Businessclub AWC 27 november 2017

Transcriptie

1 Businessclub AWC 27 november 2017

2 2007: Wat wil ik nog met Modderkolk?

3 Eeuwig florerend bedrijf In 4 jaar: Omzet x 2, winst x 4 Bestanddelen motivatie klanten centraal Cel ontwikkeling Knelpunten theorie Implementatie LEAN Bedrijfsschool

4 Eeuwig florerend bedrijf In 4 jaar: Omzet x 2, winst x 4 1 Bestanddelen motivatie Hoger doel Ontwikkelen Autonomie klanten centraal 1 hoger doel Cel Autonomie 3 ontwikkeling Knelpunten theorie Implementatie LEAN Bedrijfsschool 2

5 Loyale klanten

6 Loyale klanten zijn de groeimachine van een bedrijf Herhalingsaankopen Kopen andere productenlijnen Recommanderen, aanbevelen Geven constructieve terugkoppeling Jos Burgers

7 Loyale klanten Verschilmakers: Creëer het wow effect Loyaliteit De grondbeginselen: oplossen van fouten Normale service uitzonderlijk goed geleverd Uitzonderlijke service / eigenschappen goed geleverd Tevredenheid Product voldoet aan behoefte klant Product werkt als verwacht Problemen worden opgelost als verwacht Bron: Bain & Company

8 Localiseren van het knelpunt

9 Localiseren van het knelpunt

10 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

11 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

12 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

13 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

14 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

15 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

16 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

17 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

18 Engineeren Bestellen Bouwen Testen Factureren Localiseren van het knelpunt

19 Localiseren van het knelpunt

20 Critical Chain Project Management Concept

21 Gebruikelijke methode 1 2 Maak een takenlijst Project Manager vraagt: Hoe lang duurt jouw taak? 3 Nou ongeveer 5 dagen + Ik werk op een ander project + Ik word altijd gestoord + Er gaat altijd wel iets mis Dus 10 dagen! 4

22 Inbouwen van veiligheid

23 Inbouwen van veiligheid Ambitieuze schatting (50 % zekerheid) Veilige schatting (80..95% zekerheid) Minimaal benodigde tijd

24 Inbouwen van veiligheid Gebruik geen veiligheidsbuffers in de taken

25 Inbouwen van veiligheid Gebruik geen veiligheidsbuffers in de taken Verplaats de veiligheid naar het einde van het project

26 Bestrijding (doorloop) tijd verslinders

27 Bestrijding (doorloop) tijd verslinders Parkinson s Law: (Parkinson, 1955) Beschikbare tijd word volledig gebruikt Student syndrome: (Goldratt, 1997) Uitstelgedrag Multi-tasking: (Goldratt, 1997) Grootste (doorloop) tijd verslinder

28 Multi-tasking

29 Multi-tasking Plan A B C Vakantie

30 Multi-tasking Plan A B C Vakantie Realisatie A A B C B C A A B B C C A B C

31 Multi-tasking Doorlooptijd = 1 Doorlooptijd = 2,33 Plan A B C Realisatie A B C A B C A B C

32 Multi-tasking Oplevermoment Oplevermoment Plan A B C Realisatie A A A B B B C C C

33 Multi-tasking 1 taak in voortgang 1 tot 3 taken in voortgang Plan A B C Single-tasking Realisatie C B A B C Multi-tasking

34 Multi-tasking Plan A B C D Realisatie A B C D A B C D A B C D A B C D

35 Multi-tasking Doorlooptijd = 1 Doorlooptijd = 3,25 Plan A B C D Realisatie A B C A A B B C C D D D A B C D

36 Multi-tasking 1 taak in voortgang 1 tot 4 taken in voortgang Plan A B C D Realisatie D C B A B C D

37 Doorbreek de vicieuze cirkel

38 Doorbreek de vicieuze cirkel Onzekerheid Start projecten ASAP zonder goede voorbereiding Meer detail en vaste taaktijden Stop & doorgaan Projecten duren lang Druk op behalen van taaktijd Meer vertragingen Managers gebruiken hun tijd om vertragingen te verklaren, niet om ze te voorkomen Veiligheid In de taken Veel projecten in voortgang Teveel problemen om de echte issues op te lossen Wachttijd Alles urgent Taken duren langer dan nodig Materiaal te laat besteld Parkinson s Law: Veiligheid wordt gebruikt Prioritieiten niet stabiel Niet genoeg mensen voor de klussen Mgrs overladen met teveel issues De PM die het hardst schreeuwt

39 Doorbreek de vicieuze cirkel Onzekerheid Start projecten ASAP zonder goede voorbereiding Meer detail en vaste taaktijden Stop & doorgaan Projecten duren lang Druk op behalen van taaktijd Meer vertragingen Managers gebruiken hun tijd om vertragingen te verklaren, niet om ze te voorkomen Veiligheid In de taken Veel projecten in voortgang Teveel problemen om de echte issues op te lossen Wachttijd Alles urgent Taken duren langer dan nodig Materiaal te laat besteld Parkinson s Law: Veiligheid wordt gebruikt Prioritieiten niet stabiel Niet genoeg mensen voor de klussen Mgrs overladen met teveel issues De PM die het hardst schreeuwt

40 Doorbreek de vicieuze cirkel Vicieuze cirkel Start projecten ASAP zonder goede voorbereiding Meer detail en vaste taaktijden Druk op behalen van taaktijd Critical Chain Project Management Projecten plannen, niet alle projecten tegelijkertijd opstarten Alleen opstarten na grondige voorbereiding Gebufferde plannen Buffer management

41 Doorbreek de vicieuze cirkel Critical Chain Project Management Projecten plannen, niet alle projecten tegelijkertijd opstarten Alleen opstarten na grondige voorbereiding Gebufferde plannen FB FB PB Buffer management Buffer Index Taken lijst Prioriteit 1 Prioriteit 2 Prioriteit 3

42 Doorbreek de vicieuze cirkel Pipelining: Onderhanden werk actief sturen (lage WIP), meer mensen en middelen op minder projecten concentreren, niet starten als voorbereiding niet af is Buffer Index FB FB Taken lijst Prioriteit 1 Prioriteit 2 Prioriteit 3 PB Gebufferde plannen: Maak ambitieuse plannen met buffers Buffer management: Iedereen en alles met elkaar afstemmen volgens dezelfde buffer prioriteiten.

43 Buffer management

44 Buffer management Project Project voortgang: 50% Buffer gebruik: 33% Project Project voortgang: 33% Buffer gebruik: 50%

45 Buffer management 2 1 } } 2 1

46 Executie van de planning

47 Executie van de planning Buffers herberekenen dagelijks 2:00 uur Taak voortgang wvb, engineers, monteurs 17:00 uur Buffer herstel pm & wvb s per cell 09:00 uur Performance board directie, pm, am per cell Dagelijks Wekelijks

48 Wat verandert er met CCPM

49 Wat verandert er met CCPM Gebruikelijk Dagelijks veranderende of geen prioriteiten Aan veel taken tegelijk werken Vaste schema s, regelmatig herplannen Problemen worden mondjesmaat opgelost Projecten worden regelmatig gestopt, het is moeizaam om zaken af te ronden Critical Chain Project Management Heldere en stabiele prioriteiten; rust Aan één taak of een beperkt aantal projecten werken Gebufferde plannen, stabiliteit Dagelijkse followup, snel hulp bij acute problemen Als we starten is de volgende fase voorbereid zodat we alles in één keer achter elkaar kunnen uitvoeren

50 Wat er is bereikt met CCPM

51 Wat is er bereikt met CCPM Heldere prioritering. Overzicht en rust. Pro-actieve sturing. Intern, naar onderaannemers en naar opdrachtgevers. Betere beheersing van de keten. Duidelijke identificering van de bottleneck. Oplossen van de bottleneck leidt tot resultaatverbetering. Bewustwording van de relatie tussen doorlooptijd en resultaat. Doorlooptijd is met 35% verkort. Aantal afgeronde projecten is met 25% gestegen. Aantal afgeronde projecten voor de oorspronkelijke einddatum is met 35% gestegen.

52 Wat zouden we moeten gaan doen

53 Wat zouden we moeten gaan doen 1 Maak een takenlijst Omschrijving Resource Taakduur 2 Maak met de betrokken partijen de pert chart 3 4 Feading buffers Projectbuffers Maak met de add-on de ambitieuse gebufferde planning

54 Wat zouden we moeten gaan doen 5 6 Project aftrap 7 Buffers herberekenen dagelijks 2:00 uur Taak voortgang wvb, engineers, monteurs 17:00 uur Buffer herstel pm & wvb s 09:00 uur Performance board directie, pm, am Dagelijks Wekelijks

55 vragen?