r a p i I n s t i b o e k Duurzame Inzetbaarheid

Transcriptie

1 I n s p i r a b o e k t i e Duurzame Inzetbaarheid

2 Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid

3

4 Inhoud Voorwoord 4 Inleiding 7 Wat Wat is duurzame inzetbaarheid? 9 Alles over werkvermogen 12 Duurzame inzetbaarheid: een kwestie van Jobfit 15 en Topfit Duurzame inzetbaarheid en strategische 52 personeelsplanning Leiderschap, de schakel in duurzame inzetbaarheid 55 Zelfroosteren: prettige roosters en tevreden personeel 57 Kennisdeling in lerende netwerken - Organisaties 59 geven samen een impuls aan duurzame inzetbaarheid Duurzaam inzetbaarheidsbeleid in zeven stappen 62 Hoe Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld 21 Loopbaanontwikkeling als kans Loopbaanoriëntatie 24 bij MEE Drenthe Ziekteverzuimbeleid bij Nij Smellinghe 27 Employability door talentontwikkeling bij Elker 31 Werk in balans - Levensfasebewust personeelsbeleid 33 bij De Zijlen Medewerkers en leidinggevenden met elkaar in 36 gesprek - Dialoog in de Universitair Medische Centra Gezond werkend ouder worden - Oplossingsgericht 39 werken aan duurzame inzetbaarheid Vitalentis vitaliteit door balans 42 Duurzame inzetbaarheid van mantelzorgers 46 Personeelsinstrumenten combineren voor effectief 49 duurzaam inzetbaarheidsbeleid

5 Voorwoord 4 Het lijkt vanzelfsprekend. Het is bijzonder. Dag in dag uit kunnen vele mensen die afhankelijk zijn van zorg vertrouwen op professionals die zich met hart en ziel voor hen inzetten. Daar moeten zij op kunnen blijven vertrouwen. Gezien de belangrijke maatschappelijk bijdrage van professionals in zorg en welzijn is het van belang dat zij goed en gemotiveerd hun werk kunnen doen, nu en in de toekomst. Maar hoe bereiken we dat? Dit boek laat zien dat er talrijke wegen zijn om professionals langer, gezonder en productiever hun bijdrage te laten leveren. Loopbaanontwikkeling, zoals bij Elker Jeugd- en opvoedhulp of MEE Drenthe, is veelbelovend. Maar ook het voeren van een actief ziekteverzuimbeleid met veel aandacht voor preventie, zoals bij het ziekenhuis Nij Smellinghe, kan een belangrijke bijdrage leveren. En ja, waarom zouden we ons enkel richten op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in zorg en welzijn? Nederland kent immers maar liefst 3,5 miljoen mantelzorgers. Zij spelen een steeds belangrijkere rol bij het bieden van hulp, steun en zorg. De verwachting is dan ook dat werkgevers in toenemende mate te maken krijgen met medewerkers die hun werk combineren met mantelzorg. Redenen te over dus waarom een apart hoofdstuk is gewijd aan de resultaten van een project gericht op het ontwikkelen van mantelzorgvriendelijk personeels - beleid. Dit boek biedt echter meer dan een inspirerend overzicht van initiatieven op het terrein van duurzame inzetbaarheid. Het laat ook zien dat de opbrengsten groot en divers zijn. Investeringen in inzetbaarheidsbeleid kunnen werkgevers hogere productiviteit bieden, minder verzuim, hogere betrokkenheid van medewerkers. Én gezonde en gelukkige medewerkers. Werkgevers zijn daarmee een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt en kunnen zodoende beter beschikken over goed gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers. Toegegeven, op de heel korte termijn kent de arbeidsmarkt in de zorg, anders dan eerder voorspeld, geen aanzienlijke tekorten aan personeel. Dit komt deels door de vele arbeidsmarktmaatregelen van de sector en het kabinet in de afgelopen jaren. Daarnaast is de huidige economische en financiële crisis van grote invloed op de arbeidsmarkt in zorg en welzijn. Door de financiële onzekerheid, mede ingegeven door het nieuwe Regeerakkoord, kunnen zorginstellingen terughoudender worden in het behouden van personeel. Er is zelfs sprake van

6 toenemende personeelsoverschotten, met name op de lagere kwalificatieniveaus en in de agogische beroepen. Tegelijkertijd is er nu al steeds meer vraag naar hoger gekwalificeerd personeel. Onder andere vanwege technologische ontwikkelingen en veranderingen in de zorg worden andere eisen aan medewerkers gesteld. Alleen al daarom kan de zorg niet achterover leunen op het terrein van duurzame inzetbaarheid. Bovendien zal de zorgvraag de komende jaren blijven stijgen als gevolg van de vergrijzing en de intensiteit van behandelingen. Daarnaast neemt over enkele jaren door de vergrijzing van het zorgpersoneel de uitstroom van ouderen uit de zorg sterk toe. Dit alles betekent dat de zorg een groot beroep zal blijven doen op de arbeidsmarkt. Terwijl door de vergrijzing en ontgroening de beschikbaarheid van personeel op die arbeidsmarkt nauwelijks groeit. Dit alles maakt dat duurzame inzetbaarheid van zorgprofessionals alleen maar belangrijker wordt in de nabije toekomst. Mede daarom ondersteunt het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport diverse initiatieven van werkgevers in zorg en welzijn om het duurzame inzetbaarheidsbeleid van de sector verder te verbeteren. Zo is bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek, in de hoop dat het bij vele werkgevers in zorg en welzijn zijn weg zal vinden. Zonder initiatieven van de sector zelf stelt een dergelijke bijdrage echter niets voor. Dit boek laat gelukkig eens te meer zien dat werkgevers diverse veelbelovende initiatieven hebben op het terrein van duurzame inzetbaarheid. Dat geldt ook voor ZorgpleinNoord, de initiatiefnemer van het project waar dit boek een deelresultaat van is. Onder begeleiding van ZorgpleinNoord wisselden bijvoorbeeld vijftien zorg- en welzijnsorganisaties anderhalf jaar lang in een lerend netwerk kennis en ervaringen uit over duurzame inzetbaarheid. Dat de opbrengst van dit netwerk groot is en divers, is mede te danken aan Karin Lutterop. Karin, hartelijk dank voor al je inzet. Blijf ervoor zorgen dat er, ook wat betreft duurzame inzetbaarheid in de zorg, niets boven Groningen (en omstreken) gaat! Gerben Korthouwer Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Directie Macro-Economische Vraagstukken en Arbeidsmarkt 5

7

8 Inleiding Iedereen langer, gezond en productief aan het werk. Dat is misschien wel het kortst mogelijke antwoord op de vraag wat duurzame inzetbaarheid betekent. Voor iedereen die meer wil weten over duurzame inzetbaarheid hebben we het inspiratieboek gemaakt. Het inspiratieboek geeft uitgebreid antwoord op de vragen: wat is duurzame inzetbaarheid, waarom is het van belang en hoe kunnen organisaties en medewerkers aan de slag met duurzame inzetbaarheid? Dit inspiratieboek is de tastbare afronding van het project duurzame inzetbaarheid. We willen alle deelnemers aan het lerend netwerk heel erg bedanken voor hun enthousiasme, inzet en bereidheid om met elkaar mee te kijken en met elkaar mee te denken. Onder leiding van de bevlogen gespreksleider Jan Plat hebben we vele facetten van duurzame inzetbaarheid met elkaar besproken. Ook alle schrijvers van de goede voorbeelden bedanken we hartelijk voor hun bijdrage. 7 Twee jaar geleden is ZorgpleinNoord gestart met het project duurzame inzetbaarheid om het onderwerp op de agenda van organisaties in zorg en welzijn te krijgen, onder meer door het oprichten van een lerend netwerk. In het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid hebben vertegenwoordigers van vijftien zorg- en welzijnsorganisaties gedurende anderhalf jaar kennis en ervaringen met elkaar gedeeld en dilemma s besproken. Inmiddels is duurzame inzetbaarheid onderdeel van veel cao s en beleidsplannen. Steeds meer organisaties gaan met het thema aan de slag, maar worstelen nog wel eens met het maken van de stap naar de praktijk. Hoe pak je het aan? In het inspiratieboek hebben we daarom veel plaats ingeruimd voor goede voorbeelden in organisaties. Met het schrijven van het inspiratieboek is Zorgplein- Noord zeker niet klaar met het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Het thema blijft actueel en van belang; wij blijven er op allerlei manieren aandacht aan schenken en nodigen iedereen uit om goede voorbeelden en vragen over duurzame inzetbaarheid met ons te delen. Maar bovenal hopen we dat u geïnspireerd wordt door de goede voorbeelden in het boek en wensen we u veel leesplezier. Ida Grasdijk, directeur-bestuurder ZorgpleinNoord Karin Lutterop, projectleider duurzame inzetbaarheid ZorgpleinNoord

9 8 W a t

10 Wat is duurzame inzetbaarheid? W a t Duurzame inzetbaarheid is de laatste jaren een bekend begrip geworden. Maar wat betekent duurzame inzetbaarheid? Dit hoofdstuk beschrijft de definities van de Sociaal-Economische Raad (SER), Blik op Werk en ZonMw en de betekenis van duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord. De definities van de SER, ZonMw en Blik op Werk hebben me inzetbaarheid van ZorgpleinNoord verder uitgewerkt een gemeenschappelijke waarde: medewerkers moeten in het model duurzame inzetbaarheid. In dit model staat inzetbaar zijn en inzetbaar blijven voor werk met behoud de gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerkers van fysieke en geestelijke gezondheid. Deze gemeenschappelijke waarde is door het lerend netwerk en organisatie centraal. duurza- 9 Duurzame inzetbaarheid volgens de SER Het SER-advies Een kwestie van gezond verstand: Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties (2009) onderscheidt drie factoren die de inzetbaarheid van medewerkers bewaken en bevorderen: work ability: het fysieke, sociale en psychische arbeidsvermogen employability: het vermogen om productief en belonend werk te vinden en te behouden vitaliteit: levenskracht, energie, bezieling en motivatie Duurzame inzetbaarheid volgens Blik op Werk Blik op Werk (notitie 2009) definieert duurzame inzetbaarheid als het in staat zijn tot het hebben en houden van werk met behoud van fysieke en mentale gezondheid in een omgeving die je daartoe in staat stelt. Veel begrippen kunnen spelen rondom duurzame inzetbaarheid. Deze begrippen zijn onder te verdelen in de domeinen: werk medewerker organisatie maatschappij

11 Duurzame inzetbaarheid volgens ZonMw ZonMw (rapport Duurzaam inzetbaar, werk als waarde, augustus 2010) noteert als definitie: Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. 10 Duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk Het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord heeft de samenhang tussen organisatie en medewerkers uitgewerkt in activiteiten, instrumenten en kenmerken (zie model pagina 11). Bij duurzame inzetbaarheid gaat het vooral om: de organisatie en het vermogen van de organisatie om te blijven bestaan de medewerker die gezond, gemotiveerd en productief zijn werkzame leven kan invullen Tekst: Karin Lutterop, ZorgpleinNoord Afbeelding: ZorgpleinNoord

12 Duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk: W a t Werknemer Een aantal aspecten leiden tot een verbeterde inzetbaarheid, en daarmee tot een verbeterde persoonlijke productiviteit: Aandacht voor leefstijl (BRAVO) leidt tot een beter fysiek en mentaal welbevinden en gezondheid en daarmee tot een verbeterd werkvermogen Een grotere motivatie, veerkracht en bevlogenheid leiden tot een betere vitaliteit Een goed ontwikkel- en adaptatievermogen leidt tot een betere employability Beschikken over de juiste competenties Belangrijke kenmerken om deze aspecten zo goed mogelijk in te vullen (goed werknemerschap): Zelf de verantwoordelijkheid nemen om inzetbaar te blijven Bewaken van een gezonde balans tussen werk en privé, waarbij deze niet doorslaat naar alleen de prioriteit bij privé Openstaan voor een dialoog met collega s / leidinggevende / organisatie Een flexibele opstelling over werktijden, werklocaties, functies en salaris Dit leidt tot een goede organisatie productiviteit en medewerkerstevredenheid. 11 Duurzame inzetbaarheid, samen verantwoordelijk! Ondersteunt de duurzaam inzetbare werknemer. Dit leidt tot een goede persoonlijke productiviteit. Belangrijke aspecten / instrumenten om organisatiekenmerken zo goed mogelijk in te vullen (goed werkgeverschap): Voldoende regelruimte, autonomie, feedback, uitdaging en ontwikkeling bieden in het werk Door goede selectie de juiste persoon op de juiste functie De leidinggevende kent de medewerker en staat open voor dialoog Mobiliteit optimaal ondersteunen, in- en extern. Zowel gericht op promotie als demotie Aansluiten bij levensfasen van medewerkers Juiste inzet van instrumenten als competentiemanagement, gezondheidsbeleid, mobiliteit, RI&E, strategische personeelsplanning, levensfasebeleid Organisatie Er zijn organisatiekenmerken die van belang zijn in het ondersteunen van duurzame inzetbaarheid en daarmee de organisatieproductiviteit. Voorbeelden hiervan zijn: Uitgebalanceerde arbeidsomstandigheden Inspirerend leiderschap / cultuur Maatwerk arbeidsrelaties Aansluiten bij technologische ontwikkelingen (bijv. het nieuwe werken) Goed leiderschap Voldoende energiebronnen in het werk

13 Alles over werkvermogen 12 In de definities die rondom duurzame inzetbaarheid een rol spelen, komt werkvermogen vroeg of laat om de hoek kijken. In dit hoofdstuk worden de begrippen die te maken hebben met werkvermogen op een rij gezet en nader verklaard. Wat betekent werkvermogen? Het Huis van Werkvermogen Wat is de Work Ability Index? Werken met de WerkVermogensMonitor Wat betekent werkvermogen? Werkvermogen is de mate waarin een medewerker zowel lichamelijk als geestelijk in staat is om te werken. Een goed werkvermogen draagt bij aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Werkvermogen is een betrouwbare voorspeller van iemands inzetbaarheid, nu en in de toekomst. Door te investeren in het onderhouden en het verbeteren van werkvermogen kan langdurige uitval worden voorkomen: langer, gezonder en gelukkiger aan de slag. Het Huis van Werkvermogen Voor de verbeelding van de factoren die invloed hebben op werkvermogen is het Huis van Werkvermogen bedacht. 1 Het Huis van Werkvermogen is opgebouwd uit een viertal bouwlagen: Op de begane grond bevindt zich gezondheid. Dit is het fundament van een goed werkvermogen. Behalve lichamelijke en geestelijke gezondheid valt hier ook het sociale functioneren van medewerkers onder. De eerste verdieping bevat competenties. Dit zijn beroepsspecifieke competenties, passende kennis en vaardigheden die gedurende de loopbaan van medewerkers worden afgestemd op veranderende eisen in het werk (een leven lang leren). Op de tweede verdieping bevinden zich de sociale en morele normen en waarden van de medewerker, zoals waardigheid, waardering, rechtvaardigheid. Ook binding met de organisatie, motivatie en betrokkenheid spelen hier een rol. De normen en waarden dragen bij aan de cultuur van de organisatie en zijn van invloed op het vermogen en de bereidheid van medewerkers om zich verder te ontwikkelen. 1 Huis van Werkvermogen; Prof. J. Ilmarinen, 2005

14 W a t Voor een goed werkvermogen is het van belang dat de verschillende verdiepingen van het Huis van Werkvermogen met elkaar in balans zijn. Werknemers en werkgevers zijn samen verantwoordelijk voor een goed werkvermogen. Gedurende de loopbaan kunnen maatregelen en interventies per persoon verschillen. Wat is de Work Ability Index? De Work Ability Index (WAI) is een vragenlijst die het werkvermogen meet; de mate waarin een medewerker lichamelijk en geestelijk in staat is arbeid te verrichten. Via de vragenlijst maakt een medewerker - op vrijwillige basis- een inschatting van zijn of haar werkvermogen. 13 De derde verdieping staat symbool voor de werkomstandigheden, de werkinhoud en de sociale werkomgeving en organisatie. Het management en leidinggevenden nemen een belangrijke positie in; zij kunnen het werkvermogen van medewerkers diepgaand beïnvloeden. Ook externe factoren hebben direct of indirect invloed op werkvermogen: familie, vrienden en maatschappij (de sociale en politieke omgeving). De WAI is in de jaren tachtig van de vorige eeuw in Finland ontwikkeld door professor Juhani Ilmarinen, van het Finnish Institute of Occupational Health. Finland kreeg dertig jaar geleden al te maken met een vergrijzende beroepsbevolking. Professor Ilmarinen zette de WAI in om leeftijdsbewust beleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers te stimuleren. De WAI-vragenlijst gaat onder andere over het werk dat iemand doet, over kennis en vaardigheden, normen en waarden en gezondheid (zie ook de factoren in het Huis van Werkvermogen). Uit de antwoorden op de vragen komt een score: hoe hoger de score, hoe beter het werkvermogen. De WAI is een wetenschappelijk onderbouwde methode waarmee inzicht wordt gegeven in de gezondheid en

15 14 inzetbaarheid van medewerkers. Met dit instrument is de kans op uitval te voorspellen. Wanneer medewerkers slecht of matig scoren op werkvermogen, kan door aanvullend onderzoek naar de oorzaken worden gekeken en via een gerichte aanpak aan het herstel van werkvermogen worden gewerkt. Medewerkers bepalen zelf of ze de uitkomsten van het onderzoek willen bespreken met hun leidinggevende of met een externe partij. Het is ook mogelijk om rapportages te maken op groepsniveau; per functie, per afdeling of per organisatie. De groepsgegevens mogen niet te herleiden zijn naar individuele werknemers. In Nederland is Blik op Werk licentiehouder van de WAI. Werken met de WerkVermogensMonitor Een drietal organisaties die zijn aangesloten bij ZorgpleinNoord hebben in 2010 en 2011 een onderzoek uitgevoerd naar het werkvermogen van medewerkers. Deze organisaties hebben daarbij de WerkVermogensMonitor van PreventNed ingezet. De WerkVermogensMonitor besteedt naast de vragen die in de WAI aan de orde komen ook aandacht aan arbeidsomstandigheden, leefstijl, BMI en productiviteit. Het is ook mogelijk om aanvullende vragen op te nemen over bijvoorbeeld leiderschap, werktevredenheid, burn-out risico. Tekst: Karin Lutterop, ZorgpleinNoord Afbeelding: PreventNed op basis van het huis van werkvermogen van J. Ilmarinen, Towards a Longer Worklife, FIOH. (2005)

16 Duurzame inzetbaarheid: een kwestie van Jobfit en Topfit W a t Duurzame inzetbaarheid vanuit het perspectief van de medewerker en het perspectief van de organisatie komt samen in de begrippen Jobfit en Topfit; wat wordt van medewerkers in het werk gevraagd en wat stelt de organisatie daar tegenover? Over het leveren van prestaties en werken met plezier. Zorgorganisaties krijgen het moeilijk de komende jaren. Er is een financiële grens bereikt (de zorg zal het de komende jaren met minder geld moeten doen). Tegelijkertijd wordt personeel schaarser en is de verwachting dat de vraag naar zorg toeneemt. De uitdaging is om met minder middelen en minder personeel een toenemende vraag naar zorg te beantwoorden. Dat lukt niet door nog harder te gaan werken. Wel door slimmer te werken. In de (wetenschappelijke) literatuur is daar al veel over geschreven en ondertussen zijn er ook praktijkvoorbeelden die deze theorieën ondersteunen. In het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord zijn de verschillende theorieën en praktijkvoorbeelden met elkaar besproken. Dit artikel geeft een theoretisch kader. Topfit Jobfit Jobfit Gezondheid en vitaliteit Cultuur en leiderschap Flexibiliteit Mobiliteit Om een optimaal organisatieresultaat te behalen moet de focus van leidinggevenden niet alleen gericht zijn op het bereiken van organisatiedoelstellingen, maar moet continu gezocht worden naar de afstemming tussen organisatiedoelstellingen en de doelstellingen die medewerkers in hun werk willen halen. 15

17 16 Medewerkers presteren goed als de werkeisen afgestemd worden op hun individuele wensen en eisen. De mate van afstemming bepaalt de Jobfit. Leidinggevenden moeten naast een optimale inrichting van hun processen weten wat hun medewerkers motiveert en beweegt. Naast procesmanagement is dus people management nodig. Omdat zowel organisaties als medewerkers continu veranderen moet die Jobfit regelmatig onderwerp van gesprek zijn. Voor de Jobfit is met name de organisatie aan zet met aspecten als cultuur, leiderschap en mobiliteit. Topfit Met allerlei beleid probeert de overheid de arbeidsparticipatie te verhogen. Bekendste voorbeeld is het stapsgewijs verhogen van de pensioenleeftijd naar 67 jaar. Er is in het recente overheidsbeleid een kanteling te zien van de verzorgingsstaat naar een actieve participatiemaatschappij. Deelname aan arbeid wordt beloond, sancties (minder inkomsten) vinden plaats bij niet werken. Dit vergt van de individuele medewerker activiteiten om voldoende fit en flexibel te blijven om ook in de toekomst werk uit te kunnen voeren (Topfit). De Topfit bepaalt de medewerker zelf, eventueel met ondersteuning van de organisatie. Onderwerpen die daarbij horen zijn gezondheid, vitaliteit en flexibiliteit. Werken met plezier en goed presteren Duurzame inzetbaarheid kan vanuit twee perspectieven bekeken worden: Jobfit, het organisatieperspectief waarbij een goede prestatie voorop staat en Topfit, het medewerkerperspectief waarbij plezier in het werk vooropstaat. Om duurzaam inzetbaar te blijven, zijn beide nodig. Door concreet te maken welke factoren van invloed zijn op duurzame inzetbaarheid en af te spreken wie voor welke factor verantwoordelijk is kan duurzame inzetbaarheid geoperationaliseerd worden. Samen met regelmatige feedback op de geplande activiteiten is het uiteindelijke resultaat dat medewerkers goed presteren en werken met plezier. Het medewerkerperspectief 1. Gezondheid en Vitaliteit Ruim 40% van de mensen, Gezondheid ouder dan 50 jaar, die vroegen vitaliteit tijdig stoppen met werken doen dat vanwege een minder goede gezondheid en een ongezonde leefstijl. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn: leefstijl, vitaliteit, arbeidsvreugde, passie, persoonlijke eigenschappen als opleiding, sociaal economische status en het individuele werkvermogen. Een goede gezondheid is de basis om te zorgen voor eigen inzetbaarheid. Een deel van de afname van de gezondheid is te verklaren uit onderwerpen die te maken hebben met leefstijl (bewegen, roken, alcohol, voeding en ontspanning), een deel door woonomstandigheden. Ook werkomstandigheden kunnen zorgen voor ongezonde situaties waardoor medewerkers klachten krijgen.

18 W a t Vitaliteit omvat de dimensies energie, motivatie en veerkracht, waarbij energie wordt gekenmerkt door zich energiek te voelen, motivatie door doelen te stellen in het leven en moeite te doen om deze te behalen en veerkracht door het vermogen om met de dagelijkse problemen en uitdagingen van het leven om te gaan. Om goed om te kunnen gaan met (hoge) werkeisen zijn hulpbronnen nodig. Hulpbronnen liggen in het werk, maar ook in de persoon zelf. Het kunnen aanwenden van persoonlijke eigenschappen als optimisme, eigenwaarde en zelfvertrouwen draagt bij aan een optimale prestatie. Sterk bepalend voor flexibiliteit zijn de motivatie, waarden en normen van medewerkers. Vanuit het perspectief van de medewerker komt hier de mens privé aan de orde. Omdat medewerkers per levensfase veranderen, kunnen ook de behoeften en wensen ten aanzien van werk veranderen. Het is belangrijk om regelmatig hierover in gesprek te gaan met de leidinggevende. Ook de waarde die mensen geven aan het belang van hun aanwezigheid op het werk speelt een rol. Het maakt uit of medewerkers zichzelf ervaren als een belangrijke schakel in het proces of dat ze het idee hebben makkelijk gemist te kunnen worden Flexibiliteit Flexibiliteit is het kunnen inspelen op veranderingen. Op macroniveau verandert Flexibiliteit de zorg snel, waarop organisaties met organisatiewijzigingen moeten reageren. Medewerkers krijgen te maken met deze wijzigingen. Jarenlang hetzelfde werk uitvoeren is geen zekerheid meer. De kunst is dan ook om een balans aan te brengen tussen de flexibiliteitsbehoefte van de organisatie en de behoefte aan een vorm van baanzekerheid van medewerkers. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit gevraagd. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn de afstemming werk-privé, competenties, kennis, motivatie, waarden en normen en employability. Eén van de belangrijkste factoren van duurzame inzetbaarheid (nog meer dan gezondheid) is het kunnen beschikken over de juiste competenties. Dit is nodig om invulling te kunnen geven aan de behoefte van de organisatie en de persoonlijke inzetbaarheid. Het is onder te brengen bij de term employability; het kunnen verwerven en behouden van betaalde arbeid. Employability wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de individuele medewerker, waarbij drie factoren bepalend zijn: het kunnen beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om goed inzetbaar te zijn, de bereidheid om regelmatig van functie te wisselen, en het beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe hun vermogens kunnen worden ingezet.

19 18 Het organisatieperspectief 3. Cultuur en leiderschap Cultuur en Van leidinggevenden wordt leiderschap verwacht dat zij het voortouw nemen in het organiseren en beïnvloeden van de Jobfit. Dit vraagt om een vorm van leidinggeven die verandert van het geven van opdrachten en acties (transactioneel) naar transformationeel leiderschap. De moderne leidinggevende stuurt niet top down maar stemt zijn waarden en doelen af op die van zijn medewerkers; de leider in dienst van de medewerker. Onder het kopje cultuur en leiderschap vallen aspecten als productiviteit, bevlogenheid, arbeidscontract, sociaal contract en de arboonderwerpen inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen. Bevlogenheid is een relatief nieuwe, veel gehoorde term om aan te geven dat er sprake is van enthousiast, met plezier, voluit en met passie ergens mee bezig zijn. Bevlogenheid op organisatieniveau kan het beste worden bevorderd door voldoende hulpbronnen in de werkomgeving aan te bieden. Vooral als de taakeisen hoog zijn en stress kan optreden. Bij hulpbronnen in het werk valt te denken aan sociale steun, autonomie, feedback en ontplooiingsmogelijkheden. Jobfit ontstaat in een lerende organisatie, waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en waarin gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan medewerkers. Die organisatie is in staat om talenten optimaal te herkennen en te benutten, zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden. 4. Mobiliteit In dit gebied gaat het onder Mobiliteit meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van medewerkers door middel van horizontale of verticale loopbaanontwikkeling. Maar het betreft ook de (toenemende) mobiliteit van baan naar baan, waarmee de mobiliteit buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat hier om het ontwikkelen van leiderschap, zoals management development programma s, over de balans werk-privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op medewerkers en hun organisatie. Vanuit het organisatieperspectief is van belang om medewerkers zo optimaal mogelijk te faciliteren, waardoor werk en privé te combineren is, maximale inzetbaarheid wordt bereikt en medewerkers verbonden blijven aan de organisatie. De werkstijl, de werkplek en werk-privé komen hier aan de orde evenals het Nieuwe Werken. De ideale werkplek erkent de werkstijl van de medewerker. Dat houdt in dat de medewerker zeggenschap krijgt over de kwaliteit van zijn werkplek. Aan een goede inrichting van de werkplek gaat vooraf dat er bewustwording is bij medewerkers over de werkstijlen die zij hanteren. Bewustwording ontstaat door de persoonsgebonden werkstijl en de inrichting van het werk onderwerp van gesprek te maken. Het gaat dan om wat voorwaardelijk is voor gezonde, plezierige en effectieve werkomstandigheden. Dit wordt ook wel de job-design genoemd; niet alleen de formele taakeisen benoemen en inrichten, maar ook zorgdragen

20 W a t voor aanwezigheid van energiebronnen zoals sociale steun, autonomie en regelmogelijkheden. Bij het bespreken van de werkstijl, werkplek en leefstijl komen persoonlijk elementen aan de orde en is inzetbaarheid bespreekbaar. Privéomstandigheden kunnen wisselen en zijn van invloed op inzetbaarheid. De werk-privé balans hoort ook onderwerp van gesprek te zijn. Samenvattend Uiteindelijk gaat het bij duurzame inzetbaarheid over goed werkgeverschap (stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers, goede arbeidsvoorwaarden en zorgen voor een open cultuur) en goed werknemerschap (goede gezondheid en vitaal zijn, flexibel aansluiten bij de vragen en behoeften van de arbeidsmarkt, prestaties leveren). Goed werkgeverschap gaat ook over hart voor medewerkers, oog voor cijfers en kennis van zaken, waarmee gewerkt wordt aan kwaliteit van zorg, kwaliteit van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Het artikel is een samenvatting van het masterplan JobFit en TopFit, een kwestie van gezond management en is geschreven als eindopdracht voor de opleiding Integraal GezondheidsManagement. Tekst en afbeeldingen: Peter Weustink, coördinator Arbeid en Gezondheid bij Zorggroep Leveste Middenveld Literatuur Dollevoet,G; Dona,P; Evers,H (2012) Aanzet met inzet, Den Haag Sdu uitgevers Pol,E (2008) Strategisch HRM, Assen, van Gorkum Schaufeli,W; Dijkstra,P (2010) Bevlogen aan het werk, Zaltbommel, Thema Ulrich,D; Ulrich,W (2011) Het waarom van werk. Amsterdam, Business Contact Vinke,R (2011) HRM voor de toekomst, Amsterdam, Weka 19 De focus is met name gericht op het verbeteren en optimaliseren van gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Niet het managementsysteem, maar de mens is de maat van alle dingen. Deze menselijke maat is het uitgangspunt voor duurzame inzetbaarheid.

21 20 H o e

22 Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld H o e De babyboomgeneratie gaat vanaf nu met pensioen. Het aandeel gepensioneerden ten opzichte van de (potentiële) beroepsbevolking neemt daardoor flink toe. Nu is dit nog 1 op 3, maar over 25 jaar al 1 op 2. Vanwege problemen met de betaalbaarheid van pensioenen én een verwachte krapte op de arbeidsmarkt wordt de pensioenleeftijd omhoog gebracht. We moeten fit en gezond zijn om tot minimaal 67 jaar door te kunnen werken. Een belangrijke reden voor werkgevers en werknemers om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. 21 De roep om flexibiliteit Door de financiële crisis ontbreekt vooralsnog het gevoel van urgentie om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. In veel sectoren heeft men eerder een overschot dan een tekort aan personeel. Of de crisis en met name het bijbehorende overschot tijdelijk is, is nog maar de vraag. De economie vertoont namelijk een steeds grotere dynamiek en wordt daardoor ongrijpbaarder. De informatietechnologie, aanjager van dit proces, maakt alles permanent veranderbaar. Om zich te kunnen handhaven, moeten organisaties zich continu aanpassen. Tegelijkertijd individualiseert de maatschappij en wordt niet altijd meer de meerwaarde van het collectief herkend. 1 In lijn hiermee is het aantal zelfstandigen de afgelopen tien jaar met ruim Prof. Arnoud Boot; Spui 32, , pag. 29