Is er toekomst voor medezeggenschap?

Transcriptie

1 REDACTIONEEL Is er toekomst voor medezeggenschap? Kees Vos & Jan Kees Looise* In 1998 verscheen een speciale aflevering van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken met als thema Werknemersparticipatie in Nederland en Europa. Veel van de toen behandelde onderwerpen komen ook in dit nummer aan bod. Dit maakt een vergelijking van toen en nu extra verleidelijk. Ook al omdat historisch perspectief misschien kan bijdragen aan hedendaags inzicht. Zélfs, of misschien wel juist, wanneer dit perspectief zo n zes eeuwen teruggaat. Tijdperk van de participatie? In 1998, nog in de bloeitijd van het veel bewierookte poldermodel, toonden de meeste auteurs zich in elk geval hoopvol gestemd. De Wet op de Ondernemingsraden van 1979 wordt opgevoerd als een groot maatschappelijk succes. Volgens Jan Kees Looise in zijn bijdrage aan het themanummer weliswaar een medezeggenschapsorgaan onder druk, maar dan toch met zicht op een bloeiende toekomst. Auteurs als Poutsma, De Nijs, Mol en Van Beusekom verwachten die toekomstige bloei ook voor een andere vorm van participatie, het werknemersaandelenbezit. Weliswaar is op dat moment de toepassing in ons land nog vrij marginaal, maar een stip op de horizon is dan tenminste gezet. Met betrekking tot de vennootschappelijke medezeggenschap is het beeld wat genuanceerd. Toenmalige voorstellen voor Europese regelgeving op dit gebied sluiten volgens Ulke Veersma en Ad Nagelkerke niet goed aan op de in ons land heersende opvattingen over corporate governance en sociaaleconomische consensus. In hun bijdrage concluderen Fred Huijgen en Jos Benders dat na jaren van kwakkelen het kwartje van de directe participatie eindelijk is gevallen: de verspreiding van DP is in Nederland verder gevorderd dan in de meeste andere landen. Al met al is de eindbalans positief: Alle lichten op groen voor de 21ste eeuw als het tijdperk van de participatie! Hoe staat nu, achttien jaargangen van TvA verder, de vlag erbij? Kan de situatie van bijna twee decennia later weer tot dit soort optimistische beschouwingen leiden? Onmiskenbaar is dat er sindsdien aan de context het een en ander is veranderd. Een dot.com- en een financiële crisis verder is de wierook rond het poldermodel inmiddels behoorlijk verschraald. Er is sprake van een eroderend overlegstelsel en veranderende arbeidsverhoudingen op nationaal en onderne- * Jan Kees Looise is emeritus hoogleraar HRM aan de Universiteit Twente en gastredacteur voor dit nummer van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, j.c.looise@utwente.nl. Kees Vos is lid van de redactie van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, cjvos@xs4all.nl. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 89

2 Kees Vos & Jan Kees Looise mingsniveau. Het aantal flexibele contracten en zelfstandigen is inmiddels ruim drie miljoen; bijna een miljoen meer (en een half miljoen vaste contracten minder) dan tien jaar geleden. Op ondernemingsniveau zijn er bovendien de andere organisatievormen, zoals het nieuwe werken, zelfsturende teams en tijdelijke contracten. In combinatie met een afkalvend ledenbestand van de vakbonden moet dit welhaast gevolgen hebben voor het functioneren van de (directe en indirecte) medezeggenschap. Participatie anno 2016 Vanuit dit perspectief is er ruimschoots aanleiding tot het uitbrengen van een nieuw themanummer van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken over medezeggenschap in brede zin, met als achterliggende vraagstelling: is er nog toekomst voor de medezeggenschap? Ook in de bijdragen aan dit themanummer wordt de werknemersparticipatie vanuit verschillende invalshoeken belicht. De nadruk ligt daarbij vooral op het bestaan en functioneren van de ondernemingsraden, de vorm van overleg die in ons land onveranderd als het meest succesvol kan worden beschouwd. Daarnaast komen directe participatie, financiële participatie en vennootschappelijke medezeggenschap ter sprake. In de afgelopen jaren zijn diverse pogingen ondernomen om het succes van de ondernemingsraden te verklaren. Met regelmaat wordt gewezen op de massale aanwezigheid van de ondernemingsraden in de Nederlandse bedrijven. Met de naleving van de wet heeft het in ons land, zeker ook in vergelijking met andere landen, altijd wel goed gezeten. Daarnaast zijn er vragen naar de effectiviteit, de invloed op het beleid en op het resultaat van de onderneming, naar de mate van tevredenheid van de werkgevers en de werknemers, en over de mogelijke interactie tussen directe en indirecte participatie. Antwoorden op dergelijke vragen zijn mede te beschouwen als mogelijke indicaties voor de levensvatbaarheid van (deze vorm van) medezeggenschap in de toekomst. De hier kort aangeduide aspecten komen in de navolgende artikelen nadrukkelijk aan de orde. Artikelen Een viertal bijdragen heeft betrekking op de positie en de rol van de ondernemingsraden. Van den Tillaart, Heijink en Warmerdam geven in hun bijdrage een schets van de ontwikkeling van de ondernemingsraad gedurende de laatste decennia, gebaseerd op criteria als de erkenning van en waardering voor de ondernemingsraad, het functioneren en de invloed en de relatie met de bestuurder. De bijdrage van Peter Smulders en Frank Pot sluit hierop goed aan. Zij gaan in op de aanwezigheid van ondernemingsraden (en personeelsvertegenwoordigingen in kleine bedrijven), op de tevredenheid van de werknemers hierover en op hun effecten op de financieel-economische prestaties van de bedrijven, alsmede op de tevredenheid van de werknemers over de kwaliteit van de arbeid. De bijdrage van Sapulete, Behrens, Brehmer en Van Witteloostuijn richt zich op het gebruik van invloedstactieken door de ondernemingsraad. Interessant is dat deze auteurs zich niet tot de Nederlandse situatie beperken, maar deze vergelijken 90 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

3 Is er toekomst voor medezeggenschap? met de Duitse Betriebsrat. In hun bijdrage verbreden Van Houten, Akkerman, Sluiter, Jansen en Vermeylen het beeld in twee opzichten nog verder. Enerzijds wordt er naast indirecte medezeggenschap ook directe werknemersparticipatie bij betrokken, anderzijds behandelen zij de situatie in de 28 lidstaten van de Europese Unie. De column van Paul van der Heijden heeft eveneens betrekking op de positie van de ondernemingsraad. Veel aandacht in themanummer dus voor de ondernemingsraad. Dit is gezien de dominante rol van dit orgaan in de Nederlandse medezeggenschap wellicht niet onterecht, maar de directe participatie komt er afgezien van de gegevens uit het Europese onderzoek wel wat bekaaid af, zij het dat in de derde bijdrage wordt ingegaan op het vóórkomen hiervan in Europa, alsmede op de wisselwerking tussen directe en indirecte participatie. Op basis van de beschikbare gegevens valt moeilijk vast te stellen of het kwartje van destijds inderdaad gevallen is. In twee bijdragen wordt nog ingegaan op andere vormen van medezeggenschap. Robbert van het Kaar behandelt in zijn bijdrage de vennootschappelijke medezeggenschap, vanuit zowel Nederlands als breder Europees perspectief. In de bijdrage van Kaarsemaker en Poutsma komt de huidige stand van zaken met betrekking tot financiële participatie, medezeggenschap via aandelenbezit van werknemers, aan de orde. Frank Pot beziet in zijn column de relatie tussen technologische en sociale innovatie, met daarbij een breder perspectief op medezeggenschap. Dat laatste is ook aan de orde in de afsluitende bijdrage van Looise, waarin de medezeggenschap in historisch perspectief wordt geplaatst. Kansen en bedreigingen Het geheel overziende kan men vaststellen dat er over de laatste twee decennia, sinds het themanummer uit 1998, een vrijwel ononderbroken lijn valt te trekken naar de situatie van dit moment. Dat geldt niet alleen voor de successtory van de ondernemingsraad, maar ook voor de acceptatie van de vennootschappelijke medezeggenschap en de toepassing van de financiële participatie. Maar wat zegt dat over de toekomst? De auteurs in dit nummer onthouden zich van al te stellige uitspraken op dit punt. Toch zou een extrapoleren van het historisch en huidig perspectief een optimistische kijk op de toekomst kunnen wettigen. Dit ondanks alle contextuele veranderingen, die mogelijk het tegendeel doen verwachten. Uit de bijdragen valt af te leiden dat die veranderingen er eigenlijk niet zoveel toe doen. Misschien manifesteert zich hier het proces dat Van Hoof (2007) heeft omschreven als de internalisering van de collectieve arbeidsverhoudingen binnen het ondernemingsniveau : het poldermodel heeft zijn intrede gedaan in de onderneming. Dat alles neemt niet weg dat er met name ten aanzien van de ondernemingsraden uit de bijdragen wel het een en ander aan kansen, maar ook bedreigingen gedestilleerd kan worden. Bij wijze van aanknopingspunten voor een onderzoeksagenda van de toekomst volgt hier een korte aanduiding van mogelijke bedreigingen. Dit mede omdat in de hier geplaatste artikelen de aandacht toch vooral uitgaat naar bedrijfsinterne aspecten rond het functioneren van de ondernemingsraad, terwijl externe, maatschappelijke en politieke factoren relatief onderbelicht blijven. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 91

4 Kees Vos & Jan Kees Looise In de eerste plaats de ondernemingsraad in een maatschappelijk en politiek vacuüm. Van den Tillaart, Heijink en Warmerdam wijzen erop dat de ondernemingsraad weliswaar binnen de onderneming een geaccepteerde positie heeft verworven, maar daartegenover staat een in maatschappelijk opzicht verzwakte positie. Een dergelijk politiek vacuüm kan op den duur een eroderend effect hebben. Ten tweede de ondernemingsraad in een concurrentiepositie. Paul van der Heijden signaleert eveneens een soort spanning tussen het maatschappelijke en het ondernemingsniveau: ondernemingsbesturen hebben in toenemende mate te maken met de medezeggenschap van tal van andere belanghebbenden, zodat de ondernemingsraad moeite moet doen om een adequate plaats aan de overlegtafel te behouden. Ten derde een mogelijk internationaal spanningsveld. Robbert van het Kaar wijst in zijn bijdrage op een mogelijke spanning tussen Europese ambities met betrekking tot betrokkenheid bij het ondernemingsbestuur en de Nederlandse vorm van belangenvertegenwoordiging. En in (in dit nummer besproken) recente juridische proefschriften wordt gewezen op de mogelijke uitholling van rechten van ondernemingsraden in internationale concerns. In de vierde plaats de vervagende organisatiegrenzen. Elders is erop gewezen dat de bedrijfsorganisatie als afgerond geheel, met uitsluitend eigen werknemers, steeds meer achterhaald is (De Korte & Van der Roest, 2012). Groeiende diversiteit aan arbeidsrelaties, mogelijke tegenstellingen tussen insiders en outsiders, het ontstaan van diffuse werkverbanden kunnen op den duur gevolgen hebben voor de medezeggenschap in het algemeen en de ondernemingsraad in het bijzonder. Literatuur Hoof, J. van (2007). Nieuwe geluiden, oude thema s. Veertig jaar veranderingen in het arbeidsbestel. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 23, Korte, T. de & Roest, B. van der (red.) (2012). Arbeidsverhoudingen Maatwerk en samen sterk. Assen: Van Gorcum. 92 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

5 ARTIKELEN Langs lijnen van geleidelijkheid Ontwikkeling van medezeggenschap via de ondernemingsraad Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam* In deze bijdrage schetsen we aan de hand van empirisch onderzoek de ontwikkelingsgang van de OR in de afgelopen decennia. We laten zien dat de OR in het stelsel van arbeidsverhoudingen geleidelijk een steeds steviger positie is gaan innemen. De OR is niet alleen meestal ingesteld waar dat wettelijk verplicht is, maar is bovendien vaak uitgegroeid tot een geaccepteerd instituut van medezeggenschap. Werknemers vinden medezeggenschap via de OR een belangrijk kanaal om hun belangen te behartigen. OR en én bestuurders zijn in het algemeen van mening dat de medezeggenschap goed functioneert en dat de invloed van de medezeggenschap op het bedrijfsbeleid, met name op sociaal terrein en op het gebied van de arbeidsomstandigheden, in de loop der jaren is toegenomen. Belangrijke voorwaarden voor die positieve ontwikkeling zijn de deskundigheid en ervaring van OR-leden, de verbeterde relaties met bestuurders, waardoor tijdige betrokkenheid bij de besluitvorming mogelijk is, en de hechtere verankering van de OR in de organisatie. Wat dit laatste betreft, kan echter nog winst worden geboekt, bijvoorbeeld door meer werknemers op onderdelen bij het OR-werk te betrekken. Op deze manier kan tevens het probleem getackeld worden dat er bij werknemers weinig animo is voor een volledig OR-lidmaatschap. Een ander punt van aandacht is dat de OR door zijn vroegtijdiger geïnformeerdheid en daardoor betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen het risico loopt zijn rol als controlerende instantie minder goed waar te kunnen maken. Juist die dubbele rol van sparringpartner én countervailing power is een lastige opgave, die forse eisen stelt aan de competenties van de OR-leden én aan hun inbedding in de organisatie. In 1950 werd de WOR, de Wet op de Ondernemingsraden, van kracht. Nu 65 jaar later is de ondernemingsraad in vrijwel alle sectoren van het economisch bestel een belangrijk orgaan van overleg geworden tussen bestuurders en werknemersvertegenwoordigers. Maar inmiddels is er ook kritiek, onder andere dat de ondernemingsraad onvoldoende aansluit bij nieuwe structuren en processen van besluitvorming in organisaties, onvoldoende representatief is en onvoldoende opkomt voor de belangen van bijvoorbeeld jongere of flexibele werknemers. Is het instituut OR, vijftien jaar nadat het door Van het Kaar en Looise volwassen * Harry van den Tillaart, onderzoeker, is lid van de Raad van Advies van de Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap (NVMz) en lid van de Raad van Advies van de Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz). h.vd.tillaart@its.ru.nl. Jan Heijink, onderzoeker en adviseur, is voorzitter van de Stichting Onderzoek Medezeggenschap. John Warmerdam is als sociaalwetenschappelijk onderzoeker verbonden aan het ITS, Radboud Universiteit Nijmegen. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 93

6 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam is verklaard, inmiddels al aan zijn pensioen toe? In deze bijdrage schetsen we aan de hand van empirisch onderzoek 1 de ontwikkelingsgang van de OR in de afgelopen decennia. We laten zien dat de OR in het stelsel van arbeidsverhoudingen geleidelijk een steeds steviger positie is gaan innemen. We bespreken een aantal criteria waaraan deze ontwikkeling kan worden afgemeten erkenning, waardering, animo, functioneren, invloed en een aantal voorwaarden deskundigheidsbevordering, netwerkontwikkeling die mede tot die positieve ontwikkeling hebben geleid. We trekken ten slotte enkele lijnen door naar de toekomst, vanuit de vraag wat de bestaanskansen van de OR zijn in een tijd van toenemende deconstructie van arbeidsorganisaties en arbeidsverhoudingen. Erkenning van de ondernemingsraad Een belangrijk vertrekpunt bij de beoordeling van de ontwikkeling van de OR is de mate waarin ondernemingen de verplichting om een OR in te stellen naleven. Tot begin 1998 gold die verplichting voor iedere onderneming met ten minste 100 werknemers óf ten minste 35 werknemers die meer dan een derde van de normale arbeidstijd in de onderneming werkzaam waren. De laatste categorie, de 100-min ondernemingsraden, hadden overigens beperktere faciliteiten en bevoegdheden dan de 100-plus OR-en. In 1998 vond een wijziging van de instellingsgrens plaats. De WOR 1998 bepaalt dat alle ondernemingen met 50 of meer werknemers ongeacht of het om fulltimers of om parttimers gaat verplicht zijn een ondernemingsraad in te stellen. Vanaf het moment dat de WOR 1998 van kracht is geworden, is inmiddels zes keer een nalevingsonderzoek verricht, namelijk in 2000, 2001, 2002, 2005, 2008 en De laatste vijf metingen zijn uitgevoerd volgens dezelfde opzet, waardoor de uitkomsten van deze metingen volledig vergelijkbaar zijn. De cijfers in tabel 1 laten zien dat het nalevingpercentage sinds 2000 vrij stabiel is. Vrijwel steeds komt uit de onderzoeken naar voren dat 70-71% van de OR-plichtige bedrijven aan de wet voldoet. De naleving ligt in de grote bedrijven met meer dan 200 werknemers op 94-96%. In de bedrijven met 100 tot 200 werknemers is dit met 81-84% wat lager. In de bedrijven met werknemers fluctueren de cijfers over de naleving meer, maar niettemin komt duidelijk naar voren dat de naleving hier geringer is dan in de grotere bedrijven. In grotere bedrijven wordt de WOR dus beter nageleefd dan in de kleinere bedrijven. Daarnaast zijn er verschillen naar sector. Ondernemingen in de energiesector en de overheidsinstellingen hebben bijvoorbeeld bijna allemaal een ondernemingsraad. Ondernemingen in de transportsector, de landbouw, bouwnijverheid, handel en horeca vertonen lagere nalevingspercentages. In deze sectoren gaat het echter ook vaak om kleinere bedrijven. Voor een deel klinken effecten van de bedrijfsomvang hier dus door, maar ook andere kenmerken van bedrijven spelen een rol. Zo is onder andere vastgesteld dat ondernemingen vaker een ondernemingsraad hebben als: 94 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

7 Langs lijnen van geleidelijkheid de onderneming onderdeel is van een groter concern; het aandeel werknemers met een vast dienstverband toeneemt; de onderneming onder een cao valt; de organisatiegraad van het personeel hoger is; het personeel hoger opgeleid is; de leeftijd van het personeel gemiddeld hoger is. Tabel 1 Ontwikkeling aandeel ondernemingen dat een OR heeft ingesteld, periode Bedrijfsgrootte werknemers werknemers werknemers 200 of meer werknemers Totaal % 6 81% 94% 71% % 72% 84% 95% 71% % 78% 84% 96% 76% % 72% 81% 95% 70% % 70% 84% 94% 1 Bron: Engelen et al., Bron: Van der Veen et al., Bron: Engelen & Kemper, Bron: Visee & Mevissen, Bron: Visee et al., In het onderzoek van 2001 is geen onderscheid gemaakt tussen bedrijven met en met werknemers. 71% Deze uitkomsten specificeren de nalevingspercentages zoals die in tabel 1 staan vermeld. Bijvoorbeeld: de naleving is bij kleine bedrijven geringer dan bij grote bedrijven, maar binnen de categorie kleine bedrijven is er nog een aanzienlijk verschil tussen kleine bedrijven die onderdeel uitmaken van grotere concerns en kleine zelfstandige familiebedrijven. Laatstgenoemde bedrijven hebben beduidend vaker geen ondernemingsraad. Waardering van de ondernemingsraad Een tweede belangrijk criterium is het belang dat werknemers aan medezeggenschap via de ondernemingsraad hechten. Er is weinig recent onderzoek waarin werknemers zelf aan het woord worden gelaten over het belang dat zij aan medezeggenschap hechten, maar uit onderzoeken die eerder zijn gedaan blijkt dat er een groot draagvlak onder werknemers bestaat (Winder et al., 1999; Hollander et al., 2003; Visee & Rosbergen, 2004; Van den Tillaart, 2005). In deze onderzoeken geeft 80 tot 95% van de werknemers te kennen dat zij medezeggenschap wel degelijk belangrijk vinden. Illustratief in dit verband zijn uitkomsten van het onderzoek Kiezen voor medezeggenschap, onder ruim medewerkers van gemeentelijke organisaties (Van den Tillaart, 2005). Hierin komt onder andere naar voren: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 95

8 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam dat 94% van de werknemers het (zeer) belangrijk vindt dat mensen inspraak en medezeggenschap hebben in de organisatie waarin zij werkzaam zijn; dat 86% van mening is dat het werk van de OR ertoe leidt dat de belangen van werknemers beter behartigd worden; dat werknemers, gevraagd naar de manier waarop in hun bedrijf medezeggenschap wordt gerealiseerd, vooral de ondernemingsraad noemen en in veel mindere mate andere vormen van participatie zoals: werkoverleg, afdelingsoverleg, zelfsturende teams, de vakbond en het georganiseerd overleg. Meer recente metingen van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO/SZW uit de periode indiceren dat de waardering van werknemers voor het vertegenwoordigend overleg in de afgelopen jaren zeer stabiel is. In deze metingen komt naar voren dat werknemers wat meer belang toekennen aan het bestaan van ondernemingsraden dan aan het bestaan van vakbonden. Medezeggenschap via vertegenwoordigend overleg van de ondernemingsraad blijkt namelijk met een gemiddeld rapportcijfer van 7,3 steeds iets hoger te scoren dan de vakbonden met een gemiddeld cijfer van 7,1. En een recent onderzoek van ITS, NVMz (Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap) en CNV Vakmensen bevestigt ondubbelzinnig dat werknemers ook vandaag de dag de ondernemingsraad de belangrijkste vorm van medezeggenschap op bedrijfsniveau vinden (Heijink, 2012). Werknemers vinden medezeggenschap dus belangrijk en het is voor hen evident dat OR-en daarin een prominente rol (zouden moeten) spelen. Ook de opkomst bij OR-verkiezingen wijst in deze richting. Onderzoek naar OR-verkiezingen in de sector Gemeenten biedt hier weer een goede illustratie. Sinds 1996 het jaar van invoering van het WOR-regime voor gemeenten zijn hier inmiddels zeven keer OR-verkiezingen gehouden. Tussen 1996 en 2014 is de opkomst bij deze verkiezingen vrij stabiel gebleven. Bij de laatste verkiezingen in 2014 was het opkomstpercentage nog steeds bijna 70% (Van den Tillaart & Warmerdam, 2015). Ook voor de andere sectoren geldt overigens dat de opkomst bij OR-verkiezingen in het algemeen hoog is gebleven. In de (representatieve) nalevingsonderzoeken van 2005, 2008 en 2011 komt naar voren dat bij circa twee derde deel van de OR-verkiezingen het opkomstpercentage boven de 60% ligt. Veel werknemers vinden het dus nog steeds de moeite waard een stem uit te brengen voor de medezeggenschap in hun organisatie. Animo voor de ondernemingsraad Zit het met het actief kiesrecht (stemmen op iemand anders) wel goed, wat het passief kiesrecht betreft (jezelf kandidaat stellen) is het minder florissant gesteld. Hier loopt de medezeggenschap tegen een duidelijk probleem aan. Werknemers staan bepaald niet te dringen om zich kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad. Het verloop van kandidaatstelling bij gemeentelijke OR-verkiezingen kan dit opnieuw illustreren. Bij de eerste verkiezingen in gemeentelijke organisaties onder het WOR-regime, in 1996, waren er in 80% van de gevallen meer kandidaten dan zetels in de ondernemingsraad, maar dit is vrij snel naar 40% gedaald 96 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

9 Langs lijnen van geleidelijkheid en blijkt vervolgens op dit niveau te stabiliseren. In het onderzoek Kiezen voor medezeggenschap geeft 13% van de werknemers aan bereid te zijn om als gewoon lid zitting te nemen in de ondernemingsraad. Voor de posities van voorzitter of secretaris van de OR is nog minder animo, namelijk slechts bij 3% van de werknemers (Van den Tillaart, 2005). Wat verhindert werknemers dan om zich kandidaat te stellen voor de OR? Meerdere belemmeringen blijken een rol te spelen. Op de eerste plaats geven werknemers en ondernemingsraden in de sector Gemeenten aan dat het ORwerk te veel tijd kost om het op een goede manier te combineren met de reguliere functie. Een overgrote meerderheid van zowel de werknemers als de ondernemingsraden in de gemeentelijke organisaties maar het komt ook in onderzoek in andere sectoren naar voren noemt deze belemmering (zie tabel 2). In twee derde deel van de gemeentelijke ondernemingsraden zijn intussen afspraken gemaakt en maatregelen genomen om dit probleem te tackelen (Van den Tillaart & Warmerdam, 2014). Het gaat daarbij vooral om de volgende maatregelen: tijdelijke uitbreiding van de formatie bij een of meer afdelingen (bij 13% van de gemeentelijke ondernemingsraden); tijdelijke uitbreiding van de arbeidsduur bij een of meer leden van de OR (bij 21%); vervanging bij bepaalde taken uit de reguliere functie bij een of meer ORleden (bij 22%); vermindering van taken in de reguliere functie bij een of meer OR-leden (bij 41%). Slechts één van deze afspraken, namelijk vermindering van taken in de reguliere functie, blijkt overigens samenhang te vertonen met de animo voor het OR-lidmaatschap. In de situaties dat een dergelijke afspraak is gemaakt, en zeker wanneer deze bovendien goed wordt nageleefd, blijken er duidelijk vaker meer kandidaten voor dan zetels in de OR te zijn dan in de situaties zonder (naleving van) een dergelijke afspraak. Tijdgebrek voor het OR-werk naast het reguliere werk blijft echter vaak een knellend probleem, vooral voor de kartrekkers in de raden. Bij andere OR-leden speelt het minder. Betere taakverdelingen binnen de raden kunnen die knelpunten maar gedeeltelijk oplossen, want juist de kartrekkers beschikken vaak over veel deskundigheid en ervaring. Op de tweede plaats noemen zowel werknemers als ondernemingsraden een ontoereikende deskundigheid. Werknemers hebben daarbij zoals we verderop in tabel 8 zullen zien niet alleen vaak twijfels over hun inhoudelijke deskundigheid op relevante beleidsterreinen, maar vooral ook over de vraag of ze wel voldoende contacten en draagvlak in de onderneming hebben. Werknemers en ondernemingsraden zijn het er verder over eens dat het medezeggenschapswerk een risico op spanningen met collega s en leidinggevenden met zich meebrengt. Het medezeggenschapswerk wordt vrijwel niet als een risico voor de carrièrekansen ervaren, althans niet door de ondernemingsraden en de werknemers uit de onderzochte gemeentelijke organisaties. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 97

10 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam Tabel 2 Belemmeringen bij werknemers om zich kandidaat te stellen voor de OR OR-werk kost te veel tijd Onvoldoende deskundigheid Extra inzet onvoldoende gecompenseerd Kans op spanningen met collega s Kans op conflicten met leidinggevende Afname carrièrekansen OR leeft niet in organisatie omdat werknemers op werkvloer onvoldoende betrokken worden Als OR-lid doe je het (bijna) nooit goed OR-lidmaatschap wordt onvoldoende gefaciliteerd Geen goed overlegklimaat tussen OR en management Bron: Van den Tillaart, 2005 Volgens werknemers (2004) 77% 50% 46% 41% 26% 11% 47% 36% 33% 32% Volgens OR-en (2005) 87% 44% 34% 31% 32% 7% 15% 12% 8% 3% De animo om zich kandidaat voor de ondernemingsraad te stellen is dus niet groot onder de werknemers. Dat betekent echter niet dat zij zich niet op een andere manier zouden willen inzetten voor de OR. Uit het al genoemde onderzoek Kiezen voor medezeggenschap blijkt namelijk dat van de werknemers: 36% zonder meer bereid is om de OR te ondersteunen op onderwerpen waar men veel vanaf weet; 31% zonder meer bereid is om als intern deskundige desgevraagd zijn of haar kennis ter beschikking van de OR te stellen; 19% zonder meer bereid is om deel uit te maken van een klankbordgroep voor de OR; 18% zonder meer bereid is om aan een of meer OR-vergaderingen deel te nemen; 17% zonder meer bereid is om aan een of meer overlegvergaderingen deel te nemen; 14% zonder meer bereid is om als contactpersoon voor (een deel van) de achterban op te treden. Recente gegevens uit eerdergenoemd onderzoek van Heijink (2012) bevestigen dit beeld ook in andere sectoren. Kortom, een fors deel van de werknemers is wél bereid om zich op andere manieren in te zetten voor de ondernemingsraad. Een dergelijke inzet ondervangt namelijk de belangrijkste bezwaren tegen een volledig OR-lidmaatschap, aangezien dit een minder brede kennis vereist en bovendien minder tijd kost, zodat een en ander wél te combineren is met de reguliere functie. 98 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

11 Langs lijnen van geleidelijkheid Functioneren van de ondernemingsraad Naast erkenning, waardering en (actieve) belangstelling voor de OR is de beoordeling van het feitelijk functioneren een belangrijk criterium om de ontwikkelingsgang van de OR te evalueren. Medio jaren zeventig van de vorige eeuw hebben Hövels en Nas uitgebreid onderzoek gedaan naar het functioneren van de OR. Het rapport Ondernemingsraden en medezeggenschap, een vergelijkend onderzoek naar structuur en werkwijze van ondernemingsraden uit 1976 bevat de resultaten. Toentertijd was de bestuurder nog voorzitter van de ondernemingsraad. Deze bestuurders waren meestal van mening dat hun ondernemingsraad goed functioneerde (zie tabel 3). Dat was vooral het geval als er in het overleg ook beleidscentrale onderwerpen, zoals de bedrijfsstrategie, het economisch beleid en de bedrijfsorganisatie werden besproken. De andere, gekozen, OR-leden dachten daar toen vaak anders over. Zij beoordeelden het functioneren van de ondernemingsraad meestal als matig of slecht. Bijna 35 jaar later laten de ORleden in het onderzoek Inzet en invloed van de OR. Onderzoeksrapport van de GBIO MedezeggenschapsMonitor 2008 een heel ander geluid horen. Op dat moment is 75% van de OR-leden van mening dat hun ondernemingsraad goed functioneert en 6% vindt dit functioneren zelfs zeer goed. Ook de bestuurders, nu in de hoedanigheid van overlegpartner van de zelfstandige ondernemingsraad, vinden in ruime meerderheid dat de ondernemingsraad goed of zeer goed functioneert. Dit positieve oordeel over het functioneren van de OR wordt in latere onderzoeken bevestigd. Zo vinden Hoogeveen et al. (2013) bij de verschillende sectoren van de overheid cijfers van 80% (zeer) goed functioneren volgens de bestuurders en 83% (zeer) goed functioneren volgens de OR-en zelf. Tabel 3 Oordeel van betrokkenen over het functioneren van de eigen OR Zeer goed Goed Matig Slecht Totaal 100% Bestuurder (toenmaals voorzitter 6% 68% 25% 1% OR) Gekozen OR-leden 6% 31% 52% 9% 100% 100% Bestuurder 7% 67% 26% 0% OR 6% 75% 18% 0% 100% 1 Bron: Hövels & Nas, Bron: Karel et al., 2010 Het oordeel over het functioneren van de OR lijkt een goede indicator te zijn voor de kwaliteit van het medezeggenschapsorgaan. Dit oordeel blijkt namelijk te correleren met andere kenmerken van de OR, bijvoorbeeld met de mate van deskundigheid op diverse beleidsgebieden en met de effectiviteit van de OR in relatie tot de besluitvorming in de onderneming. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 99

12 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam Tabel 4 Deskundigheid van de OR op vijf beleidsgebieden volgens de OR zelf en volgens de bestuurder % OR en dat voldoende deskundig is op: Arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden en/of regelingen op personeels-gebied Arbeidsomstandigheden/ziekteverzuim Bedrijfsstrategie, investeringen, businessplannen Reorganisatie/organisatiewijziging, uitbesteding Fusies, overname, samenwerkingsverbanden % 67% - 44% - OR % 82% 39% 54% 32% Bestuurder % 88% 79% 91% - 39% 58% 65% - 36% 1 Bron: Bruin et al., Bron: Karel et al., 2010 Wat zijn nu de sterke en zwakke punten van ondernemingsraden? Uit verschillende onderzoeken (zie bijv. Karel et al., 2010; Heijink, 2012) blijkt dat de aanwezigheid van voldoende kennis en competenties binnen de OR een van de belangrijkste factoren is die het succes of falen van de ondernemingsraad bepalen. De voorhanden kennis binnen de OR verschilt per beleidsgebied zoals tabel 4 laat zien. OR-en en bestuurders zijn het erover eens dat de ondernemingsraden vaker deskundig zijn op het terrein van arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden dan op het terrein van bedrijfsstrategie en organisatieveranderingen. Tegelijkertijd laat tabel 4 zien dat niet alleen de OR-en zelf, maar ook de bestuurders aangeven dat de ondernemingsraden, zeker ten aanzien van arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, steeds deskundiger worden. Inhoudelijke deskundigheid op relevante beleidsgebieden is een noodzakelijke, maar daarmee nog niet automatisch ook een voldoende voorwaarde voor het goed functioneren van ondernemingsraden. Daarvoor is ook nodig dat de OR als team samenwerkt, standvastig of vasthoudend is wanneer dat nodig is, op het goede moment kan (onder)handelen, et cetera. Uit de GBIO Medezeggenschaps- Monitor 2008 (Karel et al., 2010) komt naar voren dat de helft of meer van zowel de OR-en zelf als de bestuurders de volgende zaken als sterke punten van de ondernemingsraad beschouwt: onderlinge samenwerking; invulling van het voorzitterschap; standvastigheid van de OR; besluitvaardigheid van de OR. Punten die zowel door de OR-en zelf als door de bestuurders betrekkelijk zelden, dat wil zeggen door hooguit een kwart, tot de sterke punten van de ondernemingsraad worden gerekend zijn: strategisch inzicht; onderhandelingsvaardigheden. 100 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

13 Langs lijnen van geleidelijkheid Op enkele andere punten verschilt de beoordeling van de OR-en zelf duidelijk van die van de bestuurders. OR-en vinden namelijk vaker (50%) dan bestuurders (27% dat zij sterk zijn in het kunnen scheiden van hoofd- en bijzaken. Tevens vinden OR-en zelf vaker (39%) dan de bestuurders (18%) dat het bewaren van overzicht een helicopterview hebben een sterk punt van hen is. Invloed van de ondernemingsraad The proof of the pudding is in the eating: belangrijkste criterium om de voortgang van de medezeggenschap te evalueren is misschien wel de invloed die ondernemingsraden hebben op het beleid en de besluitvorming in organisaties. Sinds 1998 zijn steeds meer ondernemingsraden gaan ervaren dat zij in dit opzicht veel invloed uitoefenen, zo blijkt uit onderzoek dat in de loop der jaren is gedaan. Van oudsher worden de terreinen van de secundaire arbeidsvoorwaarden/personele regelingen en van de arbeidsomstandigheden gezien als de taakgebieden waarop ondernemingsraden het meest invloed zouden moeten of kunnen hebben. Al in 1976 constateren Hövels en Nas in hun voor die tijd baanbrekende studie dat ruim de helft van de onderwerpen die in de ondernemingsraad aan de orde komen tot deze gebieden behoort. Personele regelingen, gedeelten van de arbeidsvoorwaarden en het arbeidsomstandighedenbeleid zijn in 1979 bij de nieuwe WOR onder het instemmingsrecht (art. 27) van de WOR gekomen, terwijl de OR-bevoegdheden op het arbeidsomstandighedenbeleid bovendien nog weer zijn versterkt door de Arbowet. Looise en De Lange constateren in 1987 dat de ondernemingsraad veel invloed heeft op het sociaal en personeelsbeleid, zoals dit gebied hier is benoemd, van een aanzienlijk deel van de ondernemingen. Op andere beleidsterreinen is dan, zowel volgens de OR-en zelf als volgens de bestuurders, echter betrekkelijk weinig of zelfs bijna nooit sprake van veel invloed. In 1999 herhalen Van het Kaar en Looise deze vraagstelling (zie tabel 5). De conclusie lijkt gewettigd dat de invloed van de OR op de verschillende beleidsgebieden van de onderneming in de tussenliggende jaren niet aanmerkelijk is veranderd en zeker niet is vergroot. Tabel 5 Invloed van de OR op een aantal beleidsterreinen, in 1987 en in 1999 Beleidsgebieden: financieel-economisch commercieel productietechnisch/inrichting productieproces algemeen bestuur en beheer sociaal en personeelsbeleid 1 Bron: Looise & De Lange, Bron: Van het Kaar & Looise, 1999 % veel invloed volgens OR % 5% 13% 7% 41% % 0% 18% 7% 27% % veel invloed volgens bestuurder % 3% 14% 11% 58% % 0% 19% 6% 39% Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 101

14 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam In de periode is door het GBIO drie keer een vrij omvangrijk onderzoek uitgevoerd naar het functioneren van ondernemingsraden. Deze drie onderzoeken worden ook wel aangeduid als de GBIO MedezeggenschapsMonitor (Van den Tillaart, 1999; Bruin et al., 2003; Karel et al., 2010). Een belangrijke indicator in deze onderzoeken is de simpele vraag: Wat is per saldo de invloed van de ondernemingsraad op de gang van zaken in het bedrijf? In tabel 6 staan de uitkomsten. Frappant zijn de verschillen in beantwoording tussen 1998 en 2008 (in het onderzoek van 2003 is deze vraag niet gesteld). De invloed van de ondernemingsraden is in de periode veel duidelijker toegenomen dan in tien jaren daarvoor. Het lijkt erop dat de volwassen fase voor veel ondernemingsraden niet al in de periode is aangebroken zoals Van het Kaar en Looise stellen, maar pas in de periode Tabel 6 Per saldo invloed van de OR, in 1998 en in 2008 Veel invloed Weinig tot geen invloed Totaal Volgens OR in % 74% 100% Volgens OR in % 48% 100% Volgens bestuurder in % 49% 100% 1 Bron: Van den Tillaart, Bron: Karel et al., 2010 In de GBIO MedezeggenschapsMonitor 2008 is tevens gevraagd naar het effect van betrokkenheid van de OR op een vijftal beleidsgebieden. De invloed van de OR is daarbij bovendien genuanceerder gemeten. Het hoeft niet alleen te gaan om wijzigingen in voorgenomen besluiten van de directie, ook aanpassingen in de implementatie en zelfs een vergroot draagvlak voor een besluit kunnen immers als een invloedseffect worden beschouwd. Hier zie tabel 7 komt naar voren dat de invloed van de ondernemingsraad in 2008 vooral blijkt te liggen op het gebied van de personele zaken en wat minder op het gebied van de arbeidsomstandigheden. Ook op het gebied van organisatieverandering, reorganisaties en de bedrijfsstrategie blijken de ondernemingsraden een rol te spelen, vooral in het vergroten van draagvlak van besluiten en in het bijsturen van de implementatie van besluiten. De rol en betekenis van de OR in de onderneming is overigens niet beperkt tot beïnvloeding van een of meer van deze beleidsterreinen. In empirisch onderzoek is vooralsnog wel vooral gefocust op de mate van invloed van de ondernemingsraad op de besluitvorming en de besluiten van de ondernemingsleiding (de bestuurder ) op een aantal beleidsgebieden, maar de betekenis van de OR kan op een veel groter scala van aspecten beoordeeld worden. We noemen hier een zestal (mogelijke) andere taakgebieden van een ondernemingsraad: 1 de rol van de ondernemingsraad in relatie tot de directe participatie van de medewerkers op de werkvloer; 2 de betekenis van de ondernemingsraad voor de rol van de vakbeweging in en voor de onderneming; 102 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

15 Langs lijnen van geleidelijkheid 3 het toezicht op goed ondernemingsbestuur, de rol van de ondernemingsraad met betrekking tot de interactie met de raad van commissarissen/raad van toezicht en met betrekking tot de heersende corporate governance; 4 de betekenis van de ondernemingsraad voor financiële participatie van de medewerkers, met name dan via aandelen en optieregelingen; 5 effecten van de ondernemingsraad op het beleid van de onderneming ten aanzien van nieuwe maatschappelijke taken (denk bijvoorbeeld aan het tegengaan van discriminatie); 6 de rol van de ondernemingsraad in het arbobeleid van de onderneming, voor zover dat via de Arbowet een breder spectrum beslaat dan in artikel 27 WOR is geregeld. Tabel 7 Effecten van de betrokkenheid van de OR op vijf beleidsgebieden van de onderneming Beleidsgebied arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden, personele regelingen arbeidsomstandigheden reorganisaties, uitbesteding, organisatieverandering fusies/overnames bedrijfsstrategie, businessplan, investeringen en nieuwe technologie Bron: Karel et al., 2010 * Bestuurder Waarneembaar effect Besluit inhoudelijk gewijzigd OR B* Implementatie gewijzigd OR B* Meer draagvlak OR B* Geen waarneembaar effect OR B* Op elk van deze punten is ooit wel (enig) empirisch onderzoek verricht. In dit artikel ontbreekt de ruimte om in detail in te gaan op elk van deze aspecten. In het algemeen kan gezegd worden dat de betekenis van de ondernemingsraad binnen de onderneming op elk van de genoemde aspecten een heel gemengd beeld oplevert. Houden we hier rekening mee, dan menen we te kunnen stellen dat inmiddels in circa de helft van de bedrijven de ondernemingsraad een duidelijke invloed heeft op de arbeidsverhoudingen binnen de onderneming. Aanvullend is nog van belang dat er de laatste jaren veel aandacht wordt besteed aan het analyseren van de betekenis van de OR voor het economisch functioneren van de onderneming. Onder de nodige restricties kan deze significant positief zijn (Van den Berg et al., 2009; Wigboldus, 2011; Sapulete, 2013). Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 103

16 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam Competenties van de ondernemingsraad Al met al valt een beoordeling van de ontwikkelingsgang van de OR zeker niet negatief uit, als we kijken naar criteria als erkenning, waardering en belangstelling voor de OR en als we kijken naar de percepties van betrokkenen over het functioneren van de OR en over de invloed van de OR op het beleid en de besluitvorming in de onderneming. Vervolgens is het de vraag welke factoren hebben bijgedragen aan die over het geheel gezien positieve ontwikkeling. We zien wat dit betreft dat vooral drie factoren een rol spelen: de competenties van de ondernemingsraad, de relatie tussen de raad en de bestuurder, en de relatie tussen ondernemingsraad en achterban of wat ruimer geformuleerd de verankering van de ondernemingsraad in de organisatie. Wat valt er op grond van empirisch onderzoek over deze factoren te zeggen? Een belangrijke bevinding uit onderzoek is dat werknemers een kwalitatief sterke OR willen, met leden die voeling hebben en houden met wat er in de onderneming onder de werknemers speelt en die dit op een afgewogen en adequate manier kunnen inbrengen in het overleg met de bestuurder. Het onderzoek Kiezen voor medezeggenschap brengt in beeld welke kwaliteiten werknemers van belang achten voor OR-leden (zie tabel 8). Vrijwel alle werknemers vinden het van (zeer) groot belang dat OR-leden over de volgende competenties beschikken: een onafhankelijk oordeel hebben; betrokken zijn bij de organisatie; op de hoogte zijn van de ins & outs van de organisatie; belangen kunnen afwegen; kunnen communiceren; kunnen argumenteren en redeneren. Daarnaast wordt inhoudelijke kennis van een of meer relevante beleidsterreinen door de meeste werknemers van groot belang geacht voor OR-leden. Betrekkelijk weinig werknemers vinden dat OR-leden tevens lid moeten zijn van een vakbond. En ook hecht lang niet iedereen veel gewicht aan leidinggevende ervaring en aan een goede opleiding. Niettemin blijkt dat werknemers in de situaties dat er meer kandidaten dan zetels zijn, dus in de situaties dat er iets te kiezen valt, wat vaker hun voorkeur uitspreken voor kandidaten met leidinggevende ervaring en kandidaten met een hoge opleiding (Van den Tillaart & Warmerdam, 2014). Waarschijnlijk zien zij dit soort zaken als aanwijzingen dat de desbetreffende kandidaten ook wel over de andere relevante competenties zullen beschikken. Er tekenen zich hier twee spanningsverhoudingen af. De ene spanningsverhouding heeft te maken met dat tegelijkertijd eisen aan de kwaliteit en aan de representativiteit van de ondernemingsraad worden gesteld. Van de ene kant is er de opvatting dat de ondernemingsraad een afspiegeling van het personeelsbestand dient te zijn en van de andere kant dat er duidelijke eisen aan de competenties van OR-leden moeten worden gesteld. Veel werknemers vinden van zichzelf dat zij deze competenties niet in voldoende mate bezitten. Zij zijn met name vaak 104 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

17 Langs lijnen van geleidelijkheid van mening dat zij onvoldoende thuis zijn op relevante beleidsterreinen en onvoldoende ingevoerd zijn in de organisatie om adequaat mee te kunnen praten in de ondernemingsraad (zie tabel 8). Gevraagd worden voor een functie in de OR kan werknemers over de drempel helpen. Zittende OR-en hanteren deze tactiek ook regelmatig. Vaak zoeken deze OR-en dan niet meer kandidaten dan nodig zijn om de plaatsen die vrij zijn of komen, op te vullen. Zo hanteren lang niet alle ondernemingsraden als uitgangspunt dat er bij verkiezingen meer kandidaten dan zetels moeten zijn. Een fors deel (39%) vindt de kwaliteit van de OR-leden belangrijker dan dat er echte verkiezingen zijn. Bovendien blijken ondernemingsraden die zich bezighouden met de vraag in welke categorieën werknemers vooral of bij voorkeur naar nieuwe kandidaten voor de OR gezocht moet worden, veel vaker gefocust te zijn op een goede spreiding over de diverse onderdelen of afdelingen van de organisatie dan op een goede spreiding over personele categorieën zoals mannen en vrouwen, jongeren en ouderen, et cetera (Van den Tillaart & Warmerdam, 2014). Tabel 8 Relevante competenties voor OR-leden, volgens werknemers Een onafhankelijk oordeel hebben Betrokken zijn bij de organisatie Op de hoogte zijn van ins & outs van de organisatie Belangen kunnen afwegen Kunnen communiceren Kunnen argumenteren/redeneren Voor eigen mening durven uitkomen Met kritiek kunnen omgaan Kritisch zijn Kunnen onderhandelen In teamverband kunnen werken Draagvlak hebben in organisatie Op een of meer beleidsterreinen* goed onderlegd zijn Over veel contacten in organisatie beschikken Goed opgeleid zijn Ervaring hebben met leidinggeven Lid zijn van een vakbond Kolom 1 % werknemers dat dit van (zeer) groot belang vindt voor OR-leden (100% = 1.034) 99% 95% 95% 95% 95% 95% 94% 91% 89% 88% 87% 85% 82% 72% 43% 27% 25% Kolom 2 % werknemers dat dit zelf in voldoende mate denkt te bezitten (100% = 1.034) 71% 75% 43% 72% 73% 68% 79% 63% 72% 49% 88% 28% 31% 44% 63% 33% niet gevraagd Bron: Van den Tillaart, 2005 * In het onderzoek is aangegeven dat het om de volgende beleidsterreinen gaat: personeelsbeleid; arbeidsomstandigheden/arbozorg; cao/arbeidsvoorwaarden; financieel beleid. Daarnaast wordt nog een andere spanningsverhouding zichtbaar. Werknemers verwachten enerzijds van OR-leden dat ze belangen kunnen afwegen en zich Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 105

18 Harry van den Tillaart, Jan Heijink & John Warmerdam onafhankelijk kunnen opstellen, dus afstand kunnen nemen van directe, concrete situaties en personen op de werkvloer. Ook bestuurders benadrukken het belang van een dergelijke helicopterview bij OR-leden. Werknemers verwachten anderzijds echter ook van de OR-leden dat zij betrokken en geïnvolveerd zijn bij concrete belangen van medewerkers, die op de werkvloer spelen. Overigens zijn werknemers zich er vaak wel van bewust dat deze zaken niet steeds gemakkelijk verenigbaar zijn en tot spanningen kunnen leiden. Voor een flink deel van de werknemers blijkt de kans op spanningen en conflicten met hun collega s namelijk een belemmering te zijn om zich aan te melden voor het OR-lidmaatschap (zie ook tabel 2). Ontwikkelingen in de relatie met de bestuurder Een tweede voorwaarde, naast de eigen competenties van de OR-en, betreft de relaties tussen OR-en en bestuurders. Die relaties hebben zich sterk ontwikkeld. Hiervoor zagen we dat in de afgelopen decennia een vrij forse omslag heeft plaatsgevonden in de manier waarop OR-en zich uitspreken over hun invloed en functioneren. In tegenstelling tot vroeger vindt inmiddels een grote meerderheid de eigen OR goed functioneren en de meeste OR-en vinden nu tevens dat hun functioneren ertoe doet, dat wil zeggen dat het effecten op het beleid sorteert. Er blijken in deze periode ook duidelijke veranderingen te zijn opgetreden in de manieren waarop de partijen bestuurders en ondernemingsraden met elkaar omgaan. Zo blijkt het karakter van de overlegvergadering duidelijk te zijn veranderd: van een bijeenkomst waar informatie wordt uitgewisseld, is deze vaak veranderd in een bijeenkomst waar (ook) open overleg tussen de partijen wordt gevoerd. Ook worden ondernemingsraden duidelijk vaker dan vroeger betrokken bij alle stadia van het besluitvormingsproces. In 1985 was nog 62% (opgave bestuurders) tot 71% (opgave OR-en) van oordeel dat de ondernemingsraad alleen bij de laatste fase van besluitvorming werd betrokken. In 1998 komt deze situatie volgens beide partijen veel minder voor. Op dat moment (1998) wordt inmiddels bijna de helft van de ondernemingsraden bij alle stadia van besluitvorming betrokken (zie tabel 9). Voor gegevens sinds 1998 kunnen we putten uit GBIO-onderzoek. In 1998 is in het onderzoek Macht, onmacht en deskundigheid van ondernemingsraden aan OR-en gevraagd hoe zij denken dat hun bestuurder hen (vooral) ziet. In de GBIO MedezeggenschapsMonitor 2008 is diezelfde vraag opnieuw aan ondernemingsraden voorgelegd. Bovendien zijn de desbetreffende vragen toen ook aan de bestuurders voorgelegd. De OR-en zelf denken, zowel in 1998 als in 2008, dat de bestuurder hen vooral als vertegenwoordiger van het personeel ziet. Dat blijkt ook zo te zijn. Er zijn nauwelijks OR-en, noch in 1998 noch in 2008, die denken dat de bestuurder hen vooral als een noodzakelijk kwaad of een lastpost beschouwt. De bestuurders beamen dat (zie tabel 10). 106 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2

19 Langs lijnen van geleidelijkheid Tabel 9 Veranderingen in wijze waarop OR-en en bestuurders met elkaar omgaan 1 Karakterisering overlegvergadering OR Bestuurder OR Bestuurder bijeenkomsten waar informatie wordt uitgewisseld tussen OR en directie bijeenkomsten waar wordt onderhandeld over van te voren ingenomen standpunten bijeenkomsten waar min of meer open overleg wordt gevoerd combinatie voorgaande antwoorden geen antwoord Totaal 48% 21% 27% - 4% 100% 52% 21% 27% - 0% 100% 22% 13% 50% 15% - 100% 21% 17% 43% 28% 100% 2 Inschakeling OR OR is betrokken bij alle stadia van besluitvormingsproces OR heeft alleen bemoeienis met eindfase van de besluitvorming beleid en besluitvorming zijn voorbehouden aan directie; OR waakt alleen over de gevolgen van de besluitvorming voor het personeel combinaties voorgaande antwoorden Totaal 12% 71% 15% 2% 100% 20% 62% 17% 1% 100% 42% 32% 18% 8% 100% 46% 26% 21% 7% 100% 1 Bron: Looise & Heijink, Van het Kaar & Looise, 1999 Tabel 10 Visie van de bestuurder op de ondernemingsraad vooral als vertegenwoordiger van het personeel vooral als een nuttig klankbord vooral als een goede mogelijkheid om draagvlak voor beleid te creëren vooral als een goede sparringpartner vooral als een goede partner bij organisatieontwikkeling en/of uitstippelen van langetermijnbeleid vooral als een vertragende factor bij het nemen van beslissingen vooral als noodzakelijk kwaad vooral als lastpost 1 Bron: Van den Tillaart, Karel et al., OR 53% 33% 24% 16% 9% 8% 9% 4% OR 58% 37% 24% 16% 12% 8% 7% 5% Bestuurder 56% 34% 37% 19% 16% 1% 0% 0% Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2016 (32) 2 107