Strategische Visie Sociaal & Verantwoord

Transcriptie

1 Strategische Visie Sociaal & Verantwoord Definitieve versie:

2 Voorwoord Met trots presenteren wij onze strategische visie Sociaal en Verantwoord. Een nieuwe visie in een nieuwe tijd, waarbij de corporaties volop in het nieuws zijn en er een nieuwe werkelijkheid is ontstaan. Er verandert veel, onder andere door de economische crisis, de woningmarktcrisis, bezuinigingen van de overheid en calamiteiten bij enkele woningcorporaties. Deze leiden tot beperkingen, maar zeker ook tot uitdagingen. Die pakken we graag op. Uiteraard heeft dit gevolgen voor de maatschappelijke opgave en de bijdrage die Rhiant hieraan kan leveren. De veranderingen vragen om een nieuwe koers. Een koers die duidelijkheid verschaft aan onze klanten, belanghouders (huurders en gemeente), belanghebbenden en medewerkers. Juist in deze onzekere tijden moet Rhiant haar maatschappelijke opgave waarmaken en haar sociale inzet richting de klanten en belanghouders behouden en waar mogelijk versterken. Dit vraagt gelijktijdig een verantwoorde bedrijfsvoering om de continuïteit te garanderen. Carlo Oostindie, Directeur-bestuurder 2

3 Wie is Rhiant? Rhiant beheert ca woningen in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht. Het werkgebied van Rhiant kenmerkt zich als een dichtbevolkte, stedelijke omgeving. Hendrik-Ido-Ambacht is een groeigemeente ten opzichte van de andere gemeenten in de Drechtsteden. Hendrik Ido-Ambacht is ook een groene en waterrijke gemeente waar het fijn wonen en werken is. De gemeente is uitstekend bereikbaar via waterbus, A15 en A16. Met bijna inwoners, in de buurt van de grote stadsagglomeratie Rotterdam, is het een mooi en stabiel werkgebied voor een corporatie. De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht heeft een woningvoorraad van woningen. Hiervan is circa 69 procent een koopwoning, 5 procent is een particuliere huurwoning en circa 26 procent is bestemd voor de sociale verhuur. Circa 55 procent van het bezit van Rhiant betreft eengezinswoningen. Uit rapport Visitatiecommissie Raeflex 2014: Een corporatie met een eigen stijl, verbonden met de lokale gemeenschap Rhiant heeft in de afgelopen periode een veel sterker profiel gekregen als dé corporatie van Hendrik- Ido-Ambacht. Het Ambachtse karakter van Rhiant wordt zelfs als haar belangrijkste kenmerk beschouwd, waardoor zij als kleine corporatie de voornaamste lokale partner is geworden. De kleinschaligheid en benaderbaarheid maken dat Rhiant dicht bij de lokale gemeenschap staat. Belanghebbenden herkennen Rhiant als een toegankelijke organisatie met korte lijnen. Rhiant wil er zijn voor de kwetsbare doelgroepen. De ingezette stijl van samenwerken wordt gewaardeerd en mag Rhiant voortzetten. Rhiant wil dit goede oordeel van de visitatiecommissie graag behouden en waar mogelijk nog verbeteren. 3

4 1. Inleiding Voor u ligt de strategische visie die richting 2020 onze koers aangeeft. In deze visie geven we aan wat voor Rhiant de belangrijkste vraagstukken zijn en welke doelstellingen wij willen bereiken. Het is ons antwoord op de ontwikkelingen. Het geeft een goed beeld van de veranderingen en de vernieuwingen die noodzakelijk zijn om, als Rhiant, toekomstbestendig te zijn, de missie uit te kunnen voeren en te weten wat de prioriteiten zijn. Wij gaan ervoor dat er een goed woon-en leefmilieu is voor onze huurders, nu en in de toekomst. Hoe we de doelstellingen bereiken, werken we uit in de jaarplannen en/of in bijbehorende beleidsstukken. In onze jaarverslagen rapporteren we over de voortgang en over noodzakelijke bijstellingen. De volkshuisvesting als sector staat nog vele veranderingen te wachten, daarom spreken we hier over de strategische visie. Een strategische visie die de koers duidelijk maakt en gelijktijdig Rhiant de mogelijkheid biedt flexibel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Aanpak Rhiant heeft ervoor gekozen eerst alle ontwikkelingen en trends te beschrijven, wat gebeurt er en waar moeten we rekening mee houden. Vervolgens is een sterkte-zwakte analyse gemaakt. De huurders, belanghouders en medewerkers zijn gevraagd hun prioriteiten aan te geven. Op basis hiervan is bepaald welke vraagstukken voor Rhiant van belang zijn en hoe deze opgepakt gaan worden. In een aantal scenario s is getoetst of en hoe de visie stand houdt als omstandigheden wijzigen. Omdat de financiële mogelijkheden een belangrijke randvoorwaarde zijn voor onze ambities, is een aantal vastgoedscenario s doorgerekend. Tot slot is gekeken naar hoe de organisatie van Rhiant zich moet blijven ontwikkelen om deze koers te realiseren. 4

5 2. Onze Missie: Sociaal en Verantwoord De strategische visie is gebaseerd op onze missie: wij zijn Sociaal en Verantwoord. Dit houdt voor ons het volgende in: Sociaal: wij zijn er voor betaalbare en leefbare huisvesting van mensen die hier gezien hun financiële en/of sociale omstandigheden op zijn aangewezen. Het zijn Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB-bezit). Verantwoord: wij moeten dit effectief en efficiënt realiseren. Daartoe zijn wij slank en doelgericht, willen we continu verbeteren en gaan we voor tevreden klanten, medewerkers en belanghouders. Wij willen de klantwaarde verhogen, geven we invulling aan duurzaamheid en is dus verspilling ongewenst. Rhiant sociaal en verantwoord: goed en betaalbaar wonen! 5

6 3. Ontwikkelingen en trends De volkshuisvesting verandert snel. De economische crisis laat ook hier haar sporen achter. Naast een crisis in de woningmarkt en vooral de grootschalige projectontwikkeling, worden we als volkshuisvesters geconfronteerd met de gevolgen van de arbeidsmarktcrisis, die voor veel huishoudens een daling van inkomsten betekent. Gelijktijdig hebben we te maken met de gevolgen van het slechte imago van de woningcorporaties, een grote politieke belangstelling, de gevolgen van het bezuinigingsbeleid van de overheid, de veranderingen in het zorg- en welzijnsstelsel, de ontwikkeling van de participatie-maatschappij als vervanger van de verzorgingsstaat, Europese regelgeving in het kader van Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB) en op wereldniveau met steeds nieuwe brandhaarden met de daarbij horende vluchtelingenstromen. Bij corporaties zien we krimp in woningbezit, in personeel, in bedrijfslasten en de beweging terug naar de kern. Vraag is of en welke van deze ontwikkelingen zich verder doorzetten, stabiliseren of ombuigen, versnellen of vernieuwen. Duidelijk is dat de turbulentie en complexiteit toe neemt. Terug naar de kerntaken, wat wordt de nieuwe rolverdeling? Duidelijk is ondertussen dat de overheid haar greep op de corporatiesector verstevigt, de regelgeving wordt aangepast (herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting) en daarmee de positie van de gemeente en de minister versterkt. De corporatie moet terug naar de kerntaken: het bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen en het daaraan verbonden maatschappelijk vastgoed. De (regio)gemeente krijgt een belangrijke rol waar het gaat om het bepalen van de opgave van de corporatie in de lokale en regionale woningmarkt. Gaat krimp in het sociale huuraanbod samen met groei van de beschikbaarheid? De knop van de regelgeving rond de huurprijzen wordt enerzijds gebruikt om meer sociale huurwoningen beschikbaar te krijgen voor de primaire doelgroep (stimuleren van het maken van een verhuisbeweging van die bewoners die gezien hun inkomen niet specifiek aangewezen zijn op een sociale huurwoning). De knoppen van de regelgeving voor het afstoten van het niet-daeb bezit en de verkoop van woningen worden ook gebruikt om de inkomsten van corporaties te verhogen. Maar ook om het eigen woningbezit te bevorderen. Deze hogere inkomsten voor de corporatie zijn ook nodig voor het betalen van de verhuurdersheffing. Ondertussen zien we ook beweging in de positie van de bewoners(organisaties), ze willen meer daadwerkelijke zeggenschap. De keuzevrijheid van de woningzoekende wordt groter, maar de huurstijgingen hebben grote gevolgen voor de betaalbaarheid, juist voor de groep die geen keuze heeft en op de sociale huurwoningen is aangewezen. Leidt vergrijzing tot groei van de doelgroep? Naast deze mondiale, economische en politieke ontwikkelingen hebben we als corporaties te maken met sociale en demografische trends en ontwikkelingen. De komende 10 jaar heeft Hendrik-Ido- Ambacht te maken met een vergrijzing. Dat zou tot een grotere vraag naar sociale huurwoningen kunnen leiden, gezien de inkomens-ontwikkeling in de groep. Gelijktijdig zien we dat ouderen langer zelfstandig blijven wonen en de zorg aan huis wordt verleend, ondersteund door de technologische ontwikkelingen (domotica). De woningmarkt voor de oudere woningzoekende is er één die niet meer eenduidig is. Waar vroeger de gang naar het bejaardenhuis duidelijk was, zien we die nu juist verdwijnen. Dit brengt een risico op vereenzaming van de oudere bewoners met zich mee. Mantelzorg in de directe omgeving wordt steeds belangrijker. 6

7 Leiden demografische en sociale trends tot krimp van de doelgroep in Hendrik-Ido-Ambacht? Een andere belangrijke demografische trend is die van de ontgroening en verdunning. Gevolgen hiervan: meer één en twee persoonshuishoudens, waarmee de vraag naar woonruimte vooralsnog niet zal dalen en zeker niet in de aantrekkelijke woongebieden. De mobiliteit ontwikkelt zich zodanig dat wonen en werk in dezelfde plaats voor grote groepen in de samenleving niet meer nodig is. Landelijk zien we een trek naar het midden van het land. De lijn Amsterdam-Utrecht-Den Bosch- Eindhoven kent een groeimarkt, terwijl de perifere gebieden en Rotterdam een krimpende woningmarkt kennen. Hoe ontwikkelen de woonlasten zich? De arbeidsmarktontwikkelingen en de woonlastenontwikkeling zijn hierin belangrijk. We zien dat de schuldenproblematiek toeneemt, dat de woonlasten als gevolg van stijgende huren en energieprijzen toenemen. Dit leidt tot een vraag naar verduurzaming naar kleinere goedkopere woningen, tot de wens naar sharing in plaats van eigendom en daarmee tot de wens van keuzevrijheid waar het gaat om de contractvorm onder het wonen. Initiatieven om te komen tot wooncoöperaties, al dan niet binnen de toegelaten instelling, horen hierbij. Wat moeten en kunnen de corporaties? De gevolgen van de hierboven aangestipte ontwikkelingen voor de corporaties zijn groot. We zien dat veel corporaties in financieel zwaar weer zitten. Dit heeft te maken met de verhuurdersheffing, met de heffing voor Vestia, maar ook met nieuwe regels voor de financiering van haar activiteiten. De trend bij corporaties is afslanken in personeel, in projectontwikkeling, in het bezit en in externe kosten. De tweede trend betreft de legitimiteit: meer transparantie in de bedrijfsvoering, de keuzes en de resultaten van de corporatie. Na de calamiteiten zijn de sectorinstituten extra alert op mogelijke risico s en is de verwachting dat er nog meer regels zullen komen die de financiële situatie sturen. Hoe het extern toezicht georganiseerd gaat worden doet er in feite niet toe: het komt dichterbij. 7

8 4. Wat moet en kan Rhiant? De afgelopen periode heeft ook Rhiant te maken gehad met de gevolgen van de hiervoor genoemde ontwikkelingen. Zij heeft haar bedrijfslasten naar beneden gebracht, het huurbeleid gemaximaliseerd, de investeringen in het vastgoed teruggebracht en de verkoopinspanningen verhoogd. Het acute gevaar van financiële discontinuïteit is geweken, de genomen maatregelen hebben geholpen. Rhiant verandert Rhiant wil zo echter niet door blijven gaan, in de afgelopen periode is de sociale kant van de maatschappelijke opgave wel erg onder druk komen te staan. Rhiant is sterk waar het gaat om de relatie met haar huurders, de gemeente en overige belanghebbende. Ze heeft een gedifferentieerd bezit en betrokken, gemotiveerde medewerkers. Rhiant is echter niet sterk als het gaat om haar financiële positie en om duurzaam (energetisch en betaalbaar) bezit dat past bij de financiële draagkracht van de doelgroep. Rhiant is een kleinere woningcorporatie en daarmee kwetsbaar in een tijd dat verandering de continuïteit is. De maatschappelijke opgaven voor Rhiant Wij zien dat groei van de doelgroep aan de orde kan zijn, maar er ook sprake kan zijn van krimp van de huurbehoefte van de doelgroep, dat er sprake kan zijn van een toenemende behoefte aan zelfredzaamheid en eigendom, maar ook aan vormen van sharing en/of collectief eigendom. Gelijktijdig zijn er de verhuurdersheffing, de huurstijgingen, de discussies over het maatschappelijk rendement van de corporatie. Aan het verdienmodel van de corporaties wordt al gesleuteld. Rhiant ziet dat een grote mate van flexibiliseren noodzakelijk is. Terwijl ons vastgoed wel minimaal 50 jaar staat, moeten wij ons kunnen aanpassen in de omvang en kwaliteit van ons bezit, in de (huur)prijsvaststelling, in het dienstenaanbod dat wij leveren, in ons verdienmodel en in onze organisatie. 8

9 4.1 Wonen voor de huurders van Rhiant: betaalbaar en passend. De economische crisis, de bezuinigingen, de stijgende energieprijzen, gemeentelijke lasten en huren maken dat de woonlasten voor de huurders een steeds groter deel uitmaken van de te besteden inkomens. Onder woonlasten wordt niet alleen de huur verstaan, maar ook de kosten voor gas, elektriciteit en water. In onze regio Drechtsteden heeft ca. 13% van de huishoudens in de gereguleerde sociale huursector, conform NIBUD maatstaven, te maken met te hoge woonlasten. Deze huishoudens komen maandelijks tekort (Bron: Woonlastenonderzoek Zuid-Holland Zuid RIGO zomer 2014). Rhiant wil zich daarom in de komende jaren niet alleen inspannen voor het passend huisvesten naar huishoudtype van haar huurders en woningzoekenden, maar ook naar financiële draagkracht. Verder zal door het aanbrengen van energiebesparende maatregelen, waaronder het gebruik van zonnepanelen, een verlaging van de woonlasten worden bereikt. Rekening houden met financiële draagkracht Rhiant heeft nu een gedifferentieerd woningbezit, zowel qua woningtype, voorzieningen, kwaliteit en huurbedrag. Rekening houden met de draagkracht van onze huurders betekent dat we niet meer gaan voor een integrale maximalisatie van de huuropbrengsten. Dit was nadrukkelijk aan de orde, de afgelopen jaren, ingegeven door de financiële situatie van Rhiant. Dit geldt zowel bij de jaarlijkse huurverhoging als bij het bepalen van de huur bij mutaties en heeft tot gevolg dat Rhiant met gemaximeerde streefhuren gaat werken. Een streefhuur is een percentage van de maximaal redelijke huur. Het bevorderen van doorstroming van ouderen past hier bijvoorbeeld ook bij als hiermee goedkope woonruimte beschikbaar komt voor gezinnen. Zelfwerkzaamheid mag Ook servicekosten zijn onderdeel van de woonlasten en Rhiant is zich bewust van haar verantwoordelijkheid kritisch (noodzaak) en kostenbewust (efficiënt) de service in te kopen. Waar mogelijk wordt zelfwerkzaamheid gestimuleerd en worden kansen voor besparingen verkend. Passende en betaalbare woonruimte betekent voor Rhiant ook dat bewoners zelf hun woning mogen aanpassen en bij ingrepen zelf kunnen kiezen of zij mee doen. Als een oudere dit nodig heeft, kan Rhiant mede behulpzaam zijn bij een aanpassing van de woning, met een investering in de huur (voor zover niet voorzien door de WMO), zodat verzorging mogelijk is. Daar waar het kan, wordt zelfwerkzaamheid gestimuleerd en gefaciliteerd. Keuzevrijheid waar het kan Voor sommige huishoudens kan kopen betaalbaarder zijn dan huren, voor anderen ligt dit net andersom. Het heeft soms ook te maken met de wooncarrière die men voor ogen heeft. Rhiant wil de woonconsument meerdere mogelijkheden bieden en waar nodig en mogelijk faciliteren, bijvoorbeeld met de startersrenteregeling. 9

10 4.2 Met het oog op de toekomst: duurzaamheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent duurzaamheid in wat je doet en hoe je het doet en het betekent toekomstbestendigheid. Met het oog op de toekomst, gezien de ontwikkelingen, wil Rhiant duurzame woningen bieden in een duurzame leefomgeving op een duurzame wijze. Het is de opgave voor een woningcorporatie om haar taak ook in de toekomst te kunnen blijven uitvoeren en Rhiant wil daar zorgvuldig mee omgaan. Anders vastgoed beheren Het eerst zichtbaar is dit in de wijze waarop Rhiant met haar vastgoed omgaat. Het gaat hier niet alleen om energiebesparingsmaatregelen, maar ook over schoon, heel en veilig (installaties, brand, asbest, etc.), over gebruik van duurzame materialen en over het voorkomen van verspilling. Sloop/nieuwbouw is geen automatisme meer, herbestemming en hergebruik staat voorop. Met respect en aandacht voor de bewoners Het tweede ijkpunt is de wijze waarop Rhiant een duurzame klantrelatie nastreeft. Haar huurders zijn het bestaansrecht van Rhiant. De huurdersraad, bewonerscommissies, klankbordgroepen, individuele huurders, al dan niet via digitale wegen, worden betrokken bij onze beleidsvorming en waar mogelijk in de uitvoering. In de uitvoering stellen onze medewerkers eisen aan elkaar over de omgang met onze huidige en toekomstige huurders: altijd met respect en met persoonlijke aandacht waar dat nodig is. 10

11 4.3 Leefbaarheid staat voor woon- en leefkwaliteit Van de overheid moeten corporaties terug naar de kerntaken. Gelijktijdig zien we door de vergrijzing, het scheiden van wonen en zorg en de bezuinigingen bij zorg- en welzijnsorganisaties dat corporaties steeds meer te maken krijgen met de zorg- en het welzijnsproblematiek van bewoners. Niet alleen, maar samen Om onze bewoners woon- en leefkwaliteit te bieden, zoeken wij de samenwerking met de zorg- en welzijnsorganisaties in Hendrik-Ido-Ambacht. Dit doen wij door, op bestuurlijk (strategisch) niveau, over de grenzen van de eigen organisatie heen te stappen (bijvoorbeeld in bestuurlijke platforms) en op uitvoerend niveau vanuit de kerntaken wijk- en buurtgericht samen te werken (sociale wijkteams). Rhiant werkt wijk- en buurtgericht en blijft zo zichtbaar en aanspreekbaar voor haar huurders. Als de bewoner zich medeverantwoordelijk voelt voor de eigen woning en buurt, levert dit sociale cohesie en een vangnet voor eenzaamheid en voor de zwaksten op. Daar waar nodig, bijvoorbeeld bij meervoudige problemen, overlast of bij fraude, zorgt Rhiant voor persoonlijk contact, zo nodig achter de voordeur, samen met haar maatschappelijke partners. Differentiatie in inkomen De ervaring leert dat het woon- en leefklimaat in gesegmenteerde arme wijken zwaar onder druk staat. Daarom streeft Rhiant naar gemengde wijken met een diversiteit aan inkomensgroepen, type woningen, leefstijlen en voorzieningen. Het onderscheiden van product-marktcombinaties binnen de doelgroep naar inkomen, c.q. huurprijsstelling moet bijdragen aan het realiseren van gemengde wijken en daarmee aan de leefbaarheid. 11

12 4.4 Bestaansrecht: legitimering richting belanghouders Rhiant vindt haar legitimatie in de maatschappij. De lokale samenleving moet de maatschappelijke waarde die Rhiant toevoegt kennen en steunen. Dit vraagt om transparantie en om verantwoording af te leggen richting de maatschappij, en met name richting haar belanghouders (huurders en gemeente) en overige belanghebbenden. Het imago van woningcorporaties is de afgelopen jaren, als gevolg van ernstige incidenten, flink beschadigd. Dit zien we terug in de aanscherping van de regelgeving en het externe toezicht. Nog verder met belanghouders Uit de visitatie is gebleken dat Rhiant dit goed oppakt. Dit wil Rhiant verder ontwikkelen door relatie onderhoud te verankeren in haar bedrijfsvoering: we zoeken continu naar verbetering van de relatie met onze belanghouders en belanghebbenden. Waar Rhiant in haar dagelijkse uitvoeringspraktijk bewoners wil laten meedoen, wil zij op strategisch niveau lokaal en regionaal verankerd zijn. Rhiant zoekt naar nieuwe vormen van bewonersparticipatie en nieuwe manieren om belanghouders in de keuzeprocessen van Rhiant te betrekken. 12

13 4.5 De financiële continuïteit: een noodzakelijke voorwaarde Een belangrijke opgave in de komende jaren is het behouden van een gezonde financiële positie. Geconfronteerd met de verhuurdersheffing, de heffingen van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (o.a. Vestia) en de strengere regelgeving van het WSW waar het de borging betreft, heeft Rhiant de opdracht gekregen om haar financiële positie te verbeteren. De afgelopen periode hebben verkoop en de maximale huurverhogingen liquiditeit gebracht. Naar de toekomst toe wil Rhiant deze instrumenten gerichter inzetten, gezien het betaalbaarheidsvraagstuk, de verhuuropgave, de leefbaarheid en de herontwikkelingsmogelijkheden. Naar flexibel vastgoedbeleid Dit betekent dat het assetmanagement van Rhiant gericht wordt ingezet om enerzijds haar financiële prestaties te optimaliseren en anderzijds haar maatschappelijke opgaves te realiseren. Assetmanagement is vastgoedsturing op complexniveau. Assetmanagement helpt corporaties als schakel tussen het Strategisch Voorraadbeleid en het operationele dagelijks beheer. Gezien de gevoeligheid voor ontwikkelingen in de markt en doelgroepen, zal het strategisch voorraadbeleid zich gaan kenmerken door flexibiliteit. Het bezit zal zowel voor de kleine beurs, als voor het grote gezin een plek moeten bieden. De omvang van het bezit zal eerder krimpen dan groeien, terwijl er een grote kans is dat er juist behoefte zal zijn aan het toevoegen van kleinere goedkopere woningen. Jaarlijks wordt gemonitord of de financiële en volkshuisvestelijke opgaves worden gerealiseerd en of bijstelling nodig is. Maatschappelijk bewust Daarnaast zijn voor Rhiant de bedrijfslasten een belangrijke kostenpost. Gezien haar opgave, mag de maatschappij en de individuele huurder verwachten dat wij onze werkzaamheden zo goed en goedkoop mogelijk realiseren. Het gaat om kapitaal dat Rhiant voor de maatschappij beheert en inzet. Dit betekent dat treasury activiteiten op een verantwoorde wijze ingezet moeten worden en dat risicomanagement moet leiden tot een optimale risicobeheersing. 13

14 4.6 De organisatieontwikkeling van Rhiant De financiële ontwikkelingen waren voor Rhiant in de afgelopen periode zodanig dat er ook snel moest worden geschakeld naar een slankere organisatie. De uitbesteding van het onderhoud en het onderbrengen van de onderhoudsmedewerkers bij een aannemer, het beëindigen van de tijdelijke contracten en het inzetten op de mogelijkheden van flexibel pensioen, hebben de afgelopen periode geleid tot een daling van de bedrijfslasten. Rhiant wil op de benchmark blijven presteren en voert daarom lean -management als bedrijfvoeringsconcept, waardoor er efficiënter gewerkt wordt en meer klantwaarde wordt gecreëerd. Nieuwe uitdagingen, andere cultuur Rhiant wil borgbaar blijven, wil financieel gezond zijn en in staat blijven haar maatschappelijke opdracht te vervullen. Het vraagt een verdere groei naar een kostenbewuste professionele werkcultuur, die past bij de missie: sociaal en verantwoord. Daarbij wordt niet uit het oog verloren wat de klant belangrijk vindt. Dit stelt eisen aan de medewerkers, bepaalde competenties moeten behouden blijven, andere moeten juist worden ontwikkeld. Strategisch personeelsbeleid moet deze ontwikkeling faciliteren. Blik op de toekomst Gelijktijdig is Rhiant een kleinere organisatie en het is de vraag met welke inrichting zij haar maatschappelijke opgave op termijn het best kan realiseren. Met de digitalisering is er veel mogelijk, maar het vraagt vooral ook om slim samenwerken om de noodzakelijke professionaliteit te realiseren en de kwetsbaarheid te minimaliseren. Dit doen wij met (al dan niet met andere corporaties gezamenlijk) een flexibele schil, waarbij zowel voor operationele- als voor staffuncties, medewerkers en/of adviseurs worden ingeschakeld. Daarnaast heeft Rhiant een aantal ingrijpende maatregelen genomen met betrekking tot de inrichting van de organisatie en besparingen op bedrijfslasten. Het is zaak de effecten hiervan nauwkeurig te volgen en te bewaken. Tegelijkertijd wordt de nieuwe Woningwet vastgesteld. Op dit moment is nog niet alles duidelijk. Pas wanneer de uitkomsten van deze wet inclusief de aanbevelingen uit de parlementaire enquête duidelijk zijn, kan Rhiant zich met een kritische blik richten op de toekomst, met als doel het waarborgen van de continuïteit voor de klant. Op dit moment is de organisatie zodanig ingericht en bemenst dat kan worden voldaan aan alle interne en externe vraagstukken. 14

15 Bijlage 1 SWOT Uitgebreide samenvatting Sterkte-zwakte inventarisatie Klant Sterk Leefbare wijken, stabiele wijken met gemengde groepen Problematiek achter de voordeur bereiken Goede dienstverlening (KTO) Betalingsmoraal, lage huurachterstanden Participatie op de eigen woning/complex Informatie vergaren, weten via google alles Vastgoed Sterk Goede kwaliteit vastgoed met lage onderhoudsnorm en een relatief jong bezit Goede mix in type o.a. scheiden wonen en zorg, leeftijden en locaties in een sterke gemeente Belanghouders Sterk Goede contacten op alle niveaus via meerdere informatiekanalen Open en toegankelijk Rhiant is verbindend Zwak Aantal dure scheefwoners (30%) en stijgend? Multidisciplinaire ambulante aanpak Keuzevrijheid geven aan de klant Betaalbaarheid Participatiegraad op bedrijfsniveau Zelf organiserend vermogen van klant Zwak Energetische kwaliteit Teveel eenzijdige hoogbouw en te weinig kleine woningen Niet rendement gestuurd per complex (o.a. conditiemeting, niet-daeb) Gespikkeld bezit voor herontwikkeling en beheer Oude woningen kwaliteit-prijs Zwak Gezamenlijke belang van belanghouders vertaald in gezamenlijk (gesynchroniseerd) doel. (rol gemeente, huurdersraad, bewonerscommissies) maatschappelijke coalitie Heldere boodschap bijdrage Rhiant aan maatschappelijke vraagstukken Elkaar inzetten voor maatschappelijke agenda Legitimatie vraagstuk (bijv. corporate board). 15

16 Financieel Sterk Financiële sturing en instrumenten (modellen) daarvoor Goede governance, goede financiële kennis In control zijn op bestaande situatie Basisadministratie op orde Snelle informatie Organisatie Sterk Omvang (fte/vhe), korte lijnen Innovatief, alles oppakken, pragmatisch, durf Flexibiliteit, lerend, ontdekkend, extern gericht, Externe communicatie Goed imago, sterke identiteit Personeel Sterk Betrokken, collegiaal, gemotiveerd en flexibele medewerkers Medewerkers zijn klantgericht, gaan voor de klant met passie Medewerkers zijn deskundige generalisten Zwak Strategie en financiën Te afhankelijk van 1-2 personen, (teveel deadlines) In control zijn op nieuwe regelgeving Risicomanagement Bedrijfsbreed inzicht in financiële situatie. Inzicht in beheerlasten Zwak Zware top Koersvastheid, kiezen, implementatie van beleid Zakelijkheid, lean, adaptief vermogen Complexiteit en hoeveelheid van de producten Interne communicatie Vasthouden aan kerntaak Hoge inzet personeel voor kleine groep klanten Kwetsbaarheid Zwak Verandercultuur, mobiliteit, adaptiviteit, oude manier van werken Aansluiting MT-medewerkers, opvang of samenwerking tussen teams, gedeelde toekomstvisie Niet iedereen is generalist en deskundig, vervangbaarheid, Werkdruk en kwetsbaarheid 16