciteit van de directe afdelingen wordt gespecificeerd naar soort project en soort werk (direct / indirect / verzuim) bijgehouden in de financiële administratie. Prognosemodel Voor het opstellen van financiële resultaatprognoses wordt gebruik gemaakt van een model waarmee de productie (waarde & kosten) en capaciteit vanuit de projecten geprognosticeerd worden. (bijlage 2) Er wordt in het model gebruik gemaakt van de projectadministratie en planningsoverzichten om de productie (waarde & kosten) en de daarbij behorende capaciteit voor de komende periode te schatten. Besturingsconcept.doc 11\52 24/04/11

12 3.3 Ervaren problemen Procesbesturing Er bestaat in bedrijven een spanningsveld tussen de commerciële wensen en de mogelijkheden van het bedrijf 1. Hieruit volgt de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden. Platje omschrijft dit als het Klant Project Ontkoppel Punt (KPOP) 2. Het is zaak om de projecten op dit punt in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit te bezien. Zonder deze portfolio-functie is het niet goed mogelijk om de processen te besturen. Planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing zijn immers alleen te realiseren door een overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen 3 en een integrale benadering van deze processen. Procesbeheersing is bij Mitsubishi Elevator Europe moeilijk te realiseren door het ontbreken van de integrale benadering. Er is momenteel niemand verantwoordelijk voor de besturing van de projecten. Capaciteitsbeheersing Het ontbreken van deze portfoliobenadering blijkt ook uit het feit dat in de planning wel de onderhanden projecten maar niet de offertes, de beoogde productverkopen en de indirecte werkzaamheden zijn opgenomen. Er is dus geen volledig beeld van alle activiteiten die een beslag doen op de capaciteit. Er is nog een reden waarom het niet mogelijk is om de benodigde capaciteit te baseren op het uit de projecten geprognosticeerde capaciteitsbeslag als een integrale benadering ontbreekt. Dat is de onevenwichtigheid in het capaciteitsbeslag per afdeling en in de tijd welke inherent is aan projectmatig werkende organisaties met meerdere uitvoerende functies. Denk bijvoorbeeld aan een situatie waarin door verschuivingen in de productmix en de planning, in een periode naar verhouding meer fabrieksuren en minder montage-uren nodig zijn dan gebruikelijk. Ten slotte wordt in de capaciteitsplanning onvoldoende rekening gehouden met ziekte en vakantie. Het is momenteel dan ook niet goed mogelijk om een betrouwbaar inzicht te krijgen in de beschikbare capaciteit per periode. Er wordt niet voldaan aan de hoge eisen die de huidige organisatievorm stelt aan de informatie-overdracht en communicatie. Het capaciteitsbeslag wordt in standalone planningen per afdeling geprojecteerd op de beschikbare afdelingscapaciteit. Deze zijn niet geïntegreerd en de inhoud & opgeleverde informatie sluit niet op elkaar aan. Hierdoor is het moeilijk om inzicht te krijgen in de effecten van de ingeplande activiteiten en verschuivingen daarvan op de capaciteit. De afstemming van het werkaanbod en de capaciteit kan pas plaatsvinden na overleg tussen de diverse afdelingen in de twee-wekelijkse planningsvergadering en tussentijds ad-hoc overleg. Organisatie en cultuur De functionele organisatievorm leidt er toe dat de afdelingen geneigd zijn om de projecten primair vanuit het eigen perspectief en behoeften te benaderen. Er is niemand verantwoordelijk voor de realisatie van het project als geheel. De realisatie van de gemaakte afspraken wordt ook niet afgedwongen, Men doet wat men kan en als het niet binnen de afspraken lukt wordt de volgende afdeling en uiteindelijk de klant geconfronteerd met overschrijding van de overeengekomen termijnen zonder dat hier in de organisatie consequenties aan verbonden worden. Het mag duidelijk zijn dat dit zowel intern als extern tot conflicten leidt. De planning mist de bevoegdheden om de uitvoering bij te sturen als de planning niet gehaald dreigt te worden. Zij beperkt zich noodgedwongen tot de registratie van de uitvoering zonder daar sturing aan te kunnen geven. Besturingsconcept.doc 12\52 24/04/11

13 Organisatievorm Een van de nadelen van functionele organisaties waarbij de resultaten van de ene afdelingen de input van de volgende afdeling vormen is het over de muur gooien. Daarbij is niet altijd genoeg oog voor de behoeften van de volgende afdelingen. Deze systematiek stelt ook hoge eisen aan de informatiestromen en beheersing door de lange weg die informatie te gaan heeft en de vele partijen die de informatie gebruiken. Het is een hele opgave om er voor te zorgen dat iedereen ook bij wijzigingen en aanpassingen nog dezelfde informatie gebruikt. Toetsing van de kwaliteit van de door een afdelingen op te leveren resultaten (output) en de juistheid en volledigheid van de informatie vergt veel aandacht. Vooral omdat de fouten soms pas in een laat stadium opgemerkt worden en correctie dan onevenredig veel moeite kost en tot extra kosten leidt. Het leidt ook nog eens tot verstoring van de planning en verkleining van de doorvoer. Het gegeven dat de activiteiten zelfs binnen de afdelingen in vergaande mate zijn opgedeeld in deeltaken werkt nog extra complicerend. Dit speelt met name bij de afdelingen engineering en fabriek. Dit leidt tot een verlenging van de doorlooptijd met veel wachttijden zoals ook in de logistiek wordt gesignaleerd. Het ontstaan van knelpunten is in zo n situatie meer dan waarschijnlijk. Het gegeven dat iedere medewerker zijn veiligheidsmarges zal gaan inbouwen zal de doorlooptijd nog verder verlengen 4. Het grote aantal overdrachtsmomenten vergroot de informatiestromen alsmede de behoefte aan controlepunten en vergroot de foutkans. Bij het doorvoeren van aanpassingen en het herstellen van fouten zullen deze problemen des te sterker gevoeld worden. Al was het alleen maar omdat dan vaak haast geboden is. Het is geen toeval dat de grootste successen van Business Process Re-engineering geboekt zijn in bedrijven zoals verzekeringsmaatschappijen waar 1 opdracht of claim door vele hand ging om behandeld te worden 5. Het terugbrengen van het aantal betrokkenen kon dan telkens leiden tot een spectaculaire verkorting van de doorlooptijden en de kwaliteit. In het kader van deze scriptie zijn vooral de nadelige effecten op de beheersing van de projecten van belang. Voorcalculaties Verder zijn de voor de planning gebruikte voorcalculaties nog onvoldoende uitgekristalliseerd om betrouwbaar te zijn. Doordat de verschillen tussen de voor- en nacalculatie niet geanalyseerd worden ontstaat er ook op termijn geen leereffect. Deze nadelen laten zich des te sterker voelen omdat gegevens inzake de werkelijk bestede uren niet zijn opgenomen in de planning. Deze zijn op korte termijn ook niet als ijkpunt te gebruiken. Voortgangsmeting Met voortgangsmeting zal nog meer ervaring opgedaan moeten worden voordat deze voldoende betrouwbaar is. De uitvoerenden zijn vaak geneigd om te denken in termen van technische voortgang terwijl er voor de voortgangsmeting in het kader van de capaciteitsplanning behoefte is aan een percentage wat aangeeft welk deel van de uren al besteed is. Dit laatste kan alléén afgeleid worden uit het percentage technisch gereed als voldoende exact bekend is hoeveel uren gemoeid zijn met de voltooiing van een deel van het product. Deze situatie zal zich niet gauw voordoen. Ik wil hier volstaan met de verwijzing naar een in bijlage 12 opgenomen voorstel. In dit voorstel wordt een poging gedaan tot een acceptabele schatting van de voortgang te komen op basis van de technische gereedheid. Besturingsconcept.doc 13\52 24/04/11

14 Ketenintegratie Verschuivingen in de planning onder invloed van externe oorzaken zijn meer regel dan uitzondering. Wij zijn voor de start van de uitvoering sterk afhankelijk van de aanlevering van de gegevens door architecten en dergelijke en de voortgang in de bouw door de aannemers. Als externe partijen zoals architecten informatie te laat aanleveren kan niet bijtijds begonnen worden met de engineering. Aannemers zijn vaak laat met het melden van vertragingen in de bouw die leiden tot een opschuiven van de startdatum voor de montage. Dit leidt in de praktijk tot verkorting van de beschikbare doorlooptijd voor de montage en een samenvallen van de uitvoering van diverse projecten terwijl daar geen capaciteit voor is. Zoals uit deze voorbeelden duidelijk naar voren komt zijn de activiteiten van de bij de realisatie van bouwprojecten betrokken partijen dermate nauw gelieerd dat er behoefte is aan ketenintegratie. Helaas zijn wij en vele andere partijen in de door ons uitgevoerde projecten nog niet in staat om hier vorm aan te geven. Vóór wij daar aan kunnen denken zullen wij eerst de integrale beheersing van de bedrijfsprocessen (bedrijfsintegratie) moeten realiseren. Materiaalstroom De materiaalstroom wordt niet aangestuurd door de planning en is daar ook slechts rudimentair in opgenomen. Er vindt geen herplanning plaats van de materiaalstroom in de ERP module en de voortgang en afwijkingen worden niet teruggekoppeld naar de planning. Het is moeilijk in te zien hoe de afstemming van de prioriteiten en de capaciteiten kan leiden tot een stabiel productieprogramma als de materiaalstroombeheersing als één van de bouwstenen van het besturingsmodel ontbreekt (zie paragraaf 5.4). Samenvatting Management control wordt door Schieman Cs gedefinieerd als de beheersing van alle activiteiten in het bedrijfsproces, zodanig dat daarmee een aanvaardbaar resultaat wordt verkregen, gerelateerd aan de doelstelling. Zij stellen 6 dat de mogelijkheid tot vergelijking, afwijkingsmeting en bijsturing de principiële voorwaarden voor procesbeheersing vormen. Het beheersen van de projectvoortgang is in een projectorganisatie een van de belangrijkste voorwaarden om te komen tot de gewenste uitkomst 7. Omdat wij in de huidige situatie niet in staat zijn om het proces voldoende te sturen kunnen wij niet voldoen aan de principiële voorwaarden voor procesbeheersing. Voor het opstellen van resultaatprognoses is behoefte aan planningsinformatie. In de huidige organisatievorm wordt in de wijze van besturing van de processen onvoldoende garantie gevonden voor de tijdige aanlevering en de kwaliteit van de gegevens. Dit maakt het zeker in combinatie met de slechte verkrijgbaarheid en aansluiting van deze logistieke gegevens op de projectadministratie uitermate bewerkelijk om tot een prognose van de productie(waarde) en capaciteit te komen. Alleen dit leidt er al toe dat de prognoses niet regelmatig bijgesteld worden terwijl daar gezien de sterk wisselende omstandigheden wel behoefte aan is. De manier waarop wij onze organisatie, de informatiestromen en de besturing rond het proces vorm hebben gegeven zal opnieuw bezien moeten worden voordat de financiële prognoses gebaseerd kunnen worden op de logistieke planningsinformatie. Besturingsconcept.doc 14\52 24/04/11

15 4. Gewenste situatie In het vorige hoofdstuk zijn de, in het kader van deze scriptie, relevante bedrijfskenmerken en de meest knellende problemen geschetst. Er is geconcludeerd dat het met het huidige besturingsconcept niet mogelijk is om management control te realiseren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het niet mogelijk is om de gegevens voor de resultaatprognoses in de vereiste frequentie en kwaliteit op te leveren. Ik stel mij tot doel om te komen tot een besturingsconcept waarmee de vereiste procesbeheersing te realiseren is. Dat zal in staat moeten zijn om bruikbare en betrouwbare informatie te genereren voor het financiële prognosemodel zoals beschreven in de scriptie Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept. In dit hoofdstuk zal eerst het financiële model behandeld worden. Daarna wordt het besturingsmodel behandeld vanuit de eisen van het financiële model. 4.1 Het financiële model Er is behoefte aan informatie om de productiewaarde & kosten, de capaciteit en de organisatiekosten te prognosticeren. Het financiële model heeft daarvoor logistieke informatie nodig omdat de financiële projectadministratie alleen informatie levert over de benodigde capaciteit, en geen uitsluitsel geeft over de vraag wanneer deze nodig is. Productiewaarde en kosten per periode zijn niet te prognosticeren zonder informatie uit de planning inzake plandata en voortgang. Dit geldt evenzeer voor de capaciteitskosten. De beschikbaarheid en de kwaliteit van de voor de resultaatprognoses benodigde informatie zou verbeterd moeten worden om de prognoses in de gewenste frequentie te kunnen produceren. Er is goed te beredeneren waarom het opstellen van de resultaatprognoses niet simpeler kan. Bij productiebedrijven kunnen de opbrengstprognoses gebaseerd worden op de verwachte productverkopen en de beoogde voorraadpositie in relatie tot de productiecapaciteit. Bij zuiver projectmatig werkende bedrijven kan dat op basis van de aanwezige capaciteit & expertise en de verwachte omzet. Maar bij ons type bedrijf i kan de opbrengst en kostenprognose alleen op basis van de projecten worden opgesteld. Immers waar de verkoop van grotere aantallen producten en capaciteit nog extrapolaties en werken met gemiddelden toestaat is dit ondenkbaar in een omgeving waar verschillende producten, per project aangepast aan de wensen van de klant, in een niet gelijkmatige stroom verkocht worden. Dit geldt temeer waar deze producten en projecten sterk verschillende kosten en opbrengstprofielen hebben, in een niet gelijkmatige mix verkocht worden, regelmatige verschuivingen plaatsvinden en de invloed van het onderhanden werk aanzienlijk is. Er zal dus zoveel mogelijk met gegevens van bekende projecten gewerkt worden en niet met gemiddelden. Daarvoor zullen niet alleen de lopende projecten maar ook toekomstige projecten in de planning opgenomen moeten worden. i Zie Hfst. 3.1 Kenmerken bedrijf Besturingsconcept.doc 15\52 24/04/11

16 Voorwaarden Wil de integratie van de operationele informatie in het financiële model inderdaad de beoogde voordelen opleveren dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan; De in de voorcalculatie gebruikte schattingen zijn voldoende betrouwbaar Het projectportfolio omvat niet alleen de werkvoorraad, maar ook de offertes met een hoge scoringskans en de beoogde productverkopen Er is sprake van een planning waarin de projecten in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit worden bezien. De planning wordt doorlopend getoetst en geactualiseerd en is voldoende realistisch De peildata van de operationele planning en de financiële projectadministratie zijn gesynchroniseerd De voortgangsmeting is voldoende betrouwbaar De projectactiviteiten (uren en materiaal) zijn in de voorcalculatie, de planning en de projectadministratie op een vergelijkbare wijze opgedeeld Er is voldoende inzicht in toekomstige ontwikkelingen op het gebied van productmix, loon en materiaalcomponent en de prijsniveaus Gegevens Productiewaarde en kosten Voor het operationeel portfolio van projecten, wat bestaat uit de werkvoorraad, offertes met een hoge scoringskans en beoogde productverkopen is de volgende informatie nodig om de productiewaarde & kosten te berekenen; Voorcalculatie Voortgang (Gereedheidspercentage, uren & kosten) Planning (Start en einddata) Einde werk schatting Projectactiviteiten & capaciteitsbeslag Materiaalkosten Opbrengsten Capaciteit & organisatiekosten De omvang van de directe kosten volgt uit de prognose van de productiekosten (materiaal en capaciteit) en de afdelingsbezetting. Voor de prognose van de kosten van de directe afdelingen is behoefte aan informatie inzake; De omvang van de gewenste capaciteit voor het operationeel portfolio Het verloop in de tijd van het capaciteitsbeslag De beschikbare capaciteit Relevante omgevingsfactoren De ondernemingsstrategie Ontwikkeling van de omvang van de kosten in de prognoseperiode Factoren welke de omvang van de kosten bepalen Gedrag van de kosten (variabel vast) Besturingsconcept.doc 16\52 24/04/11

17 4.2 Het besturingsmodel Er wordt gezocht naar een besturingsmodel dat in staat is om een realistisch productieprogramma op te stellen op basis van een planning waarin de projecten in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit worden bezien. Om te beginnen zullen in de planning alle activiteiten opgenomen moeten worden die een beslag doen op de capaciteit. Dat betekent dat tevens de offertes, beoogde productverkopen, indirecte werkzaamheden en verzuim in de planning opgenomen worden. Ook de materiaalstroom zal ingepland moeten worden om inzicht te krijgen in de haalbaarheid van de planning. Door de diverse afdelings- en projectplanningen samen te brengen in 1 centrale planning komt het voor de coördinatie en beheersing gewenste overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen tot stand. Het model moet daarmee in staat zijn de gewenste informatiestromen tot stand te brengen. Nu is inzicht in het (geplande) verloop van de processen slechts één van de voorwaarden om te komen tot beheersing. Er is ook behoefte aan een orgaan wat verantwoordelijk is voor het management van het portfolio van projecten en ook de bevoegdheid heeft om in dat kader aanwijzingen te geven en de nakoming van gemaakte afspraken af te dwingen. Processen kunnen immers slechts gestuurd worden als er voldoende bevoegdheden zijn om de activiteiten te coördineren én aanwijzingen te geven. Besturingsconcept.doc 17\52 24/04/11

18 5. Het besturingsconcept In dit hoofdstuk zal gezocht worden naar een besturingsconcept waarmee de in het vorige hoofdstuk beschreven situatie gerealiseerd kan worden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het door Aertsen Cs 8 beschreven logistieke concept waarbij proces, organisatie, besturingsmethode en informatie samen een besturingsconcept 9 opleveren. Na een korte beschrijving van de logistieke engineeringsmethode worden de logistieke grondvorm en mogelijke aanpassingen daarbinnen bezien. Vervolgens wordt onderzocht welke organisatievorm en besturingsmethode het beste passen bij het proces. Logistieke engineering methode Bij de het zoeken naar de gewenste situatie wordt zoals gezegd gebruik gemaakt van de logistieke engineering methode. Op basis van de bedrijfsdoelstelling en de interne en externe mogelijkheden is een logistieke grondvorm gekozen. Deze bepaalt voor een groot deel de inrichting van de organisatie, de besturingsmethode en de informatiebehoefte. Het primaire proces wordt dus als uitgangspunt genomen. Daaromheen worden de drie genoemde deelgebieden onderscheiden die samen hun invloed hebben op de efficiëntie en effectiviteit van de beheersing van de goederenstroom en activiteitenstroom. Het samenspel wordt de logistieke structuur genoemd. Het ontwerpen van de logistieke structuur kent de volgende fasen. 1. Strategisch > Leidt tot de logistieke grondvorm 2. Conceptueel > Leidt tot het besturingsconcept 3. Realisatie > Leidt tot de logistieke structuur In deze scriptie wordt vanuit de logistieke grondvorm gezocht naar een voor de organisatie passend besturingsconcept wat de gegevens voor de resultaatprognoses op kan leveren. De voorafgaande strategiefase en de aansluitende realisatiefase worden niet behandeld. Besturingsconcept.doc 18\52 24/04/11

19 5.1 Het proces en de logistieke grondvorm De manier van werken beïnvloedt de informatiestromen. Een productiebedrijf wat standaardproducten op voorraad produceert kent andere informatiestromen dan een projectmatig werkend bedrijf wat op klantorder produceert. Zelfs bij bedrijven met een zelfde logistieke grondvorm kan de logistieke structuur (processen, organisatie, informatiestromen en besturingsmethoden) verschillend ingevuld zijn. De manier van werken zal dus (her-) overwogen dienen te worden voor er uitspraken gedaan kunnen worden over het te kiezen concept. Daarbij worden dus zowel de strategische keuze voor de logistieke grondvorm als wel het op basis hiervan gekozen besturingsconcept in beschouwing genomen. Het primaire proces Door het unieke karakter van elke opdracht ligt het startpunt van het primaire proces bij de in overleg met de klant vastgestelde specificaties. Het gebruik van tevoren vastgelegde productieopdrachten zoals bij standaardproducten is daarom niet mogelijk. Het karakter van de opdrachten maakt dat elke stap in het proces afhankelijk is van door de voorgaande processtap op te leveren resultaten in de vorm van componenten en informatie. Dit procesmodel wordt wel omschreven als het estafettemodel. Primaire proces Mitsubishi Elevator Europe Klant Verkoop Engineering Fabricage Montage Afstappen van het projectmatig werken In onze organisatie wordt door verschillende interne en externe partijen gewerkt aan een portfolio van projecten en activiteiten die tegelijkertijd of in de tijd gebonden worden uitgevoerd en waarbij ieder van de projecten gebruik maakt van dezelfde resources. Dit type organisatie wordt wel omschreven als een multiprojectorganisatie 10. Omdat elk project weer anders is qua ontwerp en uitvoering zal er telkens weer overleg plaats moeten vinden om het te realiseren. Dit is alleen goed mogelijk met een projectmatige aanpak 11. Conclusie: Wij kunnen alleen projectmatig werken Wijziging Klant Order Ontkoppel Punt Hier wordt de vraag gesteld of de strategische keuze voor de huidige logistieke grondvorm herziening behoeft. Ook binnen een projectorganisatie kan immers gekozen worden voor verschillende ontkoppelpunten. Projectmatig werken is zowel in een Assembly to Order als een Engineering to Order omgeving mogelijk. De grote invloed van de structuur van de goederenstroom en het daarmee te associëren klant order ontkoppel punt (KOOP) op de procesbeheersing rechtvaardigen een kritische beschouwing van de gemaakte keuze. Nu ontlenen wij onze marktpositie voor een belangrijk deel aan het vermogen om verregaand tegemoet te komen aan de wensen van onze opdrachtgevers. De invloed van de klant reikt daarbij per definitie tot aan het ontwerp. Besturingsconcept.doc 19\52 24/04/11

20 Conclusie: Dit beperkt het spectrum tot Engineering to Order en mogelijke aanpassingen daarbinnen. Aanpassingen binnen het Engineering to Order concept. Standaardisatie van liftcomponenten Standaardisatie van liftcomponenten vermindert de foutkans, vergroot de voorspelbaarheid ((toetsing aan) normen ii ), vermindert de hoeveelheid productie engineering, verkort de doorlooptijd, maakt het mogelijk om op voorraad te produceren en daarmee pieken en dalen in de bezetting uit te vlakken, en vereenvoudigt de planning. Standaardisatie van het ontwerp en de uitvoering is tot op zekere hoogte mogelijk omdat bepaalde onderdelen in lifttypen in principe alleen qua afmetingen afwijken, andere telkens gelijk zijn en, ondanks de variatie in ontwerp, het basisontwerp per type toch in principe gelijk is. Standaardisatie is in alle gevallen toepasbaar en heeft onmiskenbare voordelen ten aanzien van de aspecten doorlooptijd en beheersbaarheid. Vereenvoudiging en inkoop Vereenvoudigingen in het productontwerp en de vergroting van het aandeel van de bij de moedermaatschappij of derden in te kopen delen kunnen de coördinatie en informatiekosten verminderen. Denk hierbij aan een vermindering van het aantal te ontwerpen, fabriceren en transporteren delen. Aan het inkopen van liftcomponenten bij derden is in de praktijk het risico verbonden dat wij daarmee de mogelijkheden van anderen vergroten om onze liften te onderhouden en daarmee een belangrijke inkomstenbron in gevaar brengen. Tevens zal het handhaven van de gewenste flexibiliteit in zowel volume, ontwerp en leveringstermijnen de nodige aandacht en inspanning vergen. Deze flexibiliteit zal extern in de praktijk wat moeilijker te realiseren zijn. Parallellisatie Het gelijktijdig uitvoeren van meerdere projectactiviteiten kan leiden tot een verkorting van de doorlooptijd maar leidt onvermijdelijk tot een verzwaring van de besturingslast. Er zijn immers meer activiteiten aan te sturen en resultaten over te dragen. Deze optie is dan ook slechts toepasbaar bij een goede project- en procesbeheersing. Uitbesteden De meest rigoureuze vorm procesvereenvoudiging is het uitbesteden van de werkzaamheden. Hierdoor resteert alleen het probleem van de coördinatie van de diverse onderaannemers. De hoeveelheid te optimaliseren, interne (afdelings) processen wordt minimaal. De hefboomwerking van de kosten wordt in deze organisatievorm met verhoudingsgewijs weinig vaste kosten optimaal. Het probleem van de grote verschillen in de benodigde capaciteit wordt daarmee bij anderen gelegd. Deze keuze zou gerechtvaardigd kunnen worden als wij het ontwerpen en projectmatig engineering van liften beschouwen als die activiteit in de waardeketen waaraan wij ons onderscheidend vermogen ontlenen (bron van het concurrentievoordeel). 12 Voor de activiteiten die niet tot deze kernactiviteiten behoren kan onderzocht worden of uitbesteding een optie is 13. Een ver doorgevoerde keuze voor uitbesteding vergt een ingrijpende reorganisatie waarbij een groot deel van het personeel af zal moeten vloeien en deels vervangen ii Eigenlijk kan er bij stukproductie niet gesproken worden van normen maar aannames en schattingen Besturingsconcept.doc 20\52 24/04/11

21 moet worden door (moeilijk verkrijgbaar) hoog geschoold personeel. De afhankelijkheid van de onderaannemers op de gebieden kwaliteit, prijs, levertijd, leverbetrouwbaarheid, beschikbaarheid, flexibiliteit, continuïteit is een groot nadeel. Het deels wegvallen van concurrentievoordelen behaald door een niet door derden te gebruiken ontwerp en/of kennis kan nadelig uitpakken. Daarnaast ontstaan weer nieuwe problemen in verband met de vereiste ketenintegratie waarbij het niet is gezegd dat de bestaande coördinatieproblemen groter zijn dan de te verwachten problemen. Ten aanzien van de waardeketen kan opgemerkt worden dat ook een houdbaar concurrentievoordeel behaald kan worden door het exploiteren van verbindingen tussen de activiteiten (in het bedrijf of in de keten) 14. (Zie ook bijlage 3) Een combinatie van voordelen (engineering kennis én verbindingen binnen de waardeketen) versterkt de houdbaarheid van het concurrentievoordeel nog. Conclusie: Vereenvoudiging van het ontwerp, parallellisatie, vermindering van het aantal zelf te fabriceren onderdelen en uitbesteding zullen de logistieke grondvorm niet veranderen maar slechts andere accenten leggen. Uitbesteding, standaardisatie en vereenvoudiging kunnen leiden tot een verkorting van de doorlooptijden. De eerste twee zullen tevens bruikbaar zijn om piekbelastingen op te vangen en hebben daarmee een positieve invloed op de bezetting en capaciteitsbenutting. De laatste twee hebben zeker een positieve invloed op de beheersbaarheid en zullen niet conflicteren met andere doelstellingen. Het op voorraad produceren van gestandaardiseerde liftcomponenten is slechts beperkt mogelijk. Opschuiven naar Assembly to Order is niet aan de orde. 5.2 Het besturingsmodel Als vastgesteld wordt dat er sprake is van een multiprojectorganisatie welke werkt volgens het estafettemodel en de logistieke grondvorm getypeerd kan worden als Engineering To Order, rijst de vraag welk besturingsmodel het best geschikt is voor een dergelijke organisatie. Hierbij blijkt het in de logistiek ontwikkelde MRP-II concept en de op basis hiervan door Platje ontwikkelde Development Resource Planning (DRP) een bijzonder werkbaar concept op te leveren 15. Platje stelt dat organisaties waar gelijktijdig meerdere projecten lopen (Multi Project Organisaties) in wezen capaciteitsgestuurde organisaties zijn 16. Binnen deze organisaties wordt de besturing en beheersing van de capaciteit sterk beïnvloed door de keuze van het Klant Project Ontkoppel Punt (KPOP). Dit is de plaats waar de projectopdracht (initiatie) omgezet wordt in een operationeel project (uitvoering). Hieruit volgt de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden. Besturingsconcept.doc 21\52 24/04/11