Bernhoven; Maatschappelijk verantwoord zorgmodel met bijpassende besturing en toezicht

Transcriptie

1 Bernhoven; Maatschappelijk verantwoord zorgmodel met bijpassende besturing en toezicht Mariëlle Bartholomeus, medisch directeur en neuroloog Guy Peeters, voorzitter RvC

2 Systeem & model innovatie door coalitievorming, stakeholder engagement en out-side in denken Innovatief samenwerkingsverband tussen ziekenhuis, huisartsen en zorgverzekeraars Strategie Maatschappelijk relevant, patiënt als startpunt, waardeketen denken silo eliminatie Financiële afspraken Meerjaren convenant met zorgverzekeraars om transitie te financieren Ondersteund door Organisatie Nieuw operating model: patiëntgedreven, differentiatie van zorg en systeemtaken, kosten effectief 1

3 Besturingsmodel: doctor in de lead Introductie van RVE structuur (Resultaat Verantwoordelijke Eenheden) met Medisch leiders Start besturingsmodel met 2 Medisch Directeuren in directie Opheffing VMS Nieuwe governance Dienstverband met participatie 3. BV structuur 1. Loondienst 2. Participatiemodel Nieuw operating model Dokters operationeel en strategisch verantwoordelijk + Gelijk gerichtheid van belangen en eigenaarschap van dokters Gekozen route: Omzetten van destructieve naar constructieve doktersmacht dmv formele bestuursverantwoordelijkheid in het ziekenhuis kerncompetentie kan je beter niet buiten jezelf organiseren

4 Topstructuur: Directie Comité i.p.v. RvB Algemeen Directeur Verpleegkundig platform Ondernemingsraad Medisch Leider Kwaliteit en Veiligheid Cliëntenraad VE K & V VE AZ Directeur Financiën en Bedrijfsvoering Medisch Directeur zorgmodel Medisch Directeur vakgroep Dir ecteur Human Resources Acute zorg Interventie zorgstraten D & I Chronische zorg vakgroep afd 3

5 4

6 Scheiden van systeem- en zorgtaken Simplificeren en focus Het patiëntproces vormt de basis voor het nieuwe operating model Directie Ondersteunende staf diensten Vakgroepen Acute zorg Diagnose & Indicatiestelling Interventie zorgstraten Chronische zorg Competentie centre Competentie centre Competentie centre Competentie centre Aansturen van het end-to-end acute zorg proces Sturen op kwaliteit van besluitvorming en samenwerking met 1 e lijn Aansturen van integraal zorgproces van opname, ingreep, herstel en ontslag Sturen op samenwerking met ketenpartners Leveren zorgvaardigheden aan zorgmodellen Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Adviseren Behandelen Begeleiden 5 Bron: Geïnspireerd op The Innovator s Prescription (Clayton Christensen);

7 Structuur volgt strategie: Aansturing in 4 zorgmodellen op basis van drie kernactiviteiten. Patiënt vraag Met acute zorgvraag naar SEH Activiteiten van dokter Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Zorgmodel Acute zorg Invulling van kwaliteit Scheiden van acute en electieve patiëntenstromen Aansturen van gehele acute zorgketen vanuit 1 organisatie Verwijzing door HA met klacht Adviseren Diagnose- en indicatiestelling Investeren in kwaliteit van besluitvorming ( doen we de juiste dingen ) Meer tijd nemen/overleg om onnodige behandelingen te voorkomen Electieve ingreep na opstellen behandelplan Behandelen Interventie zorgstraten Sturen op efficiëntie en behandeluitkomsten ( doen we de dingen goed ) 6 Leren leven met chronische ziekte Begeleiden Chronische zorg Opzetten van transmurale chronische zorg samen met ketenpartners

8 Resultaten na 2 jaar: aantoonbare kwaliteitsverbetering t.o.v en benchmarkziekenhuizen. De patiënt wint! CQI-onderzoek 2016: Bernhoven scoort over het geheel beter dan in 2015 en dan benchmark-ziekenhuizen Minder onnodige zorg +2% -14% -15% -22% unieke patiënten operaties opnames verpleegdagen Voorbeeld: behandeling dikke darmkanker voldoet ruim aan alle normen 60 Substantiële verbetering van kwaliteit van zorg Forse stijging van % patiëntaanbevelingen (NPS) Zorgkaart NL Referentie 2014: % 7 Zorgkaart Nederland

9 Analyse van zorgconsumptie Uden 15 vs 14 onderbouwt dat omzetdaling voortkomt uit terugdringen onzinnige zorg Ziekenhuiskosten dalen in Uden sterker dan in NL, huisartskosten stijgen juist sterker Verschil in per inwoner Zkh Uden -14% Zkh NL -8% Ha Uden +23% Ha NL +18% Binnen Bernhoven verschuift dure zorg naar goedkope zorg Patiënten met goedkope zorg als % van totaal # patiënten Bernhoven +93% Gemiddeld NL +13% 8 Afname dure zorg Bernhoven grootst van alle algemene ziekenhuizen Afname in procenten van dure zorg t.o.v Bernhoven Bron: gemiddelde algemene ziekenhuizen Patiënten uit Uden gaan niet naar een ander ziekenhuis Gevalideerde Vektis data, Bernhoven/Vektis/Performation analyse Nederland -3,3% Uden -6% Bernhoven -6,9%

10 De randvoorwaarden voor succes 9 Gelijk gerichtheid van belangen van alle partijen Meerjaren convenant met zorgverzekeraars voor transitie financiering Adresseren van oud denken wegnemen van vermeende verschillen, algemeen- voor individueel belang Geschikt governance model Financieel gezonde business case Cultuur verandering Koppelen van kwaliteitsverbetering aan volumereductie Een Maatschappelijk verantwoorde strategie Bernhoven Droom Kwaliteits initiatieven als basis van de verandering ~100 inhoudelijke bottom-up plannen Doctor in the lead filosofie Passend portfolio Passend operating model Gestuurd en gedragen door professionals met formele verantwoordelijkheid Aanpassingen in portfolio om de strategie te ondersteunen Organisatiemodel op basis van patiënten pad en kernactiviteiten

11 Binnen het huidige systeem kunnen dappere dokters, verzekeraars en bestuurders het verschil maken Wat is er nodig? Uitdagingen Dappere dokters Meer betrekken van patiënt in behandelbesluit Onderkennen van gevaar van overbehandeling Dappere bestuurders Organiseren van gelijkgerichtheid van belangen in de governance Ontschotten van organisatie (intern en extern) Dappere verzekeraars Ontwikkelen van bekostigingsinnovaties (kwaliteitsprikkel i.p.v. volume prikkel) Vertrouwen geven aan zorgprofessionals en bestuurders 10

12 Nieuwe balance of power Dokter in de lead op 3 niveaus Droom strategie en initiatieven Organisatie aansturing Stichting Bernhoven Bestuur Aandeelhouders Bernhoven BV STAK Bestuur Eigenaarschap Directie Directeur/ DC Toezichthouders RvC Verantwoordelijkheden zijn op een nieuwe en passende plek belegd

13 Wat hebben we geleerd De sector zit in een comfortabele positie en is conservatief. Ziekenhuis/zorginstelling organisaties zijn complex, niet slagvaardig en hebben moeite met uit- en doorvoeren van genomen besluiten. Weeffouten in de bekostigingsstructuur en gecreëerde verschotting belemmeren waardeketen denken en innovatie. Stakeholder engagement en wederzijds vertrouwen is cruciaal in het veranderingsproces. Leiderschap begint bij het toezicht en cruciaal op bestuursniveau. 12

14 Wat hebben we geleerd (con t) Systemen en bestaande manieren van werken hoeven niet in de weg te staan. De intrinsieke reden waarom dokters,dokter zijn geworden is springlevend. Authentiek leiderschap, eigenaarschap en koersvastheid resulteert in het/ons nieuwe zijn. Als de veranderingen het individu persoonlijk raakt, valt men terug in default gedrag. Culturele verandering is een jarenlang proces. 13

15 RvT en/of RvC professionalisering (nvtz) Toezicht houden is vak op zichzelf, die in beperkte tijd wordt uitgevoerd Toezichthouder mag worden aangesproken op interne en externe belanghouders Bij leren in een complexe context van toezichthouden staat reflexie centraal 14

16 Voorwaarden van goed toezicht Beslagen ten ijs komen Belang van evaluatie en reflexie Transparantie 15

17 RvC Bernhoven Verantwoordelijkheid voor pt veiligheid Begroting wel afstemmen, maar goedkeuring bij AVA Bij overleggen RvC zitten beide MD s Apart overleg met ML K&V en MD s met RvC 16

18 Zorgkosten BV Nederland in bedwang houden Wat betekent dit voor toezichthouder? 17

19 Toezicht op AD, of RvB of geheel DC Hoe kijkt u hier tegenaan? 18

20 RvT en / of RvC Meer dan alleen controle op bestuurder ->wat gaat u veranderen in uw toezichtfunctie? 19