Boekbespreking Fred Lee Als Disney de Baas was in uw Ziekenhuis. Door: Marike Brekelmans

Transcriptie

1 Boekbespreking Fred Lee Als Disney de Baas was in uw Ziekenhuis. Door: Marike Brekelmans Dit boek gaat over kwalitatieve dienstverlening en de cultuur die ervoor nodig is om deze op peil te houden. In zijn opinie gaat het om het bewerkstelligen van een aanpak die het beste in het personeel naar boven brengt en ervoor zorgt dat patiënten een zo n positief mogelijke ervaring hebben. Het uiteindelijk doel is de tevredenheid van de client (alhoewel deze nooit op zich zelf staat want met ontevreden medewerkers krijg je dat nooit voor elkaar). In 10 hoofdstukken legt Lee uit hoe je als zorgverlener een optimaal resultaat voor een tevreden client. Aan de hand van de 10 hoofdstukken in het boek bespreek ik kort Lee's visie. 1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concerteer u op dingen die niet gemeten kunnen worden. Hoe beoordeelt een patient het ziekenhuis? In tegenstelling tot wat managers vaak denken beoordelen patiënten hun ervaring op grond van de manier waarop ze als persoon zijn behandeld en niet op medische deskundigheid (andere inhoudelijke professionaliteit). Patiënten zullen alleen mondeling reclame maken als ze het gevoel hebben beleefd, zorgzaam en proactief te zijn behandeld door het personeel. Ze oordelen niet op de klinische resultaten,waar managers en professionals veel waarde aan hechten. (hier gaat het om efficiëntie). Bij de patiënt gaat het om de perceptie. (dat bepaalt de groei). Efficiëntie - Groei verhoud zich als Afstandelijke professionaliteit - Empathie. Voorbeeld uit mijn eigen ervaring. Klachten Ben je er als zorgverlener van bewust dat patiënten klachten van patiënten (als ze die al uiten) gaan over zaken die gemeten kunnen worden. Hier gaat het niet over de echte subjectieve cliënttevredenheid. Mensen klagen bijvoorbeeld heel moeilijk over de houding van personeel.(ze durven niet, denken dat het toch niets uitmaakt). Ga niet alleen uit van de eigen branche. Een ander misverstand bij managers en professionals waar Lee op wijst, is dat de zorg zich vaak met gelijken vergelijkt (benchmarking). Maar voor de patiënt zijn de concurrenten niet alleen de andere ziekenhuizen (in dit geval), maar iedereen waarmee de patiënt je vergelijkt. (je kunt hierbij de hele dienstverlening nemen). IK WAS VRIJDAG BIJ EEN BIJEENKOMST DIE DE DIENSTVERLENING VAN CARGLASS VERGELEEK MET DIE IN EEN ZIEKENHUIS: BIJ CARGLASS KUN JE DIRECT EN ONLINE IN DE AGENDA EEN AFSPRAAK MAKEN. 2. Geef de voorrang aan hoffelijkheid boven efficiëntie. Volgens Lee moet de efficiëntie van afdelingen ondergeschikt zijn aan hoffelijkheid en het vermogen in te spelen aan de behoeften van de cliënt. Richt je aandacht meer op service is het devies.

2 Ben je als organisatie bewust dat verantwoordelijkheden de structuur van de organisatie bepalen en dat de structuur van de organisatie de cultuur bepaald. Ook op organisatie niveau geldt, maak de efficiëntie van de afdelingen ondergeschikt maken aan onderlinge hoffelijkheid, speel in op de behoeften van anderen. Uiteindelijk is het resultaat efficiëntie voor de hele organisatie. OF, ZOALS AGIS HET VORIGE WEEK VERWOORDDE: LEG DE NADRUK OP LAGE KOSTEN EN DE KWALITEIT GAAT OMLAAG. LEG DE NADRUK OP KWALITEIT EN DE KOSTEN GAAN OMLAAG! 3. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud. Vabekwaamheid Hoffelijkheid Bewogenheid Eigenlijk gaat het om loyaliteit van de client en niet over de tevredenheid. Tenminste als je doel is dat de client zeker terug komt. Als er niets speciaals wordt gedaan voor de client zal die je vergeten. En als je wordt vergeten, waarom zal hij/zij dan nog ooit terugkomen? Een client wordt loyaal als er iets onverwachts is gebeurd. (bijvoorbeeld het verhaal bij de tandarts). Het zijn de spontane, onverwachte en onvergetelijke momenten die gevoelens van loyaliteit opwekken. Bewogenheid, oprechte belangstelling dat zijn zaken die er voor de patiënt raken. Als een medewerker bijvoorbeeld echt oprecht geïnteresseerd is in de gemoedstoestand van de patiënt en zich echt inleeft in diens angst en pijn ontstaat er een verbinding. Dat is het waar het voor die patiënt om draait. Als je echt wilt weten of de cliënt tevreden is moeten je vragen gaan over bewogenheid, empathie en zorgzaamheid Voorbeeld uit mijn ervaring. COMMERCIELE ORGANISATIES (MARKTWERKING?) METEN VAAK OOK WEL DE NET PROMOTOR SCORE, EEN MEETPUNT VAN HOEVEEL KLANTEN JOUW ORGANISATIE AANPRIJZEN AAN HUN OMGEVING. 4. Meet om te verbeteren niet om indruk te maken. Gebruik meting niet om te bevestigen, zie je wel we zijn goed. Een cliënt zal alleen vertellen wat hij/zij van een zorginstelling verwacht. En deze verwachten staan voor hetgeen ze normaal vinden, niet wat ze buitengewoon goed vinden. (heeft het niet over toewijding, empathie, creativiteit van de leiding etc). Stel vragen als: Hoe groot acht u de kans dat u onze instelling bij een vriend/collega zou aanbevelen? Plus ben je ervan bewust dat het niet belangrijk is hoe snel je goed nieuws (bevestiging) hebt. Nee het gaat erom dat je klachten zo snel mogelijk te horen krijgt. Dat cliënten direct feedback maar ook medewerkers durven te geven. HOE MOEILIJK IS HET EIGENLIJK OM EEN KLACHT TE ONTVANGEN? HOE NOG MOEILIJKER- IS HET MISSCHIEN WEL OM MET DIE KLACHT IETS GEDAAN TE KRIJGEN (IN EEN OVERWERKT SYSTEEM)?

3 5. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen. Het is belangrijk dat mensen die met de cliënt omgaan zoveel mogelijk zelf beslissingen kunnen nemen om problemen op te kunnen lossen en service te bieden. Dat je naast het oplossen van de klacht een aardigheidje geeft. Centraliseer dat niet, laat de afdelingen dat zelf beslissen. REPAREER EERST DE KLANT EN DAN DE KLACHT. IN DE ZORG ONTSTAAN CLAIMS DOORDAT ZORGINSTELLINGEN ANGST HEBBEN VOOR AANSPRAKELIJKHEID EN ONTKENNEN. DIT IS UITERAARD EEN SELF FULFILLING PROPHECY 6. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater. Selecteer mensen op basis van hun talent en niet alleen maar de diploma s. Zorg dat een receptioniste, een sociaal talent is. Kijk niet alleen naar de technische kant van je product. Maak het een totaalbeleving. De emotionele en spirituele beleving van de patiënt is even belangrijk. Zorg er daarnaast voor dat je visie concreet wordt in elke handeling op elk niveau in de organisatie. MISSCHIEN VOORBEELDEN LATEN GENEREREN DOOR DE GROEP? 7. Gebruik uw verbeelding als drijfveer. 4 motivatie niveau's: Gehoorzaamheid (doen wat iemand wil dat je doet). Wilskracht (doen wat je naar je mening moet doen). Verbeeldingskracht (omdat je er zin in hebt). Gewoonte (doen zonder erover na te denken). Krijg de juiste mensen op de juiste plek. Bijvoorbeeld iemand die van nature goed met gehandicapte kinderen kan omgaan, doet dat vanuit zijn gave/gewoonte. 8. Creëer een klimaat van ontevredenheid. Zie eerlijk de prestaties onder ogen. Zorg voor een cultuur waarin iedereen verbetering nastreeft en goed om kan gaan met klachten/zaken die beter kunnen. De loyale client is het uitgangspunt. De medewerker is geschikt voor het bedrijf en werkt er graag, ook hij is loyaal. Dus er hoeft niet van alles en nog wat te worden gedaan om het de medewerker naar de zin te maken. (Voorbeeld Disney). 9. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren. Als een organisatie beloningen ziet als een middel om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hierarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het gaat erom dat je als medewerker/team zo van je organisatie houdt dat je blij wordt als je client waardering voor de dienst heeft. ( bijvoorbeeld een orkest). 10. Dicht de kloof tussen weten en doen. Valkuilen die de kloof tussen weten en doen belemmeren; 1. Verwachten dat trainers en commissies de cultuur ten aanzien van medewerker tevredenheid zullen transformeren.

4 Als je geen gezag hebt over het gedrag van de medewerkers, hoe kun je dan een einde maken aan de inertie die het gevolg is van slechte gewoontes? Dat is onmogelijk na een workshop. Bij Disney zijn Visie, Kernwaarden, Ontroerende verhalen, Regels op het gebied van hoffelijkheid, Communicatieve vaardigheden de dagelijkse obsessie voor directeuren en managers. Bij zorginstellingen niet. Daarom helpen trainingen nooit als ze een op zichzelf staande gebeurtenis zijn. 2. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten. Je loopt in de val als je denkt dat kennis een kracht is die tot verandering aanzet. Actie vindt plaats door te doen. 3. Toelaten dat managers de zaak eindeloos vertragen met hoe vragen. Managers schuiven op die manier de verantwoordelijkheid af. Prent managers in dat tevredenheid en loyaliteit deel uitmaken van zijn/haar verantwoordelijkheden. Dat hoffelijkheid automatisch deel uitmaakt van de evaluatie van de werknemers. Let wel de basis is betrokken werknemers. Een cultuur van betrokkenheid betekent dat de meerderheid van de medewerkers verantwoordelijkheden op zich neemt en zich inzet voor het succes van de organisatie (dit niet om beloond te worden maar omdat je innerlijk met de organisatie bent verbonden). Maar dit bereik je volgens alleen via leiderschap, verantwoordelijkheden en gehoorzaamheid. Zie voor de vragen pagina 5

5 Vragen bij de boekbespreking Als Disney de Baas was in uw Ziekenhuis van Fred Lee vanuit een waarderende invalshoek. Voor alle vragen geldt, zoek naar goede voorbeelden en wanneer de gewenst situatie nog niet is bereikt ga dan na welke (kleine) stappen genomen kunnen worden om dit te bereiken. 1. Heb je voorbeelden in de eigen organisatie van: a. Cliënten die meer dan tevreden waren? b. Klachten, durven cliënten over het personeel te klagen? Hoe gaat jouw organisatie met klachten om? 2. Vergelijk je jouw organisatie wel eens met een dienstverlenende instantie buiten je eigen branche? Wat waren de resultaten? 3. Wat voert de hoofdtoon in je organisatie efficiëntie of hoffelijkheid? Heb je hier voorbeelden van? 4. Heb je voorbeelden van client loyaliteit uit je eigen organisatie? Hoe groot acht je de kans dat een vriend /collega jouw instelling zal aanraden? 5. Hoe zit het met bevoegdheden om problemen op te lossen? Is dat decentraal of centraal? 6. Worden binnen jouw organisatie mensen op hun talenten geselecteerd? Is ieder onderdeel van je organisatie doordrongen van de visie? Heb je hier voorbeelden van? 7. Bij mijn organisatie werken de medewerkers zo graag mee aan een goede dienst voor cliënten dat dat het belangrijkst is. Er heerst een cultuur van betrokkenheid. Als dit zo is, kun je hiervan een voorbeeld geven?