LEERGANG ANDERHALVELIJNSZORG perspectief 2 e lijn. Roland Koopman Dermatoloog / medisch directeur Bernhoven

Transcriptie

1 LEERGANG ANDERHALVELIJNSZORG perspectief 2 e lijn Roland Koopman Dermatoloog / medisch directeur Bernhoven

2 Reisverslag Dokter in the lead Weerstanden en tradities Verbinding met de regio Ontschotten Toekomst bestendige zorg 2 dinsdag 19 april 2016

3 Adherentiegebied Bernhoven 3 dinsdag 19 april 2016

4 Profiel Bernhoven Breed en meest gastvrije basis ziekenhuis NIAZ geaccrediteerd Grote regionale betrokkenheid Belangrijke werkgever in de regio Nauwe lijnen met huisartsen en andere zorgverleners Verbinding met mens, voeding en natuur Vernieuwend en trendzettend Winnaar 2014, Meest gastvrije ziekenhuis 4

5 Kengetallen Bernhoven Omzet 186 miljoeneuro Aantal bedden 380 Aantal FTE s Aantal specialisten 120 Unieke Poli patienten Aantal opnames

6 De nieuwbouw was een reden om kritisch naar onze concepten te kijken.. Huisvesting ( front/back, kantoortuin) Logistiek polikliniek Voeding ( Hutten, Boeren van) Spoedpost 6

7 Maar ook om kritisch naar ons zelf te kijken. Functioneren Vereniging Medische Staf Functioneren stafmaatschap Relatie RvB Relatie RvT 7

8 Stap 1 was de introductie van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden.. Geen duaal management, maar dokter in the lead Selectie leiders ( assessment/coaching) Inrichting RVE raad 8

9 De tweede stap richt zich op reductie van complexiteit. maandelijks: Maatschap Vereniging Medische Staf Stafmaatschap RVE raad Overleg RvB Overleg RvT 9

10 "oude model" vertoonde haarscheurtjes Het feit dat er een nieuw ziekenhuis staat is geen garantie voor continuïteit We zijn een naar binnen gerichte, complexe ambtelijke organisatie Verkokering in alle opzichten Onbeperkte groei of het hoofdlijnen akkoord We praten meer over, dan met elkaar Vertrouwen.. 10

11 Ervaringen uit het verleden zijn een remmende factor. noodzakelijke cultuurverandering Leiderschapsprogramma (3 dagen en follow-up) Bewustwording van invloed van bagage uit je verleden. Aanleren taal en techniek om tot gedragen beslissingen te komen Deelnemers: alle directeuren, medisch specialisten en managers. 11

12 Bernhoven; de schotten verdwijnen. Nieuwe governance Opheffen RvB Opheffen VMS Opheffen staf maatschap Instellen Directie Comité 12

13 ORGANOGRAM BERNHOVEN per 1 januari 2014 Algemeen Directeur Medisch Leider Kwaliteit en Veiligheid Directeur ICT Directeur Commercie & Operaties Medisch Directeur Medisch Directeur Directeur Financien Directeur Human Resources 13

14 Gelijke belangen Ontschotting Maatschappen Specialisten / bestuur Ziekenhuis / verzekeraar 1 e / 2 e lijn Integrale bekostiging 2015 Bernhoven kiest voor dienstverband met participatie Goodwill fonds 14

15 Vrijheid in conceptueel denken Nodig voor de noodzakelijke transformatie in de zorg Antwoord op de toenemend onvrede over de bestaande structuren Creëert ruimte voor nieuwe oplossingen Maakt een grote denkkracht vrij op de werkvloer Opmaat voor DROOM maart 2015

16 Startpunt van Droom: laten we ons de verandering overkomen of nemen we zelf het heft in handen? We konden ons de verandering laten overkomen Maar we hebben er voor gekozen zelf het initiatief te nemen Top-down: door zorgverzekeraars Regiovisie zorgverzekeraars Focus op laag complexe zorg: we worden buitenpoli van grotere ziekenhuizen Volumenormen dreigen ziekenhuis steeds verder uit te hollen (minder operaties mogelijk, minder SEH faciliteiten, hierdoor komt IC onder druk) Bottom-up: vanuit eigen kracht Persoonlijk: Artsen zijn sterk gericht op persoonlijk contact met de patiënt Korte lijnen: Medische staf waar men elkaar makkelijk kan vinden Ervaren artsen: Specialist zelf aan bed en in de spreekkamer Mensgerichte omgeving: Kleinschaligheid, gebouw en locatie maakt dat patiënten zich thuis voelen 16

17 We willen het in Droom echt anders doen We willen dat onze medewerkers zich buitengewoon inzetten.. om de huisarts in staat te stellen de patiënt in de eerste lijn te behandelen, ook als we daardoor minder patiënten in het ziekenhuis zien om onze patiënten behandelbesluiten zo veel mogelijk zelf te laten nemen en zelf te laten doorleven, ook als we daardoor minder behandelingen gaan uitvoeren om acute zorg zo goed en snel mogelijk uit te voeren, juist ook als onze beste dokters daardoor vaker op de SEH zijn om te zorgen voor expertise en routine voor behandelingen, ook als we daarvoor misschien minder afwisseling hebben om de patiënt te helpen zo goed mogelijk met zijn ziekte om te gaan, juist ook als daar soms een enorme extra inspanning voor nodig is 3 17

18 We zetten daarmee in op optimale zorg ipv maximale zorg Koppelen van kwaliteitsverbetering aan volume reductie Van Meer zorg leidt tot meer omzet Naar Nuttige en zuinige zorg gaat niet ten koste van onze omzet Productie prikkel Maximale zorg Kwaliteits prikkel Optimale en passende zorg 18

19 Droom zet in op de zorginhoudelijke meerwaarde van Bernhoven in vier verschillende modellen 1 Opzoeken van Bernhoven s meerwaarde SEH / IC Klinisch Poliklinisch Diagnose- en Indicatiestelling Interventie zorgstraten Chronische zorg Betrokken 1 e lijn Huisartsen Verpleeghuizen Apotheek 19

20 Droom vereist een transformatie op meerdere fronten Koppelen van kwaliteitsverbetering aan volumereductie Initiatief om artsen in loondienst te nemen Besturingsmodel 2015 Visie We willen het anders Filosofe van Doctor in the lead Verandering wordt gestuurd en gedragen door specialisten 20 Convenant voor meerdere jaren met ruimte om op korte termijn te investeren in ruil voor lange termijn besparingen Van sturen op productie naar de tijd nemen voor kwaliteit Comfort van/ voor verzekeraars Investeren in cultuur verandering Droom Inhoudelijke plannen We doen het anders ~100 inhoudelijke plannen worden door werkgroepen uitgewerkt Comfort van/ voor banken Organisatiestructuur ingericht op Droom Financiele afspraken met zorgverzekeraar reduceren het krediet risico Voorstel voor een organisatiemodel waarin ook echt gestuurd kan worden op gepaste zorg

21 Voor elk zorgmodel zijn speerpunten bepaald en uitgewerkt in (~100) concrete initiatieven Op de SEH het beste van Bernhoven laten zien Intensiveren van de samenwerking met HAP Versterken inhoudelijke expertise op de SEH Inrichten van een mensgerichte SEH Bijdragen aan regiovisie hoogcomplexe acute zorg 1 Speerpunten van project Droom Aanbod met bovenregionale allure. hoofdaannemer voor interventies elders Alleen voldoende volume interventies aanbieden Apart organiseren van interventies in zorgstraten Samenwerken met de regio voor laag volume verrichtingen Personaliseren van zorgproces Breed aanbod van gepersonaliseerde en gezamenlijke besluitvorming Meer mogelijk maken in en ondersteunen van de 1e lijn Verhogen van de kwaliteit van (monodisciplinaire) besluitvorming Inzetten op integrale diagnostiek Netwerkzorg binnen en buiten ziekenhuismuren Organiseren van zorg samen met 1e lijn Integraal begeleiden multimorbide ouderen Uitbreiden van netwerk zorg

22 Zorgmodel denken geïnspireerd door the innovators prescription - in de VS The innovator s prescription Clayton Christensen Legacy institutions of health care delivery are jumbled mixtures of multiple business models struggling to delivery value out of chaos. Internationale voorbeelden From solution shop model to focused factory in hospital surgery: increasing care value and predictability (Cook et al, Health affairs may 2014) 22 Solution shop aanpak voor het opstellen van behandelplan We take the time you need. Mayo Clinic doctors take the time to listen and thoroughly understand your health issues and concerns and provide you with an unhurried consultation. Appointment times at Mayo Clinic are generally longer than industry standards in order to promote good consultations. Many viewpoints. Mayo Clinic doctors ask one another for advice. They collaborate as team members. At Mayo Clinic, you don't get just one opinion, you get multiple opinions from doctors in multiple specialties if necessary. This results in better care and better answers for you. Bron: Disruptive Innovation In Health Care Delivery: A Framework For Business-Model Innovation (Clayton Christensen, Health Affairs, September 2008)

23 Vanuit zorgprofessional zijn er 3 hoofdactiviteiten met een ander doel en ondersteuning Hoofdactiviteiten van zorgprofessional Zorgdoelen voor de patiënt Benodigde ondersteuning voorbeelden Adviseren Stellen van juiste diagnose Opstellen en afstemmen van behandelplan (bv. advies, medicatie of ingreep) Flexibiliteit op poli om te kunnen overleggen met collega s/ huisartsen Diagnostiek snel beschikbaar om in 1 keer de juiste diagnose te kunnen stellen Behandelen Uitvoeren van ingreep om patiënt beter te maken Focus op een beperkt aantal ingrepen Efficiënte organisatie van OK en beddenhuis 23 Begeleiden Begeleiden van patiënt bij het leven met chronische ziekte Gespecialiseerde vpk / POHer voor laagdrempelige ondersteuning e-health innovaties om patient op afstand te begeleiden Kennis uitwisseling met 1 e lijn en ketenpartners

24 Deze hoofdactiviteiten zijn vertaald naar 4 zorgmodellen Hoofdactiviteit Zorgmodel Rationaal voor zorgmodel Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Acute zorg Het scheiden van acute en electieve patiëntenstromen in proces en organisatie kan veel rust opleveren in het ziekenhuis Adviseren Diagnose- en indicatiestelling In D&I is ruimte nodig voor tijd en reflectie in de besluitvorming ( doen we de juiste dingen ). Streven naar teveel efficiëntie kan hier contraproductief zijn Behandelen Interventie zorgstraten Pas als het besluit genomen is, worden efficiëntie en behandeluitkomsten in interventie zorgstraten van belang ( doen we de dingen goed ) 24 Begeleiden Chronische zorg Transmurale chronische zorg is echt anders dan D&I (al vinden beide in de poli omgeving plaats) Diagnose is gesteld, curatieve behandeling is niet mogelijk Begeleiding is langdurig en gericht op kwaliteit van leven Vooral samen met ketenpartners buiten ziekenhuis

25 Aansturing vanuit de zorgmodellen; vakgroepen als competentie centers Voorgestelde organisatie en verantwoordelijkheden NIET UITPUTTEND Competentie center 1 Competentie center 2 Acute zorg Interventie zorgstraten Diagnose & indicatie Chronische zorg Verantwoordelijkheden vakgroepen: Waarborgen kwaliteit van zorg Visitatie verantwoordelijkheid Vakinhoudelijke kennisuitwisseling, kwaliteitsafspraken en innovatie Invulling geven aan monodisciplinaire poli s Opstellen dienstenrooster Competentie center n Medisch coördinator Oncologie Verantwoordelijkheden coördinator Medisch inhoudelijk coördineren van zorg voor grote multidisciplinaire patiëntgroep over de zorgmodellen heen 25 Verantwoordelijkheden zorgmodellen: Strategie- en beleidsvorming (o.a. proces aanpassingen en portfoliokeuzes) Financiën (budget, budgetrealisatie, etc.) Kwaliteit/ KPI s Afstemming met partners