Strategische Visie Verantwoord. Sociaal &

Transcriptie

1 Strategische Visie Sociaal & Verantwoord

2 2 Voorwoord 3 Wie is Rhiant? 4 Leeswijzer 5 Onze missie 6 Ontwikkelingen en trends 9 Wat moet en kan Rhiant? 11 Wonen voor de huurders van Rhiant: betaalbaar en passend 12 Met het oog op de toekomst: duurzaamheid 13 Leefbaarheid staat voor woon- en leefkwaliteit 14 Bestaansrecht: legitimering richting belanghouders MET TROTS PRESENTEREN WIJ ONZE STRATEGISCHE VISIE 'SOCIAAL EN VERANTWOORD' Een nieuwe visie in een nieuwe tijd, waarbij de corporaties volop in het nieuws zijn en er een nieuwe werkelijkheid is ontstaan. Er verandert veel, onder andere door de economische crisis, de woningmarktcrisis, bezuinigingen van de overheid en calamiteiten bij enkele woningcorporaties. Deze leiden tot beperkingen, maar zeker ook tot uitdagingen. Deze pakken we graag op. Uiteraard zijn er wel gevolgen voor de maatschappelijke opgave en de bijdrage die Rhiant hieraan kan leveren. De veranderingen vragen om een nieuwe koers. Een koers die duidelijkheid verschaft aan onze belanghouders (huurders en gemeente), belanghebbenden en medewerkers. Juist in deze onzekere tijden moet Rhiant haar maatschappelijke opgave waarmaken en haar sociale inzet richting de klanten en belanghouders behouden en waar mogelijk versterken. Dit vraagt gelijktijdig een verantwoorde bedrijfsvoering om de continuïteit te garanderen. 15 De financiële continuïteit: een noodzakelijke voorwaarde Carlo Oostindie, Directeur-bestuurder 17 De organisatieontwikkeling van Rhiant 19 Bijlage: SVB op hoofdlijnen

3 STRATEGISCHEVISIE 3 wie is Rhiant? Rhiant beheert circa woningen in de gemeente Hendrik- Ido-Ambacht. Het werkgebied van Rhiant kenmerkt zich als een dichtbevolkte, stedelijke omgeving. Hendrik-Ido-Ambacht is een groeigemeente ten opzichte van de andere gemeenten in de Drechtsteden. Hendrik Ido-Ambacht is een groene en waterrijke gemeente waar het fijn wonen en werken is. De gemeente is uitstekend bereikbaar via waterbus, A15 en A16. Met bijna inwoners, in de buurt van de grote stadsagglomeratie Rotterdam, is het een mooi en stabiel werkgebied voor een corporatie. De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht heeft een woningvoorraad van woningen. Hiervan is circa 69 procent een koopwoning, 5 procent een particuliere huurwoning en circa 26 procent is bestemd voor de sociale verhuur. Circa 55 procent van het bezit van Rhiant betreft eengezinswoningen. Uit rapport Visitatiecommissie Raeflex 2014: Een corporatie met een eigen stijl, verbonden met de lokale gemeenschap Rhiant heeft in de afgelopen periode een veel sterker profiel gekregen als dé corporatie van Hendrik-Ido-Ambacht. Het Ambachtse karakter van Rhiant wordt zelfs als haar belangrijkste kenmerk beschouwd, waardoor zij als kleine corporatie de voornaamste lokale partner is geworden. De kleinschaligheid en benaderbaarheid maken dat Rhiant dicht bij de lokale gemeenschap staat. Belanghebbenden herkennen Rhiant als een toegankelijke organisatie met korte lijnen. Rhiant wil er zijn voor de kwetsbare doelgroepen. De ingezette stijl van samenwerken wordt gewaardeerd en mag Rhiant voortzetten. Rhiant wil dit goede oordeel van de visitatiecommissie graag behouden en waar mogelijk nog verder uitbouwen.

4 4 STRATEGISCHEVISIE leeswijzer Voor u ligt de strategische visie die richting 2020 onze koers aangeeft. In deze visie geven we aan wat voor Rhiant de belangrijkste vraagstukken zijn en welke doelstellingen wij willen bereiken. Het is ons antwoord op de ontwikkelingen. Het geeft een goed beeld van de veranderingen en de vernieuwingen die noodzakelijk zijn om, als Rhiant, toekomstbestendig te zijn, de missie uit te kunnen voeren en te weten wat de prioriteiten zijn. Wij streven naar een goed woon-en leefmilieu voor onze huurders, nu en in de toekomst. Hoe we de doelstellingen bereiken, werken we uit in de jaarplannen en/of in bijbehorende beleidsstukken. In onze jaarverslagen rapporteren we over de voortgang en noodzakelijke bijstellingen. De volkshuisvesting als sector staat nog vele veranderingen te wachten, daarom spreken we hier over de strategische visie. Een strategische visie die de koers duidelijk maakt en gelijktijdig Rhiant de mogelijkheid biedt flexibel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. AANPAK Rhiant heeft ervoor gekozen eerst alle ontwikkelingen en trends te beschrijven, wat gebeurt er en waar moeten we rekening mee houden. Vervolgens is een sterktezwakte analyse gemaakt. De belanghouders, belanghebbenden en medewerkers zijn gevraagd hun prioriteiten aan te geven. Op basis hiervan is bepaald welke vraagstukken voor Rhiant van belang zijn en hoe deze opgepakt gaan worden. In een aantal scenario s is getoetst of en hoe de visie stand houdt wanneer omstandigheden wijzigen. Omdat de financiële mogelijkheden een belangrijke randvoorwaarde zijn voor onze ambities, is een aantal vastgoedscenario s doorgerekend. Tot slot is gekeken hoe de organisatie van Rhiant zich moet blijven ontwikkelen om deze koers te realiseren.

5 Rhiant Sociaal en Verantwoord: goed en betaalbaar wonen De strategische visie is gebaseerd op onze missie: wij zijn Sociaal en Verantwoord. Dit houdt voor ons het volgende in: Sociaal: wij zijn er voor betaalbare en leefbare huisvesting van mensen die hier gezien hun financiële en/of sociale omstandigheden op zijn aangewezen. Het zijn Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB-bezit). Verantwoord: wij moeten dit effectief en efficiënt realiseren. Daartoe zijn wij slank en doelgericht, willen we continu verbeteren en gaan we voor tevreden belanghouders, medewerkers en belanghebbenden. Om de klantwaarde te verhogen, geven we invulling aan duurzaamheid en is verspilling ongewenst. STRATEGISCHEVISIE JAAR RUIMTE VOOR WONEN

6 6 STRATEGISCHEVISIE ontwikkelingen en trends De volkshuisvesting verandert snel. De economische crisis laat ook hier haar sporen achter. Naast een crisis in de woningmarkt en vooral de grootschalige projectontwikkeling, worden we als volkshuisvesters geconfronteerd met de gevolgen van de arbeidsmarktcrisis, die voor veel huishoudens een daling van inkomsten betekent. Gelijktijdig hebben we te maken met de gevolgen van het slechte imago van de woningcorporaties, een grote politieke belangstelling, de gevolgen van het bezuinigingsbeleid van de overheid, de veranderingen in het zorg- en welzijnsstelsel, de ontwikkeling van de participatiemaatschappij als vervanger van de verzorgingsstaat, Europese regelgeving in het kader van Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB) en op wereldniveau met steeds nieuwe brandhaarden met de daarbij horende vluchtelingenstromen. Bij corporaties zien we krimp in woningbezit, in personeel, in bedrijfslasten en de beweging terug naar de kerntaak.

7 STRATEGISCHEVISIE 7 Vraag is of en welke van deze ontwikkelingen zich verder doorzetten, stabiliseren of ombuigen, versnellen of vernieuwen. Duidelijk is dat de turbulentie en complexiteit toeneemt. TERUG NAAR DE KERNTAKEN, WAT WORDT DE NIEUWE ROLVERDELING? Duidelijk is ondertussen dat de overheid haar greep op de corporatiesector verstevigt, de regelgeving wordt aangepast (herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting) en daarmee de positie van de gemeente en de minister versterkt. De corporatie moet terug naar de kerntaken: het bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen en het daaraan verbonden maatschappelijk vastgoed. De (regio)gemeente krijgt een belangrijke rol waar het gaat om het bepalen van de opgave van de corporatie in de lokale en regionale woningmarkt. GAAT KRIMP IN HET SOCIALE HUURAANBOD SAMEN MET GROEI VAN DE BESCHIKBAARHEID? De knop van de regelgeving rond de huurprijzen wordt enerzijds gebruikt om meer sociale huurwoningen beschikbaar te krijgen voor de primaire doelgroep (stimuleren van het maken van een verhuisbeweging van die bewoners die gezien hun inkomen niet specifiek aangewezen zijn op een sociale huurwoning). Anderzijds wordt de knop van de regelgeving voor het 'afstoten' van het niet-daeb bezit en de verkoop van woningen gebruikt om de inkomsten van corporaties te verhogen en het eigen woningbezit te bevorderen. Deze hogere inkomsten voor de corporatie zijn tevens nodig voor het betalen van de verhuurdersheffing. Ondertussen zien we ook beweging in de positie van de bewoners(organisaties); ze willen meer daadwerkelijke zeggenschap. De keuzevrijheid van de woningzoekende wordt groter, maar de huurstijgingen hebben grote gevolgen voor de betaalbaarheid, juist voor de groep die geen keuze heeft en op de sociale huurwoningen is aangewezen. LEIDT VERGRIJZING TOT GROEI VAN DE DOELGROEP? Naast deze mondiale, economische en politieke ontwikkelingen hebben we als corporaties te maken met sociale en demografische trends en ontwikkelingen. De komende 10 jaar heeft Hendrik-Ido-Ambacht te maken met een vergrijzing. Dat zou tot een grotere vraag naar sociale huurwoningen kunnen leiden, gezien de inkomens-ontwikkeling in de groep. Gelijktijdig zien we dat ouderen langer zelfstandig

8 8 STRATEGISCHEVISIE blijven wonen en de zorg aan huis wordt verleend, ondersteund door de technologische ontwikkelingen (domotica). De woningmarkt voor de oudere woningzoekende is er één die niet meer eenduidig is. Waar vroeger de gang naar het bejaardenhuis duidelijk was, blijven ouderen nu langer zelfstandig wonen. Dit brengt een risico op vereenzaming van de oudere bewoners met zich mee. Mantelzorg in de directe omgeving wordt steeds belangrijker. LEIDEN DEMOGRAFISCHE EN SOCIALE TRENDS TOT KRIMP VAN DE DOELGROEP IN HENDRIK-IDO-AMBACHT? Een andere belangrijke demografische trend is die van de ontgroening en verdunning. Gevolgen hiervan: meer één en twee persoonshuishoudens, waarmee de vraag naar woonruimte vooralsnog niet zal dalen en zeker niet in de aantrekkelijke woongebieden. De mobiliteit ontwikkelt zich zodanig dat wonen en werk in dezelfde plaats voor grote groepen in de samenleving niet meer nodig is. Landelijk zien we een trek naar het midden van het land. De lijn Amsterdam-Utrecht-Den Bosch-Eindhoven kent een groeimarkt, terwijl de perifere gebieden en Rotterdam een krimpende woningmarkt kennen. kleinere goedkopere woningen en tot de wens naar sharing in plaats van eigendom. Daarmee tot de wens van keuzevrijheid waar het gaat om de contractvorm onder het wonen. Initiatieven om te komen tot wooncoöperaties, al dan niet binnen de toegelaten instelling, horen hierbij. WAT MOETEN EN KUNNEN DE CORPORATIES? De gevolgen van de hierboven aangestipte ontwikkelingen voor de corporaties zijn groot. We zien dat veel corporaties in financieel zwaar weer zitten. Dit heeft te maken met de verhuurdersheffing, met de heffing voor Vestia, maar ook met nieuwe regels voor de financiering van haar activiteiten. De trend bij corporaties is afslanken in personeel, in projectontwikkeling, in het bezit en in externe kosten. De tweede trend betreft de legitimiteit: meer transparantie in de bedrijfsvoering, de keuzes en de resultaten van de corporatie. Na de calamiteiten zijn de sectorinstituten extra alert op mogelijke risico s en is de verwachting dat er nog meer regels zullen komen die de financiële situatie sturen. Hoe het extern toezicht georganiseerd gaat worden doet er in feite niet toe: het komt dichterbij. HOE ONTWIKKELEN DE WOONLASTEN ZICH? De arbeidsmarktontwikkelingen en de woonlastenontwikkeling zijn belangrijke thema's. We zien dat de schuldenproblematiek toeneemt, dat de woonlasten als gevolg van stijgende huren en energieprijzen toenemen. Dit leidt tot een vraag naar verduurzaming, naar

9 STRATEGISCHEVISIE 9 wat moet en kan Rhiant? De afgelopen periode hebben we te maken gehad met de gevolgen van de hiervoor genoemde ontwikkelingen. Rhiant heeft bedrijfslasten naar beneden gebracht, het huurbeleid gemaximaliseerd, de investeringen in het vastgoed teruggebracht en de verkoopinspanningen verhoogd. Het acute gevaar van financiële discontinuïteit is geweken, de genomen maatregelen hebben geholpen. RHIANT VERANDERT Rhiant wil zo echter niet door blijven gaan. In de afgelopen periode is de sociale kant van de maatschappelijke opgave wel erg onder druk komen te staan. Rhiant is sterk waar het gaat om de relatie met huurders, de gemeente en overige belanghebbenden, we hebben een gedifferentieerd bezit en betrokken, gemotiveerde medewerkers. Rhiant is echter niet sterk als het gaat om de financiële positie en om duurzaam (energetisch en betaalbaar) bezit dat past bij de financiële draagkracht van de doelgroep. Rhiant is een kleinere woningcorporatie en daarmee kwetsbaar in een tijd waar verandering de continuïteit is. DE MAATSCHAPPELIJKE OPGAVEN VOOR RHIANT Wij zien dat groei van de doelgroep aan de orde kan zijn, maar dat er tegelijk ook sprake kan zijn van krimp van de huurbehoefte van de doelgroep. We zien een toenemende behoefte aan zelfredzaamheid en eigendom, maar ook aan vormen van sharing en/of collectief eigendom. Verder is er ook de verhuurdersheffing, de huurstijging en de discussie over het maatschappelijk rendement van de corporaties. Aan het verdienmodel van de corporaties wordt dus gesleuteld. Rhiant ziet dat een grote mate van flexibiliseren noodzakelijk is. Terwijl ons vastgoed minimaal 50 jaar staat, moeten wij ons kunnen aanpassen in de omvang en kwaliteit van ons bezit, in de (huur) prijsvaststelling, in het dienstenaanbod dat wij leveren, in het verdienmodel en in onze organisatiesamenstelling. ONZE BELANGRIJKSTE THEMA S ZIJN: 1 betaalbaarheid 2 duurzaamheid 3 leefbaarheid

10 10 STRATEGISCHEVISIE

11 wonen voor de huurders van Rhiant: STRATEGISCHEVISIE 11 1 betaalbaar en passend De economische crisis, bezuinigingen, stijgende energieprijzen, gemeentelijke lasten en huren maken dat de woonlasten voor de huurders een steeds groter deel uitmaken van de te besteden inkomens. Onder woonlasten wordt niet alleen de huur verstaan, maar ook de kosten voor gas, elektriciteit en water. In onze regio Drechtsteden heeft circa 13% van de huishoudens in de gereguleerde sociale huursector, conform NIBUD maatstaven, te maken met te hoge woonlasten. Deze huishoudens komen maandelijks tekort (Bron: Woonlastenonderzoek Zuid-Holland Zuid RIGO zomer 2014). Rhiant wil zich in de komende jaren niet alleen inspannen voor het passend huisvesten naar huishoudtype van haar huurders en woningzoekenden, maar ook voor financiële draagkracht. Verder wordt door het aanbrengen van energiebesparende maatregelen, waaronder het gebruik van zonnepanelen, een verlaging van de woonlasten bereikt. REKENING HOUDEN MET FINANCIËLE DRAAGKRACHT Rhiant heeft een gedifferentieerd woningbezit, zowel qua woningtype, voorzieningen, kwaliteit en huurbedrag. Rekening houden met de draagkracht van onze huurders betekent dat we niet meer gaan voor een integrale maximalisatie van de huuropbrengsten. Dit was nadrukkelijk aan de orde, de afgelopen jaren, ingegeven door de financiële situatie van Rhiant, maar ook om de doorstroming en de verkoop te bevorderen. Dit geldt zowel bij de jaarlijkse huurverhoging als bij het bepalen van de huur bij mutaties en heeft tot gevolg dat Rhiant met gemaximeerde streefhuren gaat werken. Een streefhuur is een percentage van de maximaal redelijke huur. Het bevorderen van doorstroming van ouderen past hier bijvoorbeeld ook bij als hiermee goedkope woonruimte beschikbaar komt voor gezinnen. ZELFWERKZAAMHEID MAG Ook servicekosten zijn onderdeel van de woonlasten en Rhiant is zich bewust van haar verantwoordelijkheid kritisch (noodzaak) en kostenbewust (efficiënt) de service in te kopen. Waar mogelijk wordt zelfwerkzaamheid gestimuleerd en worden kansen voor besparingen verkend. Passende en betaalbare woonruimte betekent voor Rhiant dat bewoners hun woning mogen aanpassen en bij ingrepen kunnen kiezen of zij mee doen. Als een oudere dat nodig heeft, kan Rhiant mede behulpzaam zijn bij een aanpassing van de woning, met een investering in de huur (voor zover niet voorzien door de WMO), zodat verzorging mogelijk is. KEUZEVRIJHEID WAAR HET KAN Voor sommige huishoudens kan kopen betaalbaarder zijn dan huren. Voor anderen ligt dit net andersom. Het heeft soms ook te maken met de wooncarrière die men voor ogen heeft. Rhiant wil de woonconsument meerdere mogelijkheden bieden, en waar nodig, en mogelijk faciliteren, met bijvoorbeeld de startersrenteregeling.

12 12 STRATEGISCHEVISIE Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent duurzaamheid in wat je doet en hoe je het doet. Daarnaast betekent het 'toekomstbestendigheid'. Met het oog op de toekomst, gezien de ontwikkelingen, wil Rhiant duurzame woningen bieden in een duurzame leefomgeving op een duurzame wijze. Het is de opgave voor een woningcorporatie om haar taak ook in de toekomst te kunnen blijven uitvoeren en Rhiant wil daar zorgvuldig mee omgaan. ANDERS VASTGOED BEHEREN Het eerst zichtbaar is dit in de wijze waarop Rhiant met haar vastgoed omgaat. Het gaat hier niet alleen om energiebesparingsmaatregelen, maar ook over schoon, heel en veilig (installaties, brand, asbest, etc.), gebruik van duurzame materialen en het voorkomen van verspilling. Sloop/nieuwbouw is geen automatisme meer, herbestemming en hergebruik staat voorop. het oog op de toekomst: 2 duurzaamheid MET RESPECT EN AANDACHT VOOR DE HUURDERS Het tweede ijkpunt is de wijze waarop Rhiant een duurzame klantrelatie nastreeft. Huurders zijn het bestaansrecht van Rhiant. De huurdersraad, bewonerscommissies, klankbordgroepen, individuele huurders, worden betrokken bij onze beleidsvorming en waar mogelijk in de uitvoering. In de uitvoering, al dan niet via digitale wegen, stellen onze medewerkers eisen aan elkaar over de omgang met onze huidige en toekomstige huurders: altijd met respect en met persoonlijke aandacht waar dat nodig is.

13 STRATEGISCHEVISIE 13 3 leefbaarheid staat voor woon- en leefkwaliteit Van de overheid moeten corporaties terug naar de kerntaken. Gelijktijdig zien we door de vergrijzing, het scheiden van wonen en zorg en de bezuinigingen bij zorg- en welzijnsorganisaties dat corporaties steeds meer te maken krijgen met de zorg- en het welzijnsproblematiek van bewoners. NIET ALLEEN, MAAR SAMEN Om onze bewoners woon- en leefkwaliteit te bieden, zoeken wij de samenwerking met de zorg- en welzijnsorganisaties in Hendrik-Ido- Ambacht. Dit doen wij door, op bestuurlijk (strategisch) niveau, over de grenzen van de eigen organisatie heen te stappen (bijvoorbeeld in bestuurlijke platforms) en op uitvoerend niveau vanuit de kerntaken wijk- en buurtgericht samen te werken (sociale wijkteams). Rhiant werkt wijk- en buurtgericht en blijft zo zichtbaar en aanspreekbaar voor haar huurders. Als de bewoner zich medeverantwoordelijk voelt voor de eigen woning en buurt, levert dit sociale cohesie en een vangnet voor eenzaamheid en voor de zwaksten op. Waar nodig zorgt Rhiant voor persoonlijk contact, zo nodig achter de voordeur, samen met haar maatschappelijke partners. Bijvoorbeeld bij meervoudige problemen, overlast of fraude. GEDIFFERENTIEERDE WIJKEN De ervaring leert dat het woon- en leefklimaat in gesegmenteerde arme wijken zwaar onder druk staat. Daarom streeft Rhiant naar gemengde wijken met een diversiteit aan inkomensgroepen, type woningen, leefstijlen en voorzieningen. Het onderscheiden van product-marktcombinaties binnen de doelgroep naar inkomen, c.q. huurprijsstelling moet bijdragen aan het realiseren van gemengde wijken en daarmee aan de leefbaarheid.

14 14 STRATEGISCHEVISIE Bestaansrecht: legitimering richting belanghouders Rhiant vindt haar legitimatie in de maatschappij. De lokale samenleving moet de maatschappelijke waarde die Rhiant toevoegt kennen en steunen. Dit vraagt om transparantie en het verantwoording afleggen richting de maatschappij, en met name richting haar belanghouders (huurders en gemeente) en overige belanghebbenden. Het imago van woningcorporaties is de afgelopen jaren, als gevolg van ernstige incidenten, flink beschadigd. Dit zien we terug in de aanscherping van de regelgeving en het externe toezicht. SAMENWERKING Uit de visitatie is gebleken dat Rhiant dit goed oppakt. Rhiant wil de samenwerking verder verankeren in haar bedrijfsvereniging: we zoeken continu naar verbetering van de relatie met onze belanghouders en belanghebbenden. Waar Rhiant in haar dagelijkse uitvoeringspraktijk bewoners wil laten meedoen, wil zij op strategisch niveau lokaal en regionaal verankerd zijn. Rhiant zoekt naar nieuwe vormen van bewonersparticipatie en nieuwe manieren om belanghouders in de beleidskeuzes van Rhiant te betrekken.

15 De financiele continuiteit: een noodzakelijke voorwaarde STRATEGISCHEVISIE 15 Een belangrijke opgave in de komende jaren is het hebben van een gezonde financiële positie. Geconfronteerd met de verhuurdersheffing, de heffingen van het Centraal Fonds Volkshuisvesting en de strengere regelgeving van het WSW waar het de borging betreft, heeft Rhiant de opdracht gekregen om haar financiële positie te verbeteren. De afgelopen periode hebben verkoop en de maximale huurverhogingen liquiditeit gebracht. Naar de toekomst toe wil Rhiant deze instrumenten gerichter inzetten, gezien het betaalbaarheidsvraagstuk, de verhuuropgave, de leefbaarheid en de herontwikkelingsmogelijkheden. NAAR FLEXIBEL VASTGOEDBELEID Dit betekent dat het assetmanagement van Rhiant gericht wordt ingezet om enerzijds haar financiële prestaties te optimaliseren en anderzijds haar maatschappelijke opgaves te realiseren. Assetmanagement is vastgoedsturing op complexniveau. Assetmanagement helpt corporaties als schakel tussen het Strategisch Voorraadbeleid en het operationele dagelijks beheer. Gezien de gevoeligheid voor ontwikkelingen in de markt en doelgroepen, zal het strategisch voorraadbeleid zich gaan kenmerken door flexibiliteit. Het bezit zal zowel voor de kleine beurs, als voor het grote gezin een plek moeten bieden. De omvang van het bezit zal eerder krimpen dan groeien, terwijl er een grote kans is dat er juist behoefte zal zijn aan het toevoegen van kleinere goedkopere woningen. Jaarlijks wordt gemonitord of de financiële en volkshuisvestelijke opgaves worden gerealiseerd en of bijstelling nodig is. MAATSCHAPPELIJK BEWUST Daarnaast zijn voor Rhiant de bedrijfslasten een belangrijke kostenpost. Gezien haar opgave, mag de maatschappij en de individuele huurder verwachten dat wij onze werkzaamheden zo goed en goedkoop mogelijk realiseren. Het gaat om kapitaal dat Rhiant voor de maatschappij beheert en inzet. Dit betekent dat treasury activiteiten op een verantwoorde wijze ingezet moeten worden en dat risicomanagement moet leiden tot een optimale risicobeheersing.

16 16 STRATEGISCHEVISIE

17 STRATEGISCHEVISIE 17 De organisatieontwikkeling van Rhiant De financiële ontwikkelingen waren voor Rhiant in de afgelopen periode zodanig dat er ook snel moest worden geschakeld naar een besparing op personele lasten. De uitbesteding van het onderhoud, het onderbrengen van de onderhoudsmedewerkers bij een aannemer, het beëindigen van de tijdelijke contracten en het inzetten op de mogelijkheden van flexibel pensioen, hebben de afgelopen periode geleid tot een daling van de bedrijfslasten. Rhiant wil op de benchmark blijven presteren en hanteert leanmanagement als filosofie. Hierdoor werken we efficiënter en wordt er meer klantwaarde gecreëerd. NIEUWE UITDAGINGEN, ANDERE CULTUUR Rhiant wil dat haar leningen worden geborgd door het WSW en in staat blijven haar maatschappelijke opdracht te vervullen. Het vraagt een verdere groei naar een kostenbewuste professionele werkcultuur, die past bij de missie: sociaal en verantwoord. Daarbij wordt niet uit het oog verloren wat de klant belangrijk vindt. Dit stelt eisen aan de medewerkers, bepaalde competenties moeten behouden blijven, andere moeten juist worden ontwikkeld. Strategisch personeelsbeleid moet deze ontwikkeling faciliteren. BLIK OP DE TOEKOMST Gelijktijdig is Rhiant een kleinere organisatie en het is de vraag met welke inrichting zij haar maatschappelijke opgave op termijn het best kan realiseren. Met de digitalisering is veel mogelijk, maar het vraagt vooral om door slim samenwerken om de noodzakelijke professionaliteit te realiseren en de kwetsbaarheid te minimaliseren. Dit doen wij met (al dan niet met andere corporaties gezamenlijk) een flexibele schil, waarbij zowel voor operationele- als voor staffuncties, medewerkers en/of adviseurs worden ingeschakeld. Zoals gezegd heeft Rhiant een aantal ingrijpende maatregelen genomen met betrekking tot de inrichting van de organisatie en besparingen op bedrijfslasten. Het is zaak de effecten hiervan nauwkeurig te volgen en te bewaken. Tegelijkertijd wordt de nieuwe Woningwet vastgesteld. Op dit moment is nog niet alles duidelijk. Pas wanneer de uitkomsten van deze wet inclusief de aanbevelingen uit de parlementaire enquête duidelijk zijn, kan Rhiant zich met een kritische blik richten op de toekomst, met als doel het waarborgen van de continuïteit voor de huurders. Op dit moment is de organisatie zodanig ingericht en bemenst dat kan worden voldaan aan alle interne en externe vraagstukken.

18 18 STRATEGISCHEVISIE

19 Bijlage STRATEGISCHEVISIE 19 Strategisch Voorraad Beleid op hoofdlijnen: 1. RICHTEN OP HET DAEB SEGMENT Rhiant kiest er (vooralsnog) voor om haar woningbezit in het DAEB segment te houden c.q. terug te brengen. De belangrijkste reden hiervan is dat er in het DAEB segment een stevige groeiverwachting is. Daarnaast koerst de overheid aan op het juridisch scheiden van DAEB en niet-daeb bezit. 2. STERK ASSET MANAGEMENT BIJ KEUZES Assetmanagement is vastgoedsturing op complexniveau. Assetmanagement helpt corporaties als schakel tussen het Strategisch Voorraadbeleid en het operationele dagelijks beheer. 3. BETAALBAARHEID VAN HET WONEN De betaalbaarheid van het wonen in de Drechtsteden staat onder druk. Daarom is betaalbaarheid een belangrijk onderdeel van het SVB Denk hierbij aan het streefhuurbeleid en het huurverhogingsbeleid. 4. NIEUWE INVULLING VAN TRANSITIE-OPGAVE De transitie bestaat uit het op beperkte schaal herontwikkelen van woningen in de oudere complexen. Herontwikkeling kan bestaan uit sloop-nieuwbouw, (hoog niveau) renovatie en aanpassen van doelgroepen. 5. AANPASSEN VAN WONINGEN VOOR 75+ De vraag naar geschikte woningen voor de doelgroep een- en tweepersoons huishoudens van 75+ neemt toe. Voor Rhiant betekent dit een jaarlijkse groei van het aantal aangepaste woningen. 6. DUURZAAMHEID Rhiant heeft er voor gekozen om vanaf 2015 energiebesparende maatregelen bij mutatie of op verzoek uit te voeren. Dit vanwege de geringe belangstelling in het verleden bij een complexgewijze aanpak. Uitgangspunt is dat minimaal een label C moet worden gehaald.

20 Strategische visie van Rhiant Bezoekadres: Veersedijk LL Hendrik-Ido-Ambacht Telefoon: Fax: Reparatieverzoek Openingstijden: Maandag t/m vrijdag : tot uur Een afspraak in de middagen maandag t/m donderdag is mogelijk. Postadres: Postbus 59, 3340 AB Hendrik-Ido-Ambacht Opmaak: Drukkerij Verloop, Alblasserdam