projectrisico s Omgaan met Organisatie en processen

Transcriptie

1 Omgaan met projectrisico s Projecten zijn tijdelijke avonturen met een duidelijk eindresultaat. Om het avontuurlijke zoveel als mogelijk te beheersen houden we er rekening mee in de voorbereiding en uitvoering van de projecten. Betrouwbare ten en prognoses zijn cruciaal voor het nemen van juiste beslissingen. Financieel betekent dit dat je aan de onzekerheden gedurende het project een reële waarde moet toekennen. Hoe doe je dat? En welke valkuilen liggen er op de weg? 12 november 2011 TIJDSCHRIFT CONTROLLING

2 Tekst: Eric Kemperman Eric Kemperman is projectcontrolepert ( en directeur van Project Control Online bv Inventariseren berekenen prognoses afgeven Ieder projectinitiatief is ooit ontstaan uit een idee van iemand die iets wil bereiken. De eenvoudige psychologie hierachter leert ons dat de initiatiefnemer zijn doel of ambitie van de zonnige kant zal zien en zo voordelig mogelijk zal willen belichten. Wanneer een projectvoorstel wordt gepresenteerd zal het publiek zich ervan bewust moeten zijn dat dit optimisme van de initiatiefnemer in de feiten en manier van presenteren weerspiegeld wordt. Brochures en artist impressions bevatten louter vrolijke fitte mensen, zonneschijn, groene bomen en schone straten. Dit effect manifesteert zich ook in de cijfers. Ieder project doorloopt een proces van het grof ramen van kosten en opbrengsten tot uiteindelijk een vastgesteld project. Hierna worden de werkelijke kosten en opbrengsten in relatie tot de voortgang van het project bewaakt en worden er periodiek prognoses afgegeven over de te verwachte eindstand van het project. Wetenschappelijk onderzoek door de Deense hoogleraar Bent Flyvbjerg toonde aan dat bij grote infrastructurele projecten de besluitvorming vertroebeld wordt door een bewust onjuiste voorspiegeling van zaken. De inkomsten worden structureel overschat en de kosten structureel onderschat, zo stelt Flyvbjerg. Politieke besluitvormers bedienen zich van (te) ingewikkelde rekenmodellen waarin de data zo kunnen worden gemanipuleerd dat de uitkomst hiermee te positief wordt voorgespiegeld. Wat betekent dit voor de factor onzekerheid en de risico s die elk project kent? En hoe worden deze meegewogen in de financiële analyses en besluiten welke voor en tijdens het project moeten worden genomen. Randje vet In het proces van ramen van cijfers ontstaat nog wel eens de neiging om voorzichtigheidshalve maar aan de veilige kant te gaan zitten. Wanneer u gevaagd wordt hoeveel het aanschaffen van een nieuwe computer u gaat kosten zult u misschien denken dat u voor 800 euro aardig in de buurt komt, maar u zult voor euro zeker kunnen slagen. Wanneer dergelijke zekerheden in het proces van complee projectramingen sluipen, ontstaat er om vele getallen (hoeveelheden, prijzen) een randje vet; opgeteld toch al gauw een forse etra post aan meegerekende onzekerheid. Vreemd genoeg doet het tegenovergestelde effect zich voor wanneer het gaat om het inschatten van de toekomstige opbrengsten; hier lijkt de gemiddelde raming toch positiever dan de realiteit meestal uitpakt. Het optimistisch ramen van inkomsten en het pessimistisch (voorzichtig) inschatten van kosten is een niet te onderschatten effect aan de start van de financiële beheerscyclus van projecten. Pot onvoorzien Naast de directe kosten en opbrengsten wordt er in ramingen ook rekening gehouden met het feit dat het project aan het prille begin nog niet in detail is uitgedacht en uitgewerkt en er dus een etra voorziening moet worden opgenomen voor onvoorziene omstandigheden en onzekerheden. Veel organisaties maken ook nog onderscheid tussen risico s die nog kunnen optreden en onvoorziene zaken die zich gedurende het projectverloop kunnen voordoen. In dat geval worden de risico s geprijsd en meegeteld en komt erbovenop nog een etra financiële buffer voor onvoorzien. In de praktijk geeft dit wel eens een Babylonische spraakverwarring wanneer met spreekt over onvoorzien onvoorzien en voorzien onvoorzien (risico s). Ramen is een complee oefening Figuur 1 geeft een schematische weergave van de opbouw van een kostenraming. Het illustreert hoe comple het ramingsproces is en geeft inzicht in de diverse brokken onzekerheid die onder verschillende benamingen deel uitmaken van het uiteindelijke financiële mandaat van de projectmanager (project) Raming van het project binnen de scope Bepaling van het t.b.v. financiering Kostencategorieën Bouwkosten Vastgoedkosten Engineeringskosten Overige bijkomende kosten Basisraming Projectonvoorzien Investeringskosten ecl. BTW BTW Investeringskosten Incl. BTW Bandbreedte Onzekerheidsreserve Reserve etern onvoorzien legenda Kostensoorten TOTAAL AAN TE HOUDEN VOOR BUDGET DOELEINDEN Prijspeil: bij verantwoordelijkheid kostenramer verantwoordelijkheid financier Figuur 1. Standaardsystematiek voor kostenraming Voorziene kosten directe kosten Indirecte kosten bekend nader te bekend nader te detailleren detailleren (dd.mm.jj) % betrouwbaarheidsinterval Onvoorziene kosten Een veilige start Alles bij elkaar opgeteld zal iedere projectmanager willen starten met een project waarin zo ruim mogelijk is gerekend en waarin de toekomstige risico s en onzekerheden respectievelijk zo compleet en voorzichtig mogelijk worden meerekenend en toegevoegd aan zijn raming directe kosten. Ergo: een zo groot mogelijk project. Hij wordt immers afgerekend op de kaders die hij bij zijn projectopdracht meekrijgt en een belangrijke hiervan is het opleveren van het projectresultaat tegen de financiële middelen vooraf begroot. Totaal TIJDSCHRIFT CONTROLLING november _TC11_ART :11:10

3 scope onderdeel origineel Wanneer het projectplan wordt goedgekeurd en de projectmanager zijn opdracht inclusief financiële middelen, het project, ter beschikking krijgt kan de financiële project control van start. We hebben gezien dat voorafgaande aan dit formele moment er veel gebeurt wat relevant is voor de projectcontroller gedurende het verdere verloop van de projectbewaking. mutaties actueel Werkelijke kosten Verschil? Incidenteel? GRAFIEK A Structureel? GRAFIEK B Project versus actuals Gedurende het verdere projectverloop worden kosten gemaakt en (misschien) opbrengsten gegenereerd. We hanteren de werkdefinitie dat de kosten en opbrengsten uit de project- of financiële administratie ontleend worden en derhalve geboekt zijn. Een belangrijke nuance in de confrontatie tussen en actuals is wel dat de projectcontroller zich ervan overtuigt dat appels met appels en peren met peren worden vergeleken. Zo zal het project-resultaat gedurende het ontwerp en zelfs tijdens de uitvoering kunnen veranderen. De redenen hiervan zijn nu minder relevant, wel is het voor de projectcontroller van belang om de juiste ten met de juiste actuals te vergelijken. Zorg er dan ook steeds voor dat scopemutaties worden geformaliseerd en geaccordeerd en op juiste wijze worden vastgelegd (geadministreerd) zodat u telkens de cijfers vergelijkt uit de projectadministratie (de huidige administratieve werkelijkheid) met het actuele (corresponderend met de huidige scope van het project). Een belangrijke vraag bij de verschilanalyse tussen en werkelijkheid is of de afwijking incidenteel of structureel is (zie figuur 2)? Een eenmalige overschrijding zal hooguit zorgen voor het wijzigen van de eindstand van het project met een gelijk bedrag (ceteris paribus), maar een tegenvaller met een (deels) structureel karakter kan ervoor zorgen dat de eindstand fors uitslaat en het project flink duurder wordt. Een gedegen analyse van de cost driver c.q. de veroorzaker van de tegenvaller en het toetsen of het project in de toekomst nog meer van dergelijke tegenvaller kan tegen komen is dan ook een cruciale stap die de projectcontroller met de projectmanager zal moeten nemen om het effect op de prognose eindstand te kunnen beoordelen. Verantwoorden en sturen Het verschil tussen en werkelijke kosten en opbrengsten kan slechts verklaard worden, niet meer hersteld. Tenzij er natuurlijk sprake is van verkeerde kostentoerekeningen of onjuiste boekingen, deze kunnen worden hersteld, maar dit is meer het repareren van de administratie. De verklaring van het verschil dient als verantwoording enerzijds en mogelijk als referentie voor het inschatten van de projecttoekomst anderzijds. In deze toekomst ligt nog meer onzekerheid opgesloten die gekend moet worden om een doordachte en onderbouwde prognose af te kunnen geven. Risico s berekenen Het is nu van belang beter inzicht te krijgen in de onzekerheid en risico s die in de projecttoekomst verscholen liggen. Een gestructureerde manier om de risico s te benoemen en te wegen is vereist. Risicomanagement is dan ook bij uitstek een domein waar de projectmanager en projectcontroller samen optrekken en ieder een taak heeft. Het proces van risicomanagement begint met het inventariseren van risico s. Er zijn diverse methoden en technieken beschikbaar waarvan de projectcontroller zich kan bedienen. Een gestructureerde en beproefde methode is de methode Risman, die ondersteund wordt door het softwareprogramma RisLog. Veel projectcontrollers gebruiken spreadsheets om hun risico s te kwantificeren of een kwalitatieve weging van de risico s. Beiden zijn niet ideaal; spreadsheets zijn foutgevoelig en bieden niet de mogelijkheid om vanuit een brondocument de risico s bij te houden. Het gevaar is dat er meerdere versies ontstaan van het risicoregister en dat de dynamiek van het risicoprofiel van het project niet bijgehouden kan worden in een register. Kwalitatieve weging van risico s brengt het nadeel met zich mee dat er niet kan worden opgeteld (smiley s kun je niet optellen in de prognose). Een specifiek programma als Ris- Log biedt diverse cruciale functionaliteiten, zoals het real time en online beschikbaar hebben en kunnen muteren van een risicoregister en het kunnen kwantificeren van kansen en effecten, zodat deze kunnen worden meegewogen in een onderbouwde prognose eindstand van het project. Om risico s goed te kunnen wegen zijn twee variabelen van belang:»» de kans dat het risico optreedt, en»» het effect in geld wanneer het risico zich manifesteert. GRAFIEK A HET EFFECT VAN EEN INCIDENTELE TEGENVALLER OP DE PROGNOSE EINDSTAND VAN HET PROJECT GRAFIEK B Figuur 2. Verschil incidentele en structurele tegenvallers HET EFFECT VAN EEN INCIDENTELE TEGENVALLER OP DE PROGNOSE EINDSTAND VAN HET PROJECT Het inschatten van de kans (P = Probability) is een arbitrair proces, immers een inschatting is subjectief en veel schatters zullen een andere beoordeling maken bij een zelfde risico. Een evenwichtig proces is dan ook het laten inschatten door een groep (projectteam), al dan niet gecombineerd met een beoordeling door een epert op het thema. Een discussie die snel kan leiden tot meningsverschillen over details. Het toepassen van semi kwantificering is hiervoor een passende oplossing: het gebruik van kansklassen in plaats van absolute risicopercentages voor P. 14 november 2011 TIJDSCHRIFT CONTROLLING _TC11_ART :11:10

4 Dit geldt evenzeer voor het inschatten van de andere variabele, het effect in geld van het optreden van het risico. Ook hier werkt het toepassen van klassen het beste. Het uiteindelijke gewogen effect van een risico berekenen we dan als volgt: P (kansklasse) E (geldklasse). Figuur 3 geeft meer inzicht. Kansklasse 10-25% Geldklasse Geldklasse Mediaan Kansklasse % % Figuur 3. Voorbeeld inschatten kans en kosten Het gewogen risico kent een waarde van tussen de en euro. Wanneer een prognose wordt afgegeven kan de projectcontroller beide getallen optellen en presenteren als een best case scenario en worst case scenario (zie figuur 4). Een mediaan van euro is een goede realistische meetwaarde om mee te nemen in de prognose voor dit risico. De som van alle risicowaarden vertegenwoordigt de totale verwachtingswaarde van de risicoportefeuille van het project. Een actueel risicoregister waarin de projectrisico s en de kans- en geldklassen van deze risico s zijn bijgewerkt geeft de juiste, volledige en actuele input aan het berekenen van de risicowaarde in de prognose eindstand van het project. GELD WORST CASE OVERSCHRIJDING Risicowaarden BEST CASE Dubbelingen filteren Bij het inventariseren vult het risicoregister zich met risico s. Een deel van de risico s zal nieuw zijn, maar een deel is misschien al eerder benoemd en meegenomen in het project ofwel de buffer die voor risico s en onzekerheden is meegeteld bovenop de raming. Deze oude risico s maken dan onderdeel uit van de pot onvoorzien en zijn al meegeteld in het van het project. Het opnieuw meetellen in de gewogen verwachtingswaarde geeft het gevaar op dubbeltellen van hetzelfde risico. Het verdient dus aanbeveling om risicoregisters gedurende het project eenduidig op te bouwen en te specificeren, vanaf raming en, zodat gedurende het projectverloop en het uitvoeren van risicomanagement deze registers vergeleken kunnen worden en de kans op dubbeltellingen wordt verkleind. Ideaal is het gebruik van een risicoregister vanaf de start van het project waarin eenvoudig kansen en effecten van geregistreerde risico s kunnen worden aangepast, oude risico s kunnen worden afgevoerd en nieuwe risico s kunnen worden opgevoerd. Netto verwachtingswaarde en bruto verwachtingswaarde Risico s moeten weggenomen worden of verminderd, dat is immers risicomanagement. Uiteindelijk gaat het niet zozeer om de juiste verwachtingswaarde, maar eerder om het treffen van de juiste maatregelen. De beslisboom uit figuur 5 moet worden doorlopen na het benoemen van de risico s. Risico Zelf dragen Overdragen Figuur 5. Beslisboom risicomanagement Vermijden Verminderen Accepteren Verzekeren Derden Opdrachtnemer oorzaak gevolg De groene stappen hebben betrekking op risicomanagement, de stappen na Overdragen eerder op contracting, dat wil zeggen het beleggen van risico s elders in de keten of bij een derde partij. Het verminderen van oorzaak en/ of gevolg van risico s wordt bereikt door het treffen van adequate beheersmaatregelen. De projectmanager neemt hier de besluiten en draagt de verantwoordelijkheid voor het nemen van de juiste acties. Maar deze maatregelen kosten over het algemeen ook geld. De projectmanager moet kiezen tussen het 100 procent zeker uitgeven van geld (kosten beheersmaatregel) om de verwachtingswaarde van het risico (P E) met een groter bedrag omlaag te brengen. Pas dan is het effectueren van de beheersmaatregel financieel zinvol. Kosten beheersmaatregel < Daling verwachtingswaarde BUDGET VERANTWOORDEN VERLEDEN HEDEN Figuur 4. Scenario s STUREN TIJD PROGNOSE Op deze manier kan de (project)controller een onderbouwde waarde meegeven aan de risico s waarmee elk project te maken krijgt. Hiermee kunnen de prognoses aan kwaliteit winnen. Wanneer op systematische wijze geprognotiseerd wordt, kunnen deze voorspellingen over het verloop van een tijdslijn ook een aardige trendanalyse opleveren. Op deze manier levert de projectcontroller zinvolle managementinformatie en kan hij stevig onderbouwd de gesprekken aan met projectmanagers. TIJDSCHRIFT CONTROLLING november _TC11_ART :11:11

5 Voorbeeld gebruik beheersmaatregelen Stel bij een bouwproject komt uit de risico-inventarisatie naar voren dat er mogelijk eplosieven uit de Tweede Wereldoorlog in de grond verborgen liggen. De kans hierop wordt ingeschat op twintig procent. Wanneer er daadwerkelijk eplosieven worden aangetroffen zal het opruimen ervan een schadepost opleveren van euro. De verwachtingswaarde van dit risico is 20% = Daarnaast levert dit onrust op bij omwonenden en komt de start bouw in gevaar door werkzaamheden en aanvullende vergunningen die aangevraagd moeten worden. De passende beheersmaatregel is dat er een etra survey wordt uitgevoerd door een gespecialiseerd bedrijf. De kosten hiervan bedragen zo n euro. In dit geval is het zinvol om deze survey te laten uitvoeren omdat: Kosten beheersmaatregel < Daling verwachtingswaarde. NB. Wel moet de projectcontroller nagaan of dit risico niet al eerder werd begroot en hierdoor al in (het onvoorzien of risicobuffer van) het project is meegenomen. Dit is voor de keuze om de maatregel wel of niet uit te voeren niet relevant, maar voorkomt het dubbel tellen van deze kosten in de prognose eindstand van het project. De keuze is dus tussen: Uitvoeren beheersmaatregel Gokken dat er geen eplosieven aanwezig zijn (80% kans) 0 Het risico nemen dat er wel eplosieven aanwezig zijn (20% kans) advertentie Door het laten uitvoeren van de beheersmaatregel wordt de kans niet verkleind, maar kunnen wellicht tijdig juiste en goedkopere maatregelen worden getroffen, doordat er zekerheid is (0 of 100%) over de aanwezigheid van eplosieven. Indien er door de survey wordt bevestigd dat er werkelijk eplosieven aanwezig zijn leidt dit bij onveranderde aanpak van het project tot de volgende kosten: Uitvoeren etra survey (beheersmaatregel) Opruimwerkzaamheden eplosieven Totaal (worst case) Het advies van de projectcontroller aan de projectmanager voor het meewegen van dit risico in de verwachtingswaarde eindstand project luidt: (1) Tel dit risico voor de verwachtingswaarde kosten beheersmaatregel mee in de prognose Totaal (meenemen in prognose) (2) Geef opdracht tot het uitvoeren van de survey. 1. netto verwachtingswaarde 2. bruto verwachtingswaarde Na de bevindingen van de survey kan ofwel een bedrag van 0 euro worden meegenomen voor dit risico ofwel een bedrag van euro worden meegenomen. Ingeval het worst case scenario realiteit wordt kan de projectmanager in de resterende tijd aanvullende maatregelen treffen om het effect te mitigeren. Zo worden risico s bestuurd, beheerst en beheerd en betrouwbaar opgenomen in de prognose. Ook voor compleere risico s Dit voorbeeld is vrij duidelijk en concreet, andere risico s kunnen compleer zijn. Zo kan het zijn dat door het uitvoeren van de beheersmaatregel de kans of het mogelijke gevolg verkleind wordt. Ook dan kunnen hier inschattingen gemaakt worden en vertaald worden naar bedragen voor de afwegingen enerzijds en voor de prognose anderzijds. Verwachtingswaarde Het verschil tussen bruto en netto verwachtingswaarde wordt veroorzaakt door: de kosten van de beheersmaatregel(en); het effect op de kans (vermindering); het effect op het gevolg (vermindering). Wanneer een beheersmaatregel geld kost, maar zeker een dempend effect veroorzaakt op één of beide andere variabelen is de bruto verwachtingswaarde lager dan de netto verwachtingswaarde van het risico. Trendanalyse Op deze manier kan de (project)controller een onderbouwde waarde meegeven aan de risico s waarmee elk project te maken krijgt. Hiermee kunnen de prognoses aan kwaliteit winnen. Wanneer op schematische wijze geprognotiseerd wordt, kunnen deze voorspellingen over het verloop van een tijdslijn ook een aardige trendanalyse opleveren. Op deze manier levert de projectcontroller zinvolle managementinformatie en kan hij stevig onderbouwd de gesprekken aan met projectmanagers. 16 november 2011 TIJDSCHRIFT CONTROLLING _TC11_ART :11:11