Resultaatprognoses in een projectomgeving

Transcriptie

1 Resultaatprognoses in een projectomgeving Afstudeerscriptie HOFAM ONDERWERP Het ontwerpen van een administratief concept waarmee in een organisatie welke producten op projectmatige basis afzet, toekomstige (bedrijfs-) resultaten voorspeld kunnen worden. M.R. van Gelder examennummer 3755 Scriptie HOFAM.doc 1\24 24/04/11

2 Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 2. Inleiding en probleemstelling 2.1 Introductie 2.2 Aanleiding 2.3 Probleemstelling 2.4 Doelstelling 2.5 Beperkingen 2.6 Aanpak 3. Huidige situatie 3.1 Kenmerken bedrijf 3.2 Ervaren problemen 4. Gewenste situatie 4.1 Beschrijving doel 4.2 Mogelijkheden om tot de gewenste situatie te komen Andere manier van werken Andere organisatievorm 4.3 Onderbouwing keuze voor toevoeging afdeling planning & control 5. Het administratieve concept 5.1 Schets van het systeem 5.2 Van product en projectinformatie naar productiewaarde 5.3 De vaststelling van de periodekosten 5.4 Van productiewaarde en periodekosten naar de resultatenrekening 6. Het gebruik van de verkregen informatie 6.1 De verschillende perspectieven 6.2 Gebruik als stuurinstrument 6.3 Beslismomenten en mogelijkheden 7. Implementatie van het concept 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Literatuuropgave Bijlagen Eindnoten Scriptie HOFAM.doc 2\24 24/04/11

3 1. Management samenvatting Management behelst het leiden van een organisatie naar zijn toekomstige doelen. De manager wordt daarbij per definitie geconfronteerd met onzekerheden. Deze nemen nog toe naarmate planningshorizon langer en de omgeving dynamischer wordt. Het is juist in de reductie van de onzekerheid dat de controller een rol kan spelen. Het behalen van winst wordt wel gezien als belangrijkste onder de bedrijfsdoelen 1. De controller is bij uitstek in staat met resultaatprognoses een grote hoeveelheid informatie te bundelen tot dit ene cijfer op basis waarvan het management beoordeeld wordt. Als dit zo is dan rijst de vraag waarom wij niet reeds nu regelmatig over dergelijke resultaatprognoses beschikken? De reden lijkt in eerste aanleg te liggen in de hoeveelheid tijd die gemoeid is met het samenbrengen van de informatie. Bij nadere bestudering van de huidige situatie valt op dat de projectactiviteiten niet centraal gepland en gecoördineerd worden. De afdelingen richten zich primair op de eigen activiteiten in het project terwijl een integrale benadering voor de hand zou liggen. Het besturingsconcept is dus niet aangepast aan het proces. Het mag dan ook geen verbazing wekken dat het informatiemodel als onderdeel van het besturingsconcept niet in staat is om de gewenste informatie vlot te leveren. Om de vraag naar de effecten van beslissingen en ontwikkelingen op het bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze te kunnen beantwoorden zal dus eerst en vooral het besturingsconcept aangepast moeten worden. De gezochte integrale besturing kan gerealiseerd worden door toevoeging van een centrale afdeling planning & control. De afdeling is in deze opzet verantwoordelijk voor het logistiek management van alle projecten. Zij stemt het gewenst portfolio van projecten af op de capaciteit en de voortgang van de lopende projecten. Deze bundeling van operationele informatiestromen levert een doorlopend actuele en consistente set van gegevens op als input voor de te maken resultaatprognoses. Projectinformatie kan vertaald worden naar te realiseren productiewaarde & kosten, en capaciteitsbehoefte naar periodekosten. Door deze aan te vullen met de organisatiekosten wordt een resultatenrekening opgesteld waarin de resultaatbeïnvloedende factoren inzichtelijk verwerkt zijn. Project & Productinformatie (Gewenst Portfolio v. projecten) Organisatie capaciteit & kosten (Globale capaciteitsplanning) Planning Productie & waarde Periodekosten Resultatenrekening Dit administratieve concept geeft het management een krachtig stuurinstrument in handen doordat het mogelijk is om gesignaleerde ontwikkelingen en eigen plannen op de financiële gevolgen te beoordelen. Het concept gaat uit van integratie van bestaande informatie en kan zonder grote investeringen gerealiseerd worden. De hiervoor vereiste reorganisatie biedt ook op het operationele vlak grote voordelen. De afdelingen kan voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. Er ontstaat een uitermate inzichtelijk causaal model ter ondersteuning van de voor de doelrealisatie vereiste beheersing. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik stel de volgende co ncrete acties voor ; 1. Opzet van een centrale afdeling planning & control 2. Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie 3. Automatiseren prognose productie & waarde op basis van de projectportfolio 4. Waarborgen kwaliteit en gebruik van de informatie door projectbesprekingen 5. Integreren capaciteitsbehoefte in de prognose organisatiekosten 6. Verbetering inzicht in het kostenniveau door invoeren van 3D accounting 7. Opstellen simulatiemodel beoogde productverkopen 8. Integreren verbeteringen in het bestaande financiële prognosemodel Scriptie HOFAM.doc 3\24 24/04/11

4 In de inleiding van de scriptie (Hfst. 2) wordt aangetoond dat het management onvoldoende ondersteund wordt middels resultaatprognoses. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de huidige situatie en de, in het kader van management control, ervaren problemen geschetst. In hoofdstuk 4 worden de mogelijkheden onderzocht om te komen tot een situatie waarin de informatievoorziening naar het management op een bevredigende wijze vorm gegeven kan worden. In dit hoofdstuk wordt geconcludeerd dat de toevoeging van een afdeling planning en control de meeste van de gesignaleerde problemen in de kern kan aanpakken en door de bundeling van informatiestromen de basis legt voor een betere informatievoorziening. In hoofdstuk 5 wordt uitgewerkt hoe op basis van de herpositionering van de afdeling planning en control een administratief concept kan worden vormgegeven wat de informatie inzake projecten enerzijds en organisatiekosten anderzijds samenbrengt in een geprognosticeerde resultatenrekening. Omdat financiële informatie in het kader van management control alleen waarde heeft als deze gebruikt kan worden om een organisatie te sturen zal in hoofdstuk 6 beschreven worden op welke wijze het concept hierbij gebruikt kan worden. Hoofdstuk 7 behandelt een aantal eisen welke te stellen zijn aan de invoering. Hoofdstuk 8 tenslotte beschrijft een stappenplan voor de invoering, op basis van de conclusie dat het administratieve concept in staat is om de resultaatprognoses in de gewenste frequentie en kwaliteit te produceren. De eindnoten waar in de tekst naar verwezen wordt zijn te vinden op bladzijde Inleiding 2.1 Introductie De aanzet tot deze scriptie is gegeven door de problemen welke ik als controller van Mitsubishi Elevator Europe BV heb ervaren bij het beantwoorden van de vraag naar toekomstige bedrijfsresultaten. Mitsubishi Elevator Europe BV legt zich, als jointventure van Mitsubishi en TBI, toe op het op projectmatige basis ontwerpen, fabriceren, monteren en onderhouden van liftinstallaties en roltrappen. 2.2 Aanleiding De beantwoording van de vraag naar de (financiële) effecten van beslissingen en ontwikkelingen is per definitie moeilijk in een onderneming waar producten, per project aangepast aan de wensen van de klant, in een niet gelijkmatige stroom verkocht worden. Er is onzekerheid ten aanzien van orderontvangst, uitvoeringsmoment en de gebruikte voorcalculaties. Gegeven de lange periode tussen offerte en oplevering (1-3 jaar) en de grote orderportefeuille (1,5 jaar) betekent dit dat het management ter ondersteuning van de besluitvorming behoefte heeft aan informatie over een periode van 3 jaar. De voor het maken van resultaatprojecties benodigde informatie is nu slechts ten dele beschikbaar, moeilijk te verkrijgen en van onvoldoende kwaliteit. Het bedrijf kent een functionele indeling waarbij de afdelingen slechts verantwoordelijk zijn voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De informatie wordt ook per afdeling in niet gekoppelde systemen bijgehouden. Dit bemoeilijkt de informatieoverdracht en de afstemming van activiteiten. Zonder betrouwbare (toekomst-)informatie zijn er onvoldoende mogelijkheden tot sturing van de organisatie. De beantwoording van de vraag naar de (financiële) effecten van beslissingen en ontwikkelingen is essentieel om management control te realiseren. Een van de consequenties van de lange periode tussen de offerte en oplevering is dat de effecten van managementbeslissingen ten aanzien van de verkopen pas na enkele jaren in het resultaat zichtbaar worden. De besluitvorming kan alleen verantwoord plaatsvinden als er ook informatie op deze termijn voorhanden is. Het management is verantwoordelijk voor de strategiebepaling en de strategieverwezenlijking maar wordt daarin door de informatiesystemen onvoldoende ondersteund. Scriptie HOFAM.doc 4\24 24/04/11

5 De vraag is dus met welke informatie en informatiestromen je in de geschetste omgeving de op toekomstige bedrijfsresultaten gerichte besluitvorming kunt ondersteunen? 2.3 Probleemstelling Het is dermate moeilijk om een resultaatprognose te maken met de huidige informatie stromen en de daaruit voortvloeiende informatie dat dit niet vaak genoeg gebeurt en de prognoses van onvoldoende kwaliteit zijn. 2.4 Doelstelling Te komen tot een geïntegreerd administratief concept waarmee de vraag naar de effecten van beslissingen, gebeurtenissen en ontwikkelingen op het toekomstige bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze beantwoord kan worden. 2.5 Beperkingen Alleen de verkoop, engineering, productie en montage van nieuwe producten worden behandeld. Service en Onderhoud worden buiten beschouwing gelaten. Het vraagstuk van de kostenallocatie wordt niet behandeld. 2.6 Aanpak Na de beschrijving van de huidige situatie en de daarbij ervaren problemen in hoofdstuk 3 zal de gewenste situatie beschreven worden in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt het als oplossing voor het probleem gekozen administratieve concept vorm gegeven en wordt vervolgens uitgewerkt hoe met de gegevens over projecten & producten enerzijds en organisatie anderzijds te komen tot een resultaatprognose. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de gebruiksmogelijkheden van de informatie in het kader van de sturing van de organisatie. In hoofdstuk 7 worden de voorwaarden ten aanzien van de implementatie geschetst. De scriptie wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen. Scriptie HOFAM.doc 5\24 24/04/11

6 3. Huidige situatie In het vorige hoofdstuk is beschreven tegen welke problemen de controller aanloopt als hij het management wil ondersteunen door middel van resultaatprognoses. In dat hoofdstuk zijn een aantal kenmerken van de onderneming al genoemd bij de verklaring van de aanleiding. In dit hoofdstuk zal bij de beschrijving van de huidige situatie eerst een volledig beeld gegeven worden van de in het kader van deze scriptie relevante bedrijfskenmerken om vervolgens een korte beschrijving te geven van de meest knellende problemen. Daaruit zal blijken dat de huidige informatiestromen en de informatie onvoldoende mogelijkheden bieden om management control te realiseren. 3.1 Kenmerken bedrijf Mitsubishi Elevator Europe BV is een joint-venture van Mitsubishi Electric Tokio (Japan) en TBI Rotterdam. De missie is het winstgevend leveren van onderscheidende transportoplossingen in de bebouwde omgeving. Het bedrijf legt zich toe op het ontwerpen, fabriceren, monteren en onderhouden van liftinstallaties en roltrappen voor de Europese markt. De producten kennen verschillende kosten en opbrengstprofielen alsmede capaciteitsbeslag en worden in een steeds wisselende mix, in een niet gelijkmatige stroom op projectbasis verkocht en geproduceerd. De tijd van offerte tot oplevering bedraagt vaak meerdere jaren. Ook de uitvoering kan een lange periode beslaan. Verschuivingen in de planning en wijzigingen op het ontwerp zijn meer regel dan uitzondering. Het bedrijf is volgens functionele lijnen is opgezet (verticaal) terwijl alle afdelingen deels opeenvolgend, deels gelijktijdig werk verrichten aan de producten in een project (horizontaal). De afdelingen zijn daarbij slechts verantwoordelijk voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De verantwoordelijkheid voor de coördinatie en bewaking van de projecten is niet gecentraliseerd bij 1 afdeling of bij projectleiders. 1. De projecten variëren sterk in omvang en looptijd. 2. Vaak lange periode (1 tot 3 jaar) tussen offerte en oplevering 3. Hoge orderportefeuille (1,5 jaar) en werkvoorraad 4. Vier types producten met verschillen in kostenstructuur, opbrengst en capaciteitsbeslag 5. Logistieke grondvorm is Engineering to Order 6. De verantwoordelijkheid voor projecten ligt niet bij een centrale afdeling planning & control of projectleiders 7. Het bedrijf kent een functionele indeling O r g a n i s a t i o n C h a r t M E E M a n a g e m e n t S a l e s S a l e s C a l c u l a t i o n P l a n n i n g O p e r a t i o n s & L o g i s t i c s E n g i n e e r i n g M a t e r i a l h a n d l i n g F a c t o r y P l a n n i n g F i e l d O p e r a t i o n s A d m i n i s t r a t i o n I n s t a l l a t i o n S e r v i c e 3.2 Ervaren problemen Vervaardigen resultaatprognose De voor het maken van resultaatprojecties benodigde informatie is slechts ten dele beschikbaar, met moeite te verkrijgen en van onvoldoende kwaliteit. Productie(waarde) De projectadministratie is niet gekoppeld aan de planning. Het capaciteitsbeslag wordt in stand-alone planningen geprojecteerd op de beschikbare afdelingscapaciteit. Scriptie HOFAM.doc 6\24 24/04/11

7 In de planning zijn wel de onderhanden projecten maar niet de offertes (met een hoge scoringskans) of de beoogde productverkopen opgenomen. Het is dan ook uitermate lastig om tot een prognose van de productie(waarde) en capaciteit te komen. Capaciteitsplanning Er is bij het opstellen van de financiële prognoses geen inzicht in het (grillige) verloop in de tijd van de capaciteitsbehoefte en het effect op de benodigde capaciteit. Organisatiekosten De voor prognoses relevante kosteninformatie zoals kostenniveau aan het begin van de prognoseperiode, de kostenontwikkeling en de factoren die de omvang van de kosten bepalen worden onvoldoende meegenomen in de prognose. Organisatie De functionele organisatievorm leidt er toe dat de afdelingen geneigd zijn om de projecten primair vanuit het eigen perspectief en behoeften te benaderen. Informatievoorziening Er wordt niet voldaan aan de hoge eisen die de (huidige) organisatievorm stelt aan de informatieoverdracht en communicatie. Er is een reeks van stand-alone systemen die niet geïntegreerd zijn en waarvan de inhoud & opgeleverde informatie niet op elkaar aansluiten, en waarin wenselijke informatie niet wordt vastgelegd. Werkwijze De aan een projectmatig werkende organisatie met meerdere uitvoerende functies (afdelingen/activiteiten), inherente onevenwichtigheid in het capaciteitsbeslag per afdeling en in de tijd. Management control Management control wordt door Schieman Cs gedefinieerd als de beheersing van alle activiteiten in het bedrijfsproces, zodanig dat daarmee een aanvaardbaar resultaat wordt verkregen, gerelateerd aan de doelstelling. Zij stellen 2 dat de mogelijkheid tot vergelijking, afwijkingsmeting en bijsturing de principiële voorwaarden voor procesbeheersing vormen. Het beheersen van de projectvoortgang is in een projectorganisatie een van de belangrijkste voorwaarden om te komen tot de gewenste uitkomst 3. Omdat wij in de huidige situatie niet in staat zijn om op basis van de plannings- & projectinformatie, frequent betrouwbare resultaatprognoses te vervaardigen kunnen wij niet voldoen aan de principiële voorwaarden voor procesbeheersing. Scriptie HOFAM.doc 7\24 24/04/11

8 4. Gewenste situatie In het vorige hoofdstuk zijn de, in het kader van deze scriptie, relevante bedrijfskenmerken en de meest knellende problemen geschetst. Het belangrijkste gevolg van deze situatie is de tekortschietende informatievoorziening naar het management. Uit de probleemstelling kan de gewenste situatie worden afgeleid. Deze is te omschrijven als een situatie waarin het management in voldoende mate ondersteund wordt bij de besturing van de onderneming middels resultaatprognoses. De manier waarop wij onze organisatie en de informatiestromen vorm hebben gegeven lijken belangrijke oorzaken voor de ervaren problemen. Het besturingsconcept voldoet dus niet. Nu zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Het is van belang om de diverse alternatieven te onderzoeken voordat er een keuze gemaakt kan worden. Ik heb er voor gekozen om daarbij gebruik te maken van het door Aertsen Cs 4 beschreven logistieke concept waarbij proces, organisatie, besturingsmethode en informatie samen een besturingsconcept 5 opleveren. Zie ook bijlage 1.Dit besturingsconcept moet een situatie creëren waarbinnen de gewenste resultaatprognoses goed te realiseren zijn. Er is bewust gekozen voor deze benadering op basis van eerdere desastreuze ervaringen met plannen waarbij gepoogd is de organisatie rigoureus aan te passen zonder rekening te houden met de logistieke structuur. 4.1 Beschrijving doel Op basis van een besturingsconcept te komen tot een geïntegreerd administratief concept waarmee de vraag naar de effecten van beslissingen, gebeurtenissen en ontwikkelingen op het toekomstige bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze beantwoord kan worden. 4.2 Mogelijkheden om tot de gewenste situatie te komen Andere manier van werken (proces) De manier van werken beïnvloedt de informatie(stromen). Deze zal dus overwogen dienen te worden voor er uitspraken gedaan kunnen worden over het te kiezen concept. A - Wijziging Klant Order Ontkoppel Punt Wij ontlenen onze marktpositie voor een belangrijk deel aan het vermogen om verregaand tegemoet te komen aan de wensen van onze opdrachtgevers. De invloed van de klant reikt daarbij tot aan het ontwerp. Conclusie: Dit beperkt het spectrum tot Engineering to Order en mogelijke aanpassingen daarbinnen. B - Aanpassingen binnen het Engineering to Order concept. Vereenvoudiging van het ontwerp, vermindering van het aantal zelf te fabriceren onderdelen en uitbesteding zullen de logistieke grondvorm niet veranderen maar slechts andere accenten leggen. Het op voorraad produceren van gestandaardiseerde liftcomponenten is slechts beperkt mogelijk. Opschuiven naar Assembly to Order is niet aan de orde Andere organisatievorm De werkwijze (proces) bepaalt de mogelijke organisatievormen welke weer de informatievoorziening (gegevens & stromen) beïnvloeden. Er zal dus eerst een keuze gemaakt moeten worden uit de diverse mogelijke organisatievormen voor er uitspraken gedaan kunnen worden over het te kiezen concept. Ik zal achtereenvolgens de Matrix organisatie, werken met projectleiders en de toevoeging van een afdeling planning & control als opties bespreken. Bij de afweging van de voor- en nadelen kom ik tot de slotsom dat de toevoeging van een afdeling planning en control het meest wenselijke alternatief lijkt om de gewenste informatiestromen tot stand te brengen. Scriptie HOFAM.doc 8\24 24/04/11

9 A - Matrix organisatie Een matrix organisatie waarin teams, samengesteld uit mensen van de verschillende afdelingen, gezamenlijk aan een project werken kent de volgende voor en nadelen. Vóór : Er is één eindverantwoordelijke voor het project. De problemen ten aanzien van organisatie en informatievoorziening worden hiermee aangepakt. Tegen : De geringe omvang van de projecten en de toename in de communicatie. Conclusie: De nadelen lijken groter dan de voordelen waarbij het maar de vraag is of de cultuurverandering haalbaar is. Het risico is aanwezig dat projectbelangen gaan prevaleren ten koste van het totale bedrijfsbelang (suboptimalisatie). B - Projectleiders Het handhaven van de huidige functionele organisatie waarbij projectleiders aangesteld worden om de activiteiten te coördineren. Vóór : Een verbeterde coördinatie en de aandacht voor de projectresultaten. De problemen ten aanzien van organisatie en informatievoorziening worden hiermee aangepakt. Tegen : De te verwachten conflicten i.v.m. de soms strijdige belangen van de projectplanning en de afdelingsplanning. Conclusie: De kans is erg groot dat de conflicterende belangen en het nastreven van projectbelangen ten koste van het bedrijfsbelang een verbetering ten opzichte van de huidige situatie in de weg zullen staan. C - Toevoegen afdeling planning en control Platje stelt dat organisaties waar gelijktijdig meerdere projecten lopen (Multi Project Organisaties) in wezen capaciteitsgestuurde organisaties zijn 6. Binnen deze organisaties wordt de besturing en beheersing van de capaciteit sterk beïnvloed door de keuze van het Klant Project Ontkoppel Punt (KPOP). Dit is de plaats waar de projectopdracht (initiatie) omgezet wordt in een operationeel project (uitvoering). Hieruit volgt de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden. Zij dragen portfolio management aan als oplossing voor de problemen van Multi Project Organisaties 7. (Bijlage 2) Planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing zijn slechts voorstelbaar als er sprake is van overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen 8. De afdeling Planning & Control kan verantwoordelijk worden voor de afstemming tussen projectinitiatie en projectuitvoering en de afstemming van de projectcapaciteit en de afdelingscapaciteit. Omdat alle afdelingen deels opeenvolgend deels gelijktijdig werk verrichten aan de projecten is niet alleen de afstemming van de resourcebehoeften op de beschikbare resources maar ook de afstemming tussen de verschillende afdelingsactiviteiten van het grootste belang 9. Zowel het vraagstuk van de optimale capaciteitsbenutting als dat van het nakomen van de gemaakte afspraken dient opgelost te worden. Door een afdeling planning & control in te voeren welke verantwoordelijk is voor de coördinatie van zowel de afdelings- als de projectactiviteiten (het portfoliomanagement) kan de huidige organisatie gehandhaafd blijven terwijl de informatiestromen gebundeld worden. In deze opzet wordt, in afwijking van Platje, afgezien van projectleiders. Alle voor de realisatie van projecten vereiste activiteiten kunnen afgedekt worden vermits Scriptie HOFAM.doc 9\24 24/04/11

10 de leveringsomvang, inclusief later naar voren komend meer & minderwerk, in een sluitende procedure door de afdeling calculatie en contracting wordt verzorgd. Vóór : Een betere afstemming van de gevraagde en de beschikbare capaciteit en daarmee het projectgeneratie en projectcreatie proces. De coördinatiemogelijkheden van zowel afdelingsactiviteiten als de projectactiviteiten waarbij suboptimalisatie vermeden wordt. De invoering brengt geen drastisch andere manier werken met zich mee. Afdelingshoofden kan voldoende invloed en autonomie gelaten worden. Ervaren problemen ten aanzien van de productie, capaciteitsplanning, organisatie en de informatievoorziening worden aangepakt. Tegen : De vergroting van de overhead en de afstand tot de individuele projecten en de werkvloer. Conclusie: De te verwachten voordelen gekoppeld aan de relatief eenvoudige inpassing in de bestaande organisatie(cultuur) maken dit tot de meest realistische optie om de gesignaleerde problemen in de kern aan te pakken. 4.3 Onderbouwing keuze voor toevoeging afdeling planning en control Optimalisatie van de huidige situatie waarbij zo veel mogelijk wordt aangesloten op de huidige organisatie(cultuur) maximaliseert de slagingskans van de beoogde verbeteringsvoorstellen. Hierbij wordt de functionele indeling van het bedrijf intact gelaten en worden nadelen opgeheven door toevoeging van een afdeling en control welke de vereiste procescoördinatie verzorgt. De positionering van de afdeling planning onder toevoeging van een controlfunctie maakt het mogelijk om de informatie(stromen) te bundelen zodat deze gebruikt kunnen worden om het bedrijf operationeel aan te sturen op zowel afdelings- als projectniveau en tevens de vereiste managementinformatie te produceren voor de tactische en strategische besluitvorming. Deze informatie dient dan wel ingebed te worden in een (administratief / automatiserings) concept waarbij de gegevens doorlopend ook op deze niveaus relevante informatie opleveren. Positie van de planning als verbindende factor De afdeling planning & control zal een heel andere positie en rol dienen te krijgen om het administratieve concept te laten werken. Voor nu verder te gaan met de uitwerking van het financiële deel van het concept wil ik een aantal aspecten van deze nieuwe positie benadrukken. Deze aspecten hebben met name betrekking op de bevoegdheden, de plaats in de organisatie en de grotere rol in de bedrijfsbesturing. Wil de afdeling planning en control kunnen functioneren in een coördinerende rol dan zal zij de overige afdelingen niet alleen informatie moeten verstrekken maar ook aansturen. Zij zal de bevoegdheid moeten krijgen prioriteiten te stellen. Naast de planning van de werkzaamheden zal zij ook een rol vervullen in de voortgangscontrole en verschillenanalyse om een regelkring in te bouwen en verbetermogelijkheden te onderzoeken. Op deze afdeling is de kennis aanwezig om uitspraken te doen over voortgang (gereedheidspercentage), einde werk prognoses, afdelingsbezetting, onderhanden werk en werkvoorraad. Zij zal dan ook het beste in staat zijn om de directie te informeren over de bedrijfsactiviteiten en mogelijkheden op uitvoerend niveau. F u n c t i o n e l e p o s i t i e p l a n n i n g & c o n t r o l D i r e c t i e C a l c u l a t i e & C o n t r a c t i n g P l a n n i n g & C o n t r o l A d m i n i s t r a t i e E n g i n e e r i n g I n k o o p & m a g a z i j n F a b r i e k I n s t a l l a t i e Scriptie HOFAM.doc 10\24 24/04/11

11 5 Het administratieve concept In het vorige hoofdstuk is onderzocht op welke wijze de gewenste situatie, waarin de gevraagde resultaatprognoses vervaardigd kunnen worden bereikt kan worden. Hierbij is op basis van de logistieke structuur gezocht naar een besturingsconcept wat in staat is om de door het management gewenste informatie te leveren. Daarbij is geconcludeerd dat dit mogelijk is door bundeling van de informatiestromen bij een centrale afdeling planning & control. Deze operationele informatie zal dan nog gekoppeld moeten worden met financiële informatie om een resultatenrekening te produceren. In dit hoofdstuk wordt het administratieve concept behandeld waarmee dit bereikt kan worden. In eerste aanleg wordt aangegeven op welke wijze er vorm gegeven wordt aan de informatiestromen in de gekozen organisatievorm. Vervolgens wordt uitgewerkt hoe door tussenschakeling van de afdeling planning & control, van projectinformatie enerzijds en organisatie informatie anderzijds tot een resultatenrekening gekomen wordt welke voldoet aan de informatiebehoefte van het management. 5.1 Schets van het systeem Het systeem baseert zich in eerste aanleg op logistieke informatie en vult deze vervolgens aan met financiële gegevens om tot een resultaatprognose te komen. Project & Productinformatie (Gewenst Portfolio) Materiaal Producten Offertes Orderboek Onderhanden werk Organisatie (Globale capaciteitsplanning) uren Capaciteit Loonkosten Bedrijfskosten Productie & waarde (Operationeel Portfolio) Planning & Control (Portfoliomanagement) Tarieven Periodekosten (Resource schatting & allocatie) Resultatenrekening Bij de opzet van het systeem is gebruik gemaakt van het MRP-II concept en de op basis hiervan ontwikkelde Development Resource Planning (DRP) 10 Zie bijlage 2. De relatie met het DRP schema wordt tussen haakjes aangegeven. In deze opzet worden de financiële gegevens dus gekoppeld aan het logistieke besturingsconcept 11. Door deze koppeling kunnen de doorlopende actuele prognoses voor de productiewaarde gebaseerd worden op de gegevens welke voortkomen uit de operationele projecten- en capaciteitsadministratie. Naast actualiteit biedt het systeem het voordeel van inzichtelijkheid. De relatie tussen het projectportfolio, de operationele activiteiten en de organisatie is helder en daarmee het causale verband. Deze eigenschappen geeft het niet alleen een voorspellend maar ook een beschrijvend en verklarend nut 12. Daarbij kunnen alle relevant geachte factoren ingebracht worden. Nadat door de afdeling Planning & Control aan de hand van het gewenst porfolio en de capaciteit het operationeel portfolio is bepaald kan de financiële afdeling de productiewaarde berekenen en, na aanvulling van de directe kosten met overige organisatiekosten, de periodekosten. Zie bijlage 3 voor een schematische uitwerking. In de volgende paragrafen zal eerst de berekening van de productiewaarde, vervolgens die van de periodekosten en ten slotte de resultatenrekening uitgewerkt worden. Scriptie HOFAM.doc 11\24 24/04/11

12 5.2 Van project en productinformatie naar productiewaarde Project & Productinformatie (Gewenst Portfolio) Producten Offertes Orderboek Onderhanden werk uren Organisatie Capaciteit Planning & Control (Portfoliomanagement) Productie & waarde (Operationeel Portfolio) Het systeem is gebaseerd op twee peilers welke door de afdeling planning & control in evenwicht gehouden worden. In deze paragraaf zal besproken worden hoe de gewenste portfolio, rekening houdend met de beschikbare capaciteit, vertaald kan worden in productiewaarde. Projectinformatie & Productinformatie Hierin worden per project & product opgenomen het onderhanden werk, de werkvoorraad (Orderboek - Onderhanden Werk), de uitgebrachte offertes met een hoge scoringskans en de beoogde verkopen aan producten. Aan alle in de planning opgenomen projecten & producten liggen calculaties ten grondslag waar de volgende informatie aan wordt ontleend; De status van de informatie (order, offerte, doelstelling) Aantal & type producten, opbrengst, facturatieschema. Voor- en nagecalculeerde, uren per activiteit, materiaal en kosten, Start en eind data, percentage gereed voor de diverse componenten op diverse peildata, einde werk prognose. Bij de werkvoorraad zijn de gegevens bekend en zullen de werkelijke kosten en opbrengsten bij een goede voorcalculatie slechts marginaal afwijken, alleen verschuivingen in de planning kunnen dan een grote invloed hebben. Van de op te nemen offertes met een hoge scoringskans zijn bij het opstellen van de offerte al voldoende gegevens verkregen ten aanzien van de kosten, capaciteit, opbrengst en planning. De te gebruiken gegevens met betrekking tot de beoogde productafzet zullen afgeleid worden van standaardcalculaties van deze producten. Het is belangrijk dat in de op basis van deze gegevens geproduceerde informatie & overzichten de hardheid van de informatie getoond wordt (Order, Offerte 50-79% scoringskans, Offerte 80-99% kans, beoogde verkoop). Van gewenst naar operationeel portfolio De afdeling planning & control zal als verantwoordelijke voor het portfoliomanagement aan de hand van het gewenst portfolio en de capaciteit vaststellen welke projecten opgenomen kunnen worden in het operationeel portfolio. Zie ook bijlage 2. Omdat de planning de voortgang van de projecten bewaakt en bijhoudt kan aan de hand van de start en eind data, gekoppeld aan de gereedheidspercentages, doorlopend inzicht worden verkregen in de voortgang en de te verwachten projectkosten. Ook het verloop van de capaciteitsbehoefte in de tijd wordt nu meegenomen. bijlage 4a Bepaling productiewaarde en kosten De verwachte opbrengsten en aantallen eenheden zijn af te leiden uit de project en productinformatie. Er zal er rekening gehouden worden met de effecten van kostenontwikkeling en efficiencyverbeteringen. De kosten zullen afhankelijk van de vast te stellen tarieven nog berekend moeten worden. Zodra deze bekend zijn kunnen de productiewaarde en kosten vastgesteld worden. In bijlagen 4b&c is de bepaling van de productiekosten en waarde vanuit de project en productinformatie verder uitgewerkt. Scriptie HOFAM.doc 12\24 24/04/11

13 Te hanteren tarieven en prijzen De tarieven en prijzen kunnen pas vastgesteld worden nadat de kosten van de organisatie voor de diverse periodes bepaald zijn. Deze zijn afhankelijk van de voor de productie vereiste bezetting, de kostenontwikkeling en de productiewaarde. Tijdshorizon De onzekerheid ten aanzien van de gebruikte project & productinformatie neemt toe naarmate deze meer in de toekomst gesitueerd is 13. Dit speelt zeker bij een gewenste planningshorizon van 3 jaar. Dit is in lijn met het aandeel van de werkvoorraad, de offertes en de beoogde productafzet in de portfolio. Met deze onzekerheid zal in de planning en prognoses expliciet rekening gehouden worden. Aandeel 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ontwikkeling aandeel project / product soorten Werkvoorraad Offertes Producten Periode Naarmate de onzekerheid toeneemt nemen anderzijds wel de beleidsvrijheid en sturingsmogelijkheden toe. Waar de werkvoorraad bestaat uit orders welke uitgevoerd moeten worden bestaat er bij de offertes de (in de praktijk beperkte) mogelijkheid om deze al dan niet te accepteren als order. De te verkopen producten worden ingezet als doelstelling. Zie ook Hoofdstuk 6 inzake het gebruik van de informatie. Scriptie HOFAM.doc 13\24 24/04/11

14 5.3 De vaststelling van periodekosten Project & Productinformatie Organisatie (Globale capaciteitsplanning) uren Capaciteit Loonkosten Bedrijfskosten Planning & Control Productie & waarde Tarieven Periodekosten (Resource schatting & allocatie) Waar in de vorige paragraaf besproken is hoe op basis van het operationeel portfolio de productiewaarde en kosten bepaald worden zal in deze paragraaf besproken worden hoe op basis van het operationeel portfolio de huidige en op diverse peildata te verwachten; globale capaciteit, loonkosten, en overige bedrijfskosten benaderd worden. Rekening houdend met deze informatie en de geschatte kostenontwikkelingen kunnen dan de periodekosten bepaald worden. De bij de huidige organisatie en werkwijze behorende kosten aan het begin van de prognoseperiode zijn het uitgangspunt voor het vaststellen van de organisatiekosten. Door deze te corrigeren voor beoogde aanpassingen in de organisatie en werkwijze, de verwachte kostenontwikkeling alsmede de aan de hand van de project en productgegevens geschatte capaciteitsbehoefte kunnen de toekomstige kosten per periode bepaald worden. De volgende aspecten zijn in dit kader van belang; Ontwikkelingen prijsniveau Als de huidige kosten (prijsniveau begin prognoseperiode) vastgesteld zijn kan ook het effect van de verwachte prijsontwikkeling per periode bepaald worden. Bij alle kostensoorten maar met name bij de loonkosten treedt een niet door de onderneming te beïnvloeden substantiële stijging van het prijsniveau op. Met name de geschetste lange periode tussen de offerte en de uitvoering noodzaakt na te gaan of de overeengekomen prijs voor de projecten wel toereikend is. Ontwikkeling kosten Als de ontwikkeling van het prijsniveau ingeschat is zal nog bepaald moeten worden hoe de kosten zich zullen ontwikkelen onder invloed van de productieomvang, personeelsbezetting en beleidsvoornemens. Rol 3D accounting 3D accounting 14 is een waardevol gereedschap in het kader van de resultaatprognoses omdat dat doorlopend inzicht in het structurele kostenniveau afdwingt. Hierdoor zal ook een beter inzicht zijn in het kostenniveau bij aanvang van de prognoseperiode en de verwachte ontwikkeling van het prijsniveau 15. De ontwikkeling van kosten is niet alleen afhankelijk van het prijsniveau maar ook van andere factoren zoals productieomvang, personeelsbezetting en beleidsvoornemens. Wil een prognosemodel bruikbare en manipuleerbare informatie leveren dan zullen dus niet alleen het kostenniveau per aanvang van de prognoseperiode en de verwachte kostenontwikkeling per kostensoort bekend moeten zijn maar ook de factoren welke de omvang van deze kostensoorten bepalen en op welke wijze dat gebeurt (variabel, semi-variabel, vast). Tarieven Zodra de organisatiekosten per periode vastgesteld zijn kunnen middels de kostenverdeelstaat de tarieven bepaald worden aan de hand van de afdelingsbezetting en de kosten in relatie tot de productiewaarde. Scriptie HOFAM.doc 14\24 24/04/11

15 5.4 Van productiewaarde en periodekosten naar de resultatenrekening Project & Productinformatie (Gewenst Portfolio v. projecten) Organisatie capaciteit & kosten (Globale capaciteitsplanning) Planning Productie & waarde Periodekosten Resultatenrekening Als de productiewaarde en de periodekosten zijn vastgesteld kunnen deze in een resultatenrekening met elkaar geconfronteerd worden. Er is gekozen voor een indeling van de resultatenrekening die gericht is op het definiëren van resultaatgebieden waarvoor verantwoordelijken aangewezen kunnen worden 16. Deze paragraaf opent met de opbouw van de resultatenrekening om daarna de resultaatgebieden te bespreken. Model voor de resultatenrekening Resultatenrekening intern Productiewaarde Eenh. Waarden Conform projecten / producten lijst Voorgecalculeerde projectkosten (SH * SP) Conform operationele voorcalculatie Voorgecalculeerd projectresultaat 700 Nagecalculeerde projectkosten (WH * SP/WP) Voorgecalculeerde projectkosten (SH * SP) Uitvoeringsresultaat Nagecalculeerd projectresultaat 410 Werkelijke materiaal & organisatiekosten Materiaal Directe lonen Indirecte lonen -110 Indirecte kosten -196 Afschrijvingskosten Actuele waarden -100 Rentekosten Actuele waarden -50 Totaal Dekking uit nagecalculeerde projectkosten Dekkingsverschillen Operationeel resultaat 380 Voorziening ongerealiseerde projectverliezen -240 Berekende rente 50 Afschrijvingskosten Actuele waarden 100 Fiscale afschrijving -75 Correctie operationeel resultaat -165 Bedrijfsresultaat 215 Betaalde rente -30 Resultaat voor belasting 185 De productiewaarde volgt uit de aanneemsommen, de voortgang en de voorzieningen. De productie (project)kosten worden berekend door de aantallen per periode te vermenigvuldigen met de tarieven en de materiaalkosten. De organisatiekosten worden bepaald door de bij de organisatiestructuur en Scriptie HOFAM.doc 15\24 24/04/11

16 werkwijze behorende kosten aan het begin van de prognoseperiode aan te vullen met de uit project en productinformatie voortvloeiende bezetting, de beleidsvoornemens en de verwachte kostenontwikkelingen. In de resultatenrekening zullen zowel de kosten voor afschrijvingen en rente op basis van historische kosten als wel actuele waarde opgenomen worden. Hiermee wordt aangesloten op de grondslag van de in de calculaties gebruikte tarieven. Resultaatgebieden Productiewaarde De productiewaarde toont de opbrengstwaarde van de productie. Door zowel winsten als verliezen pro rato naar de voortgang te nemen ontstaat een zuiver beeld van het perioderesultaat. Aan de wettelijke verplichting om verliezen te nemen zodra zij geconstateerd worden, wordt voldaan door een aanvullende voorziening voor ongerealiseerde projectverliezen. Zie ook bijlage 4c. Projectresultaat Zowel het voorgecalculeerde ( normatieve 17 ) als het nagecalculeerde (gerealiseerde) projectresultaat wordt getoond. De voorgecalculeerde tarieven per periode worden aangepast aan de hand van de overeengekomen risicoverrekening. De verantwoordelijkheid voor het voorgecalculeerde projectresultaat ligt bij de verkoopafdeling voor zover het de realisatie van een zo n hoog mogelijke verkoopprijs en de juistheid van de calculatie betreft. Het niveau van de voorgecalculeerde kosten valt onder de verantwoordelijkheid van het management. De verantwoordelijkheid voor het verschil tussen het voorgecalculeerde en het nagecalculeerde projectresultaat (uitvoeringsresultaat) ligt bij de uitvoering. Werkelijke materiaal & organisatiekosten, dekking en dekkingsverschillen De (geprognosticeerde) werkelijke kosten worden door een veelheid aan interne en externe factoren bepaald. De verantwoordelijkheid is niet altijd eenduidig toe te wijzen maar ligt primair bij het management Dekkingsverschillen Deze tonen in hoeverre de middels de productie gerealiseerde dekking toereikend is om de te maken kosten te dekken. De verschillen zullen per kostensoort en per afdeling geanalyseerd worden om verbetermogelijkheden te onderzoeken. Ook hier geeft toepassing van 3D accounting een krachtig hulpmiddel 18 middels de winstmutatiestaat waaruit valt af te lezen wat de oorzaken zijn voor de verandering in het resultaat. Operationeel resultaat Dit geeft nu een zuivere weergave van het perioderesultaat op basis van een zuivere matching van kosten en opbrengsten, toepassing van actuele waarden en wordt niet vertekend door eisen t.a.v. externe verslaggeving, fiscaliteiten en het achterwege laten van investeringen. Scriptie HOFAM.doc 16\24 24/04/11

17 6. Het gebruik van de verkregen informatie Financiële informatie heeft in het kader van management control alleen waarde als deze gebruikt kan worden om een organisatie te sturen. Nu beschreven is welke informatie het administratieve concept kan opleveren zal in dit hoofdstuk dieper worden ingegaan op de sturingsmogelijkheden. Eerst wordt het verschil in gebruik op de verschillende niveaus in de organisatie beschreven om vervolgens het gebruik als stuurinstrument en de beslismomenten te bespreken. Het administratieve concept levert een model op waarin de relatie tussen het projectportfolio, de operationele activiteiten en de organisatie en daarmee hun causale verband helder is. Daarbij kunnen alle relevant geachte factoren ingebracht worden. Deze eigenschappen geeft het niet alleen een voorspellend maar ook een beschrijvend en verklarend nut 19 en maken het daarmee tot een uitstekend hulpmiddel 20 bij de realisatie van Management Control. 6.1 De verschillende perspectieven Het concept levert op de verschillende niveaus in de onderneming verschillende gebruiksmogelijkheden op 21. Hierna zullen de mogelijkheden vanuit deze onderscheiden perspectieven beschreven worden. Operationeel perspectief (Projectprognoses) Informatie per project Centraal staan de uit te voeren projecten (werkvoorraad), de optimalisatie van de afdelingsbezetting, de voortgang en de waardering van het onderhanden werk. Tactisch perspectief (Budgetten/prognoses) Informatie per project met aanvullingen per producttype Op deze termijn (½ - 2 jaar) is projectinformatie over het algemeen in voldoende mate beschikbaar. Voor zover er nog overcapaciteit is kunnen er op offerte en productinformatie gebaseerde aanvullingen toegevoegd worden ter bepaling van de productie & waarde. De hieruit voortvloeiende capaciteitsbehoefte wordt gebruikt om de afdelingscapaciteit en kosten vast te stellen. De uitkomsten zullen worden beoordeeld in een rapportage op project en afdelingsniveau en culmineert in een geprognosticeerde resultatenrekening en balans. Strategisch perspectief Informatie per producttype Op middellange termijn (> 2-3 jaar) is projectinformatie over het algemeen te summier en bevat te veel onzekerheden. Er kunnen op deze termijn nog wel keuzes gemaakt worden ten aanzien van de te verkopen producten en de activiteiten. In dit stadium is er ook nog ruimte om gebruik te maken van een techniek als Target-Costing. De middellange termijn plannen zullen dus voornamelijk opgebouwd dienen te worden op basis van informatie per product zoals verwachte / beoogde kosten en opbrengsten. Dit is één van de redenen dat kosten en opbrengsten niet alleen per project maar ook per product bijgehouden moeten worden. De hieruit voortvloeiende globale capaciteitsbehoefte wordt gebruikt om de afdelingscapaciteit en kosten vast te stellen. 6.2 Gebruik als stuurinstrument Één van de voordelen van het op samenbrengen van alle plannen en gegevens in een resultatenrekening schuilt in de mogelijkheid om uitkomsten te toetsen aan de winstdoelstelling. Zeker als de informatie prospectief gebruikt wordt krijgt het management daarmee een krachtig stuurinstrument in handen. Door in een overdrachtsvergadering tussen de commerciële en de uitvoerende afdeling een operationele voorcalculatie overeen te komen kan het nagecalculeerde projectresultaat opgesplitst worden en gekoppeld worden aan verantwoordelijk te stellen afdelingen. De afdelingen kunnen dan ook aangesproken worden op (geprognosticeerde) afwijkingen en verbetermogelijkheden. Daarbij wordt indachtig de opvatting van Merchant niet de beheersbaarheid maar de beheersnoodzaak voorop gesteld 22. Scriptie HOFAM.doc 17\24 24/04/11

18 Simulaties Als het management informatie heeft over de verwachte resultaten zal het ook in staat gesteld moeten worden om de effecten van (correctieve) maatregelen door te rekenen. Gegeven de voorkeur om in eerste aanleg op de productie(waarde) te sturen zullen deze zich toespitsten op het te beïnvloeden deel van de productiewaarde te weten de offertes en op iets langere termijn de producten. Ten aanzien van het deel van de productiewaarde wat nog niet gecontracteerd is bestaat een zekere mate van keuzevrijheid (zie ook 5.2). Offertes kunnen al dan niet geaccepteerd worden en er kan nog invloed uitgeoefend worden op de productmix. Het management heeft in dit kader behoefte aan een simulatiemodel voor de beoogde productverkopen waarmee middels een beperkte set relevant geachte variabelen gewerkt kan worden. Het aantal in ogenschouw te nemen variabelen per producttype beperkt zich tot de aantallen producten, de kostprijs voor de basisuitvoering en de opties, de verwachte kostenontwikkeling, de beoogde winst, de naar verwachting te verstrekken korting op de bruto verkoopprijs en het verwachte capaciteitsbeslag per afdeling. Zie bijlage 5. De Survival Zone (prijs, functionaliteit en kwaliteit) en het gebruik van Target-Costing komen hier ook om de hoek kijken. Hiermee kan sturing gegeven worden aan de verkoop. Het verkoopplan kan zich richten op die productmix met de maximale bijdrage. De project & productinformatie kan niet alleen per project maar ook per product gesorteerd worden. Dat maakt het mogelijk om de effecten van de genoemde keuzes door te rekenen in het licht van de productmix. Dit komt vooral van pas in het strategisch perspectief. Alle relevant geachte effecten van beslissingen en programma s kunnen verdisconteerd worden in de productie en productiewaarde en zullen, eenmaal samengebracht met de organisatiekosten een sluitend beeld geven van de verwachte bedrijfsresultaten. Afhankelijk van de uitkomsten van deze exercities zal beoordeeld worden of en in hoeverre verkoopplan, efficiency, materiaal en organisatiekosten aangepast moeten worden. Hoewel de marketingstrategie het startpunt is van de simulaties zal suboptimalisatie door deze integrale benadering achterwege blijven. 6.3 Beslismomenten en mogelijkheden Op korte termijn zal de nadruk liggen op het volbezet houden van de organisatie binnen de doelstelling van de maximalisatie van het resultaat. Er zal gestuurd worden in het accepteren van offertes en het verschuiven van project (werkzaamheden) 23. Op iets langere termijn is het resultaat te beïnvloeden door de verkoopinspanningen te richten op de productmix met de hoogste bijdrage aan het resultaat. Door de offertes en de beoogde productverkopen op te nemen in de project en productinformatie voor de gewenste portfolio kan een duidelijk beeld van het effect op het toekomstig bedrijfsresultaat verkregen worden. Aan de hand van de confrontatie van de productiewaarde met de materiaal & organisatiekosten kan besloten worden tot aanpassingen in de organisatie en de kostprijs. Hier kan de Target-costing techniek goede diensten bewijzen. Deze effecten zullen zich evenwel pas op langere termijn doen voelen. Scriptie HOFAM.doc 18\24 24/04/11

19 7. Implementatie van het concept In de vorige hoofdstukken is beschreven hoe met het administratieve concept de gewenste situatie bereikt kan worden. Voor te beslissen over de invoering van het concept zal de haalbaarheid aan een aantal algemene criteria getoetst worden. De aan het in te voeren concept te stellen voorwaarden zijn; Eenvoud - De in te voeren systemen zullen aangepast moeten worden aan de mogelijkheden van de organisatie / medewerkers. Bruikbaarheid - De geproduceerde informatie dient aan te sluiten op de behoeften van de organisatie op de diverse niveaus zoals ook geschetst in 6 wat handelt over de diverse perspectieven en niveaus. Acceptatie - Zowel de wijze van invoeren, de toepasbaarheid en de bruikbaarheid bepalen de acceptatie door de gebruikers. Zonder deze acceptatie blijven de voordelen van het concept slechts theoretisch. Automatisering - Zonder de beschikbaarheid van software welke de geschetste functies en de vereiste integratie ondersteunt kan het concept niet ingevoerd worden. Organisatie - Zowel de bezetting als de positie van de afdeling planning & control zal aangepast moeten worden om als verbindende factor te kunnen functioneren. Het takenpakket van de administratie zal uitgebreid worden door toepassing van 3D accounting en, gevoed door de afdeling planning & control en prospectieve informatie, doorlopende resultaatprognoses. Kosten - De veranderende rollen van de afdelingen planning & control en de administratie, het opnemen van offertes en beoogde productverkopen in de planning zullen samen met de investeringen in de software leiden tot een verhoging van de kosten. Deze kostenstijging zal gecompenseerd moeten worden door kostenbesparingen als gevolg van het concept, dan wel door aantoonbare resultaatverbeteringen als gevolg van de verbeterde stuurmogelijkheden. Scriptie HOFAM.doc 19\24 24/04/11

20 8. Conclusies en aanbevelingen Op dit moment wordt het management van Mitsubishi Elevator Europe onvoldoende ondersteund bij de realisatie van de vereiste procesbeheersing middels frequente en betrouwbare resultaatprognoses. Dit terwijl de behoefte aan resultaatprognoses nadrukkelijk gevoeld wordt als gevolg van de lange planningshorizon en de dynamische omgeving. Het geschetste administratieve concept is in staat om de informatiestromen zo te structureren dat de gewenste resultaatprognoses in de vereiste frequentie & kwaliteit geproduceerd kunnen worden. Het administratieve concept geeft het management een krachtig stuurinstrument in handen doordat het mogelijk is om gesignaleerde ontwikkelingen en eigen plannen op de financiële gevolgen te beoordelen. De integratie van de gegevensstromen stelt ons in staat om gebruik te maken van de meest actuele gegevens. Er ontstaat een uitermate inzichtelijk causaal model ter ondersteuning van de voor de doelrealisatie vereiste beheersing. Het concept gaat uit van integratie van bestaande informatie en kan zonder grote investeringen gerealiseerd worden. De hiervoor vereiste reorganisatie biedt ook op het operationele vlak grote voordelen. De afdelingen kan voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik beveel derhalve de volgende stappen aan; 1. Opzet van een centrale afdeling planning & control De gezochte integrale besturing kan gerealiseerd worden door toevoeging van een centrale afdeling planning & control. De afdeling is in deze opzet verantwoordelijk voor het logistiek management van alle projecten. Zij stemt het gewenst portfolio van projecten af op de capaciteit en de voortgang van de lopende projecten. De afdelingen kan voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. 2. Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie Alleen verregaande integratie waarbij alle afdelingen gebruik maken van 1 maal vastgelegde informatie kan bij de gekozen functionele bedrijfsorganisatie voorzien in de vereiste informatieoverdracht tussen de afdelingen. Dit geldt zowel voor de projectgenererende afdelingen (verkoop), de aan het project werkende operationele afdelingen, als de administratie en het management. Deze integratie kan bij ons bedrijf in voldoende mate gerealiseerd worden middels export en import van gegevens tussen de verschillende programma s. De koppeling van de planningsgegevens en de projectgegevens is inmiddels gerealiseerd. Er is al een multi-user planningsprogramma geselecteerd wat door alle afdelingen gebruikt kan worden. De manier waarop de verkoopinformatie, offertes en beoogde productverkopen in de planning ondergebracht kunnen worden moet nog onderzocht worden. Het lijkt technisch in ieder geval haalbaar. De voordelen voor de genererende afdelingen (verkoop) zijn dermate groot dat er voldoende draagvalk gecreëerd kan worden voor het opnemen van de informatie in de planning. 3. Automatiseren prognose productie & waarde op basis van de projecten Het programma wat, op basis van de planningsgegevens en de projectadministratie, de projectprognoses op de diverse peildata automatiseert is inmiddels opgeleverd. De werking en opzet zijn gebaseerd op het in bijlage 3 getoonde model. Deze verbeterde prognose van de productiewaarde zal opgenomen worden in het financiële model. 4. Waarborgen kwaliteit en gebruik van de informatie door projectbesprekingen Alleen een doorlopende confrontatie van de planning met de werkelijkheid waarbij de afdelingen aangesproken worden op afwijkingen kan de kwaliteit van de te Scriptie HOFAM.doc 20\24 24/04/11