Ethisch leiderschap: de invloed op werkhouding van de medewerker en de toevoegende rol van de creatie van een ethisch klimaat

Transcriptie

1 Ethisch leiderschap: de invloed op werkhouding van de medewerker en de toevoegende rol van de creatie van een ethisch klimaat Martijn van der Werf Student Bachelorscriptie supervisor: K. Kalshoven Juni 2009 Abstract: Dit onderzoek besteedt aandacht aan de relatie tussen ethisch leiderschap en de werkhouding van de medewerker. Middels werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten is bekeken in hoeverre een ethische leider een positieve werkhouding onder de medewerkers kan creëren. Tevens is gekeken in hoeverre de creatie van een ethisch klimaat door de leider kan bijdragen aan het versterken van een positieve werkhouding onder medewerkers. Empirisch onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat ethisch leiderschap bijdraagt aan een betere werkhouding onder medewerkers en tevens bijdragen aan de creatie van een ethisch klimaat. Tevens is bewezen dat enkele elementen van een ethisch klimaat bijdragen aan een betere werkhouding onder medewerkers. Dit onderzoek heeft kunnen aantonen dat een ethisch klimaat dat is toegespitst op zorgzaamheid een medierende rol heeft in de relatie tussen ethisch leiderschap en de werkhouding van medewerkers.

2 1. Inleiding Verscheidene schandalen ten aanzien van onwenselijke businessactiviteiten hebben de onethische manier waarop organisaties opereren aan het licht gebracht (Crane en Matten, 2007, p. 4). Casussen als het afzinken van de Brent Spar waarmee Shell negatief in de media kwam (De Pers, 2007) en diverse boekhoudschandalen bij onder meer Enron en Ahold, zijn slechts een gering aantal voorbeelden van onethisch gedrag binnen organisaties. De recente problematiek omtrent de financiële crisis is tevens toe te schrijven aan het onethische gedrag van organisaties binnen de financiële sector. In de financiële sector zijn onverantwoord grote risico s genomen als het gaat om het ter beschikking stellen van geld aan consumenten en banken. Financiële producten en constructies bleken dusdanig ondoorzichtig te zijn dat niemand meer begreep wat precies de inhoud van het product voorstelde (NoöSphere, 2009). Tevens geven diverse bedrijfskundige wetenschappers weer dat bedrijfskundestudies onvoldoende het belang van ethisch handelen binnen organisaties benadrukken bij studenten (Crane en Matten, 2007, p. 164). Theorieën als agency theory, waarbij de aanname is dat een agent niet automatisch de belangen behartigt van de principaal binnen een organisatie (Merchant, 1982), en het vijfkrachten-model van Porter (1979), waar de organisatie zich uitsluitend richt op de bedreigingen voor de organisatie, geven de student het beeld dat iedereen zelfzuchtig is, managers niet kunnen worden vertrouwd en dat de waarde voor de aandeelhouder het enige is dat telt (Crane en Matten, 2007, p. 164). Atkinson, Kaplan, Young en van der Vooren (2006) geven aan dat de ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven en de bedrijfskundige wetenschap hebben aangetoond dat de behoefte bestaat aan de nadruk op ethische normen en besluitvorming. Een belangrijke actor, als het gaat om het zetten van een ethische toon binnen de organisatie, is de leider. Leiders in organisaties spelen een rol ten aanzien van factoren als autoriteit, normen en cultuur, waarmee de leider een grote invloed heeft op ethische en onethische besluitvorming (Crane en Matten, 2007). Een ethische leider fungeert als rolmodel, waarin de leider ethisch gedrag stimuleert bij zijn of haar medewerkers, de medewerkers betrekt bij besluitvorming en ethische beginselen in acht neemt bij het nemen van besluiten (Brown et al., 2005). Brown, Treviño en Harrison (2005) geven dit construct de naam ethisch leiderschap. Leiders binnen organisaties concentreren zich veelal op financiële korte termijn successen en minder op duurzame, lange termijn resultaten (Crane en Matten, 2007). Een ethische leiderschapstijl vereist echter een lange termijn visie (Treviño, Brown en Hartman, 2003). Veel literatuur heeft aandacht besteed aan de consequenties die ethisch leiderschap heeft voor de organisatie (De Hoogh en Den Hartog, 2008; Brown et al., 2005), zoals de mate waarin een leider als effectief wordt beschouwd door de medewerker en de mate waarin de medewerker positief is gestemd over de toekomst. Vele studies vonden een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de onderzochte consequenties. Het is voor de praktijk relevant om te onderzoeken in hoeverre een ethische leiderschapstijl positieve consequenties heeft voor de organisatie. Een conclusie van deze aard kan bijdragen aan het selectieproces van organisaties als het gaat om het aantrekken van ethische - 2 -

3 leiders (Brown en Treviño, 2006). Tevens is het voor de bedrijfskundige wetenschap van belang om het huidige paradigma, waarin zelfzuchtigheid en wantrouwen centraal staan, aan de kaak te stellen. In dit onderzoek wordt aandacht besteed aan het effect van een ethische leiderschapstijl op de houding van medewerkers in de organisatie. Het onderzoek definieert de houding van medewerkers als de mate van werktevredenheid onder medewerkers en de intentie van medewerkers om de organisatie te verlaten (Arnold, 2005). Werktevredenheid en de intentie van medewerkers om de organisatie te verlaten heeft implicaties voor de prestaties van de organisatie, aangezien medewerkers als een van de belangrijkste middelen worden gezien voor het behalen van concurrentievoordeel (Huselid, 1995). Erkutlu (2008) stelt tevens dat werktevredenheid en intentie om bij een organisatie te blijven werken indicatoren zijn van effectief leiderschap. Een ethische leiderschapstijl kenmerkt zich door stimulering van ethisch gedrag en heeft een participatief karakter (Brown et al., 2005) waarin moraliteit en eerlijkheid centraal staan (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Het gedrag van de leider spitst zich daarmee toe op de sociale aspecten binnen de organisatie (Arnold, 2005), waardoor het aannemelijk is dat een medewerker de ethische leiderschapstijl als positief ervaart in de vorm van werktevredenheid en toewijding aan de organisatie. Naast het onderzoeken van een directe relatie tussen ethisch leiderschap en de houding van de medewerker, zal aandacht worden besteedt aan de toevoegende rol die het creëren van een ethisch klimaat speelt bij deze relatie. Crane en Matten (2007) beschrijven dat een leider invloed uitoefent op de cultuur van de organisatie. Ethisch klimaat is een element van organisatiecultuur dat zich concentreert op normen, praktijken en procedures met ethische consequenties (Victor en Cullen, 1988). Downey, Hellriegel en Slocum (1975) stellen dat een leider door besluitvorming, warmte, risico, openheid, beloningen en inrichting van organisatiestructuur een ethisch klimaat creëert. Het is denkbaar dat een medewerker een organisatie waar een ethisch klimaat heerst als een prettige werkomgeving ervaart, waarmee de houding van de medewerker wordt beïnvloed. Eerder onderzoek heeft aandacht besteedt aan de invloed van ethisch leiderschap op de houding van de medewerker en het ethische klimaat, maar niet eerder aan de toevoegende rol die een ethisch klimaat speelt ten aanzien van de houding van de medewerker. Dat wil zeggen dat de relaties in het verleden beide op geïsoleerde wijze zijn onderzocht. De onderzoeksvraag luidt: in welke mate heeft een ethische leiderschapstijl invloed op de houding van medewerkers en wat is de rol van een ethisch klimaat bij deze relatie? In figuur 1 wordt het onderzoeksmodel gepresenteerd, die de onderzoeksvraag schematisch weergeeft. Dit onderzoek is als volgt ingedeeld. In paragraaf 2 wordt het construct ethisch leiderschap toegelicht. In paragraaf 3 wordt de werkhouding van de medewerker toegelicht. In paragraaf 3.1 wordt de relatie tussen ethisch leiderschap en werktevredenheid besproken en in paragraaf 3.2 de relatie tussen ethisch leiderschap en intentie om de organisatie te verlaten. In paragraaf 4 komt ethisch klimaat aan bod, waar in paragraaf 4.1 de relatie tussen ethisch klimaat en ethisch leiderschap wordt besproken en in paragraaf 4.2 de relatie tussen ethisch leiderschap en werkhouding van de medewerker. Paragraaf 5-3 -

4 gaat in op de toegepaste onderzoeksmethode en in paragraaf 6 worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. In paragraaf 7 en 8 komen respectievelijk de discussie en de conclusie aan bod. Werkhouding Ethisch leiderschap Intentie om organisatie te verlaten Werktevredenheid Ethisch klimaat Figuur 1. Onderzoeksmodel: de relatie tussen ethisch leiderschap en intentie om de organisatie te verlaten, werktevredenheid via ethisch klimaat. 2. Ethisch leiderschap Binnen de theorieën omtrent leiderschap bestaan er twee categorieën leiderschapstijlen. Ten eerste de taakgeoriënteerde leiderschapstijlen waar de leider slechts de doelen communiceert naar de medewerker (Arnold, 2005). Ten tweede de medewerkergeoriënteerde leiderschapstijlen waar vertrouwen van medewerkers, respect voor hun ideeën en aandacht voor hun gevoelens belangrijke aandachtspunten zijn (Arnold, 2005). Het construct ethisch leiderschap kent zijn oorsprong uit het onderzoeksgebied transformationeel leiderschap en behoort tot de medewerkergeoriënteerde leiderschapstijl. Transformationeel leiderschap betreft een leiderschapstijl waar het ontwikkelen, inspireren, uitdagen en beïnvloeden van medewerkers centraal staan en waar de leider niet slechts egoïstische doelen nastreeft, maar de doelen van de gehele organisatie in acht neemt (Arnold, 2005). Transformationele leiders beschouwen de bestaande organisatiecultuur niet als gegeven, maar streven ernaar de organisatiecultuur te veranderen (Bass en Avolio, 1994). Ethisch leiderschap spitst zich echter voornamelijk toe op het beïnvloeden van de medewerker in geïdealiseerde zin (Brown et al., 2005). Dat wil zeggen dat ethische leiders als rolmodel fungeren voor het gedrag dat van de medewerkers wordt verwacht en vanuit ethisch oogpunt wenselijk is (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Terwijl transformationeel leiderschap zich meer toespitst op de algemene doelenverwezenlijking ten opzichte van het eigenbelang van de leider (Arnold, 2005), betreft ethisch leiderschap meer het sociale aspect van leiders naar medewerkers toe (Brown et al., 2005; Brown, 2007). Ethisch leiderschap wordt door Brown et al. (2005) gedefinieerd als: de demonstratie van normatief welvoeglijk gedrag door persoonlijke acties, inter-persoonlijke verhoudingen en de bevordering van dergelijk gedrag aan medewerkers door communicatie in twee richtingen, versterking - 4 -

5 en besluitvorming (Brown et al., 2005, p.120). Er wordt van ethische leiders verwacht dat zij normatief gedrag vertonen, zoals eerlijkheid, betrouwbaarheid, billijkheid en zorgzaamheid. Hierdoor wordt de leider als een wettig en machtig rolmodel gezien. Ethiek moet niet alleen naar voren komen in de sociale omgeving door hierover te praten met medewerkers, maar ethische leiders dienen medewerkers tevens te betrekken bij besluitvorming. Ethische leiders bepalen ethische normen, belonen ethisch gedrag en straffen degenen die niet aan de normen voldoen. Ze beredeneren de consequenties van hun beslissingen en maken principiële en eerlijke keuzes, die geobserveerd en nagestreefd kunnen worden door anderen (Brown et al., 2005). De Hoogh en Den Hartog (2008) bouwen voort op de definitie van ethisch leiderschap van Brown et al. (2005). De auteurs beschrijven ethisch leiderschap aan de hand van drie elementen, die bestaan uit moraliteit en eerlijkheid, rolverduidelijking en machtdeling (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Het element moraliteit en eerlijkheid betekent dat leiders eerlijk, betrouwbaar en zorgzaam zijn. Leiders hebben principes en maken eerlijke keuzes. Deze beschrijving van De Hoogh en Den Hartog (2008) komt overeen met hetgeen Brown et al. (2005) beschrijven als eerlijk, betrouwbaar, rechtvaardig en zorgzaam. Het element rolverduidelijking betreft dat leiders transparant dienen te zijn, op een open manier communiceren en duidelijk maken aan de medewerkers wat van hen wordt verwacht en waar de verantwoordelijkheden van de medewerkers liggen (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Dit element komt overeen met het bepalen van ethische normen, belonen van ethisch gedrag en straffen van degenen die niet aan de normen voldoen van Brown et al. (2005). Het laatste element betreft machtdeling en betreft participatief leiderschap ten aanzien van het luisteren naar medewerkers en de medewerker betrekken bij de besluitvorming (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Brown et al. (2005) zien het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming tevens als belangrijk element binnen ethisch leiderschap. In de literatuur is reeds aandacht besteed aan de consequenties van ethisch leiderschap. De Hoogh en Den Hartog benoemen dat elementen van ethisch leiderschap worden geassocieerd met effectief leiderschap. Brown en Treviño (2006) beschouwen de bestaande literatuur omtrent ethisch leiderschap en geven in hun artikel de positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de motivatie van de medewerker en de organisatietoewijding weer. Tevens zou ethisch leiderschap bijdragen aan het ethische gedrag van werknemers zelf (Brown en Treviño, 2006). Treviño, Hartman en Brown (2000) stellen tevens dat ethische leiders de beste medewerkers aantrekken, doordat de medewerker zich aangetrokken voelt tot een ethische leider die een medewerker percipieert als een moreel persoon. Van Knippenberg, Cremer en van Knippenberg (2007) vonden een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en effectiviteit van de leider, werktevredenheid, vertrouwen in de leider en het openstaan voor feedback. De Hoogh en Den Hartog voegen tevens toe dat medewerkers niet alleen vertrouwen hebben in hun leider (van Knippenberg et al., 2007), maar ook vertrouwen hebben in de toekomst van de organisatie. De bestaande literatuur besteedt daarmee voornamelijk aandacht aan ethisch leiderschap als belangrijke factor voor de creatie van een motiverende, effectieve en tevens ethische - 5 -

6 werkomgeving. In de volgende paragrafen zal worden ingegaan op de invloed van ethisch leiderschap op de werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten (werkhouding van de medewerker). Tevens zal worden geanalyseerd hoe een ethische omgeving, in de vorm van een ethisch klimaat, kan bijdragen aan de werkhouding van de medewerker. 3. Werkhouding van de medewerker Zoals reeds in de inleiding is gesteld, spelen medewerkers een belangrijke rol binnen de organisatie. Brown en Lam (2008) stellen dat een medewerker die tevreden is met zijn of haar werk tevens zorgt voor klanttevredenheid. Tevreden werknemers leveren een betere dienst waardoor de klanttevredenheid toeneemt (Brown en Lam, 2008). In dit onderzoek zal de houding van de medewerker worden opgesplitst in werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten. De intentie om de organisatie te verlaten kan volgens Arnold (2005) tevens een consequentie zijn van werkontevredenheid. Een medewerker die niet tevreden is met zijn of haar werk kan ontslag nemen. Echter, het is mogelijk dat een medewerker ontevreden is met zijn of haar werk, maar nog niet direct de intentie heeft om ontslag te nemen. Mulki et al. (2007) beschrijven dat de intentie voor het verlaten van de organisatie plaatsvindt indien de medewerker emotioneel uitgeput is van het werk en is volgens Mulki et al. (2007) een extreme vorm van werkontevredenheid. De overlap van beide constructen (werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten) vormen in dit onderzoek daarom beide de factor werkhouding van de medewerker Ethisch leiderschap en werktevredenheid Werktevredenheid wordt gedefinieerd als een prettige of positieve emotionele staat die resulteert uit de waardetoekenning van iemand zijn of haar baan of werkervaring (Locke in Arnold, 2005). Factoren die van invloed zijn op deze prettige of emotionele staat zijn loon, werkcondities, collega s, leiders, carrièreperspectieven en intrinsieke aspecten binnen het werk zelf (Arnold, 2005). Brooke, Russel en Price (1988) omschrijven werktevredenheid meer simplistisch als de emotionele staat van het leuk vinden van het werk. Binnen het onderzoeksgebied werktevredenheid zijn er veel auteurs die verschillen van opvatting ten aanzien van wat werktevredenheid is. Arnold (2005) en Bowling en Hammond (2008) hanteren een meer complexe definitie waarin niet alleen het wel of niet waarderen van het werk wordt meegenomen in de definitie, maar ook zaken als de belangrijkheid van de baan voor de medewerker en de fit van de baan met de persoon zelf. Dit terwijl Brooke et al. (1988) de belangrijkheid van de baan voor de medewerker en de fit van de baan met de persoon zelf meer onder de noemer werkbetrokkenheid plaatsen. Judge en Hulin (1993) zien de factoren vanuit werkbetrokkenheid als invloedsfactoren op werktevredenheid. De auteurs hebben een effect gevonden van manier waarop de medewerker in het leven staat, hoe men denkt over het leven en - 6 -

7 werkkarakteristieken (belang en fit) op werktevredenheid. Hiermee wordt werktevredenheid als consequentie gezien van persoonlijke karakteristieken van medewerkers en het werk zelf. Schminke, Ambrose en Neubaum (2005) hebben onderzocht dat een ethische leider ethisch gedrag stimuleert, waarmee ethische leiders medewerkers aantrekken met dezelfde waarden ten aanzien van ethiek. Schminke et al. (2005) geven weer dat leiders die minder ethisch zijn dan hun medewerkers, stuiten op werkontevredenheid onder medewerkers. Vanuit deze gedachte is het denkbaar dat een ethische leider een aantrekkingskracht heeft op medewerkers met dezelfde ethische waarden, waardoor medewerkers tevreden zijn met hun werk. Ethische leiders betrekken medewerkers bij besluitvorming, zijn eerlijk, betrouwbaar, billijk en zorgzaam (Brown et al., 2005; De Hoogh en Den Hartog, 2008). Deze karakteristieken van een leider kunnen de medewerker op hun gemak stellen, meer verantwoordelijkheidsgevoel en autonomie geven en de medewerker zal meer feedback krijgen van de leider (Arnold, 2005; Brown, 2007) waardoor men meer werktevredenheid zal ervaren. Vitell en Davis (1990) stellen dat ethisch gedrag in organisaties gestimuleerd dient te worden door het belonen van ethisch gedrag en het bestraffen van onethisch gedrag en tevens de creatie van een algehele ethische omgeving hieraan kan bijdragen. Tevens concluderen de auteurs dat het belonen van ethisch gedrag en het creëren van een ethische omgeving bijdraagt aan werktevredenheid (Vitell en Davis, 1999). Vanuit de definitie van Brown et al. (2005) van ethisch leiderschap is het denkbaar dat een ethische leider, door middel van sancties bij onethisch gedrag, kan bijdragen aan het creëren van werktevredenheid. Brown et al. (2005) vonden een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en tevredenheid van de medewerker met de leider. Vanuit deze relatie is het mogelijk dat een werknemer niet slechts tevreden is met zijn of haar leider, maar tevens een positieve werkhouding dat kan resulteren in werktevredenheid. H1: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de werktevredenheid van de medewerker Ethisch leiderschap en intentie om de organisatie te verlaten De intentie om de organisatie te verlaten is een onderdeel van het onderzoeksgebied organisatietoewijding (Colarelli, 1984). Organisatietoewijding is een breder begrip en betreft de wens van de medewerker om lid te zijn van de organisatie, het geloof in en de acceptatie van de waarden en doelen van de organisatie en de bereidheid om te presteren boven de verwachting van de leider (Arnold, 2005). De intentie om de organisatie te verlaten is een consequentie van een negatieve organisatietoewijding (Arnold, 2005). Het is denkbaar dat een ethische leider de organisatietoewijding kan verbeteren. Een ethische leider maakt principiële en eerlijke keuzes en neemt ethische beginselen in acht bij de besluitvorming (Brown et al., 2005). Vanuit de theorie omtrent organisatietoewijding is het denkbaar dat een ethische - 7 -

8 leider het geloof in de waarden en doelen kan verbeteren. Tevens kan een ethische leiderschapstijl, die gekenmerkt wordt door een participatief karaker, bijdragen aan de acceptatie van deze waarden en doelen. Schminke (2005) toont aan dat ethische leiders een aantrekkingskracht hebben op medewerkers met ethische waarden. Mulki et al. (2007) stellen dat door deze aantrekkingskracht er een sterke organisatietoewijding en een zekere emotionele band met het werk ontstaat. Het is daarom denkbaar dat een ethische leider de intentie om de organisatie te verlaten kan positief kan beïnvloeden. Dat wil zeggen dat de verwachting is dat een ethische leider ervoor kan zorgen dat een medewerker minder snel de organisatie zal verlaten. H2: Er bestaat een negatieve relatie tussen ethisch leiderschap en de intentie van de medewerker om de organisatie te verlaten. 4. Ethisch klimaat Een organisatieklimaat wordt omschreven als de gedeelde percepties ten aanzien van procedures, beleid en activiteiten, zowel formeel als informeel, van de organisatie (Martin en Cullen, 2006). De oprichter en de eerste leiders van een organisatie brengen hun eigen waarden mee in de organisatie (Dickson, Smith, Grojean en Ehrhart, 2001). Deze waarden zijn bepalend voor de organisatiestrategie, organisatiestructuur, het klimaat en de cultuur. Door middel van het doorgeven van de organisatiewaarden en het selecteren van leiders met overeenkomende waarden komt het organisatieklimaat diep geworteld in de organisatie te liggen (Dickson et al., 2001). Een ethisch klimaat betreft een organisatieklimaat die het best kan worden omschreven als de procedures, het beleid en de activiteiten met een moreel karakter(victor en Cullen, 1988). Het vormt een onderdeel van organisatiecultuur waarin ethische consequenties de leidraad vormen (Victor en Cullen, 1988). Een opmerking die geplaatst dient te worden bij de invloed van de leider op het ethische klimaat is dat men vanuit de literatuur kan beredeneren dat een organisatiecultuur veelal een langere levensduur heeft dan de leider in de organisatie. Men dient de constructen cultuur en klimaat niet met elkaar te verwarren. De cultuur binnen de organisatie is moeilijk te beïnvloeden en te beheersen door een leider. Het begrip cultuur is complex en ontstaat veelal spontaan en geleidelijk in de organisatie (The Kennedy Group, 2009). Het organisatieklimaat daarentegen is een meer voelbaar aspect binnen de organisatie. Organisatieklimaat heeft een directe invloed op de werkomgeving en kan, in tegenstelling tot organisatiecultuur, beter worden beheerst door een leider. Terwijl klimaat raakvlakken heeft met cultuur, is er in dit onderzoek expliciet gekozen voor het construct organisatieklimaat om de reden dat een organisatieklimaat beïnvloed kan worden door de leider

9 Ethisch klimaat wordt door Victor en Cullen (1988) beschreven aan de hand van vijf dimensies. Het onderscheiden verschillende dimensies van ethisch klimaat komt ten goede aan de operationalisering van het construct en maakt het onderscheiden van ethisch klimaat en organisatiecultuur mogelijk. De eerste dimensie betreft zorgzaamheid. De dimensie geeft aan dat een ethisch klimaat met een zorgzaam karakter goed wil doen voor medewerkers onderling, de klant en de organisatie in haar geheel (Victor en Cullen, 1988). De tweede dimensie betreft regels en wordt gekenmerkt door strikte getrouwheid aan regels en beleid. De derde dimensie betreft wetten en codes. Bij wetten en codes gaat het om het strikt houden aan de wetten en codes van de professie en de overheid. De vierde dimensie betreft onafhankelijkheid waar de eigen morele overtuigingen van medewerkers centraal staat. Medewerkers dienen zelf te bepalen wat goed en fout is binnen de organisatie. De vijfde dimensie betreft de instrumentele dimensie. Bij de instrumentele dimensie is er geen ruimte voor ethische en morele beginselen. Men gaat pas over tot ethische acties als dit echt nodig is, maar tot die tijd is kostenbeheersing het enige dat telt (Victor en Cullen, 1988) Ethisch klimaat en de invloed van ethisch leiderschap Een ethisch klimaat wordt in eerste instantie gevormd voor de oprichter van de organisatie. Nadat de organisatie ouder wordt, worden er nieuwe leiders aangetrokken met soortgelijke organisatiewaarden (Dickson et al., 2001). Schminke (2005) beschrijft dat vooral het gedrag van de leider zelf de grootste bijdrage levert aan het ethische klimaat in de organisatie. Ethische leiders kunnen de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat beïnvloeden door middel van het vertonen van normatief welvoeglijk gedrag, zoals Brown et al. (2005) beschrijven. Een ethische leider vertoont normatief welvoeglijk gedrag als eerlijkheid, betrouwbaarheid, billijkheid en zorgzaamheid (Brown et al., 2005). Een ethische leider fungeert als rolmodel (De Hoogh en Den Hartog) en kan daarmee een zorgzaam karakter stimuleren bij zijn of haar medewerkers (Dickson et al., 2001). Tevens kan een ethische leider de onafhankelijkheidsdimensie beïnvloeden door middel van rolverduidelijking en machtdeling (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Een ethische leider stimuleert autonoom gedrag en maakt duidelijk aan medewerkers wat van hen wordt verwacht, waarmee medewerkers op een onafhankelijke manier kunnen bepalen wat goed en fout is. Dit kan wederom worden versterkt door de ethische leider die als rolmodel fungeert en daarmee ethisch gedrag stimuleert bij zijn of haar medewerker. Een ethische leider kan door middel van regels, wetten en codes het gewenste gedrag belonen of bestraffen. Middels een dergelijk instrumenten kan op een effectieve manier worden bepaald wat ethische normen binnen de organisatie zijn en wat er gebeurd indien deze niet worden nageleefd (Dickson et al., 2001). De regel dimensie van Victor en Cullen (1988) is een intern instrument dat aansluit bij hetgeen Brown et al. (2005) omschrijven als het belonen en bestraffen van medewerkers die niet aan de ethische normen voldoen. Dickson et al. (2001) beschrijft dat leiders door middel van regels bepaald ethisch gedrag kunnen stimuleren. Wetten en codes zijn meer externe instrumenten, bepaald door de professie en de - 9 -

10 overheid, maar een ethische leider dient deze wederom in acht te nemen bij het belonen en bestraffen van medewerkers die dergelijke wetten en codes niet nalaven. De verwachting is dat een ethische leider voornamelijk door zijn of haar stimulerende karakter de dimensies van een ethisch klimaat kan beïnvloeden. Leiders fungeren als rolmodel voor het zorgzame karakter van de organisatie, bepalen regels, wetten en codes voor stimulering van ethisch gedrag en straffen degenen die niet aan de normen voldoen (Dickson et al., 2001; Brown et al., 2005; Schminke et al., 2005) en creëren tevens de ruimte voor medewerkers om bij zichzelf na te gaan wat goed en fout gedrag is door middel van een participatieve leiderschapstijl. Schminke (2005) heeft onderzocht dat de dimensie instrumenteel beter past bij leiders met een meer egoïstisch karakter. De instrumentele dimensie wordt gekenmerkt door het slechts concentreren op het kostenaspect en het in acht nemen van de belangen van de organisatie. De belangen van de medewerkers wordt binnen de instrumentele dimensie volledig buiten beschouwing gelaten. Deze dimensie heeft hiermee meer raakvlakken met de taakgeoriënteerd leiderschapstijlen zoals Arnold (2005) beschrijft. De verwachting is dat een ethische leider de instrumentele dimensie van ethisch klimaat dan ook niet zal beïnvloeden, maar dat dit meer een dimensie is die past bij onethische leiders. H3: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en het ethische klimaat. H3a: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat. H3b: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de regel dimensie van ethisch klimaat. H3c: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de wetten en codes dimensie van ethisch klimaat. H3d: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch leiderschap en de onafhankelijkheidsdimensie van ethisch klimaat. H3e: Er bestaat een negatieve relatie tussen ethisch leiderschap en de instrumentele dimensie van ethisch klimaat Ethisch klimaat op de werkhouding van de medewerker Verscheidene auteurs vonden een positief effect van ethisch klimaat op werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten. Het ethische klimaat zorgt voor een waardeovereenkomst tussen de medewerker en de organisatie (Mulki et al., 2007). Een organisatie met een ethisch klimaat trekt personeel aan met een ethisch karakter, waarmee de medewerker de organisatie als prettige werkomgeving ervaart (Mulki et al., 2007). Desphande (1996) heeft onderzocht dat een ethisch klimaat voornamelijk een positieve invloed heeft op de tevredenheid met het werk zelf, de leider en promoties. Een ethisch klimaat heeft minder invloed op extrinsieke beloningstevredenheid, zoals

11 salaris (Desphande, 1996). De zorgzaamheidsdimensie zal naar verwachting een belangrijke invloed hebben op de werktevredenheid, aangezien men een klimaat waar zorgzaamheid heerst als prettige werkomgeving zal ervaren. Medewerkers zullen zich in een dergelijke omgeving meer op hun gemak voelen door het morele karakter dat een zorgzaam klimaat uitstraalt. Hierdoor zullen medewerkers mogelijk meer tevreden zijn met het werk en minder geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Desphande (1996) concludeert dat de onafhankelijkheidsdimensie geen invloed heeft op de werkhouding van de medewerker. Schwepker (2001) daarentegen stelt dat een zekere mate van autonomie ten aanzien van ethiek in de organisatie bij medewerkers wel degelijk van invloed is op de werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten. Het is aannemelijk dat de onafhankelijkheidsdimensie positief gerelateerd is aan de werkhouding van de medewerker. Een medewerker die zelf bepaald wat goed of fout is, zal waarschijnlijk een groter verantwoordelijkheidsgevoel hebben en daarmee meer tevreden zijn met het werk en minder de intentie hebben om de organisatie te verlaten. Een zelfde tegenspraak van Schwepker (2001) en Desphande (1996) is zichtbaar bij regels, wetten en codes. Desphande (1996) vond geen relatie tussen een ethisch klimaat en werkhouding, terwijl Schwepker (2001) wel een dergelijke relatie vond. Regels, wetten en codes geven mogelijk de ethische grenzen aan waarbinnen medewerkers dienen te blijven. Dit versterkt de zekerheid van de medewerker wat de leider van de medewerker verwacht op ethisch gebied. Schwepker (2001) geeft aan dat dit een positieve bijdrage kan leveren aan de houding van de medewerker. De verwachting is dat de instrumentele dimensie geen invloed heeft op de werkhouding van de medewerker en zelfs een negatieve invloed zal hebben op de werkhouding. Door een instrumenteel klimaat zullen medewerkers vooral egoïstische doelen nastreven, aangezien de belangen van de organisatie het enige is dat telt. Het is in een dergelijke situatie niet van belang hoe de resultaten worden behaald, maar dat de resultaten worden behaald (Merchant, 1982; Victor en Cullen, 1988). Medewerkers zullen een organisatie dat uitsluitend toegespitst is op egoïsme en resultaten niet als prettige werkomgeving beschouwen (Arnold, 2005). Dit komt de werkhouding van de medewerker waarschijnlijk niet ten goede. H4: Er bestaat een positieve relatie tussen ethisch klimaat en de werkhouding van de medewerker. H4a: Er bestaat een positieve relatie tussen de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat en de werkhouding van de medewerker. H4b: Er bestaat een positieve relatie tussen de regel dimensie van ethisch klimaat en de werkhouding van de medewerker. H4c: Er bestaat een positieve relatie tussen de wetten en codes dimensie van ethisch klimaat en de werkhouding van de medewerker. H4d: Er bestaat een positieve relatie tussen de onafhankelijkheidsdimensie van ethisch klimaat en de werkhouding van de medewerker

12 H4e: Er bestaat een negatieve relatie tussen de instrumentele dimensie van ethisch klimaat en de werkhouding van de medewerker. Zoals gesteld in de inleiding zal dit onderzoek zich niet slechts richten op de geïsoleerde relaties van de constructen ethisch leiderschap, werkhouding van de medewerker en ethisch klimaat, maar tevens op de toevoegende rol die een de creatie van een ethisch klimaat door een ethische leider speelt bij het creëren van een positieve werkhouding van de medewerker. Dat wil zeggen dat in dit onderzoek wordt verondersteld dat een ethische leider invloed kan uitoefenen op de werkhouding van de medeweker, maar dat ethisch klimaat een medierende rol zal spelen bij de relatie tussen ethisch leiderschap en werkhouding van de medewerker. Dickson et al. (2001) stellen dat de leider in de organisatie aan de medewerker duidelijk maakt wat voor gedrag van de medewerker wordt verwacht. Middels beleid, regels, straffen en beloning verspreid de leider een algeheel organisatieklimaat. Aangezien een ethische leider en een ethisch klimaat kunnen zorgen voor een positieve werkhouding bij medewerkers en in de literatuur wordt verondersteld dat een ethische leider een positieve relatie heeft met ethisch klimaat, is het denkbaar dat de werkhouding van de medewerker sterker wordt beïnvloed door een ethische leider die een ethisch klimaat creëert. H5: De relatie tussen ethisch leiderschap en werkhouding van de medewerker wordt gemedieerd door ethisch klimaat. 5. Methode 5.1. Respondenten en procedure De steekproef voor dit onderzoek bestaat uit leidinggevenden die afkomstig zijn uit het persoonlijke netwerk van studenten bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam. De dataverzameling van dit onderzoek maakt deel uit van een groter project van de Amsterdam Business School. Vanwege de omvang van dit project was het mogelijk om een groter aantal leidinggevenden te bereiken voor dit onderzoek. Er is over een periode van een jaar data verzameld. Iedere leidinggevende heeft een enquêtepakket ontvangen. In dit pakket is een enquête toegevoegd voor de leider zelf en twee van zijn of haar directe medewerkers. Twee medewerkers zijn benaderd, zodat de kans groter is op een compleet geretourneerd pakket. Voor dit onderzoek worden slechts de scores van de enquêtes van de medewerker gebruikt op de constructen ethisch leiderschap, werkhouding van de medewerker (werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten) en ethisch klimaat. Hogan et al. (1994) beschrijven namelijk dat de kans dat een leider zichzelf overschat groot is, waarmee de scores van de enquête van de leider mogelijk minder betrouwbaar zijn. Om die reden zijn de enquêtes van de leider niet meegenomen in dit onderzoek. Er is een begeleidende brief toegevoegd aan het enquêtepakket die

13 het belang van het onderzoek voor zowel het bedrijfsleven als de wetenschap heeft benadrukt. Tevens is benadrukt dat de gegevens volledig anoniem behandeld worden en dat de gegeven antwoorden onder geen beding teruggeleid kunnen worden naar de betreffende leidinggevende of de betreffende organisatie. Om de medewerkers en leidinggevenden voldoende op hun gemak te stellen om naar alle eerlijkheid de vragenlijsten in te vullen, zullen drie afzonderlijke antwoordenveloppen worden toegevoegd. Hierdoor kunnen de leidinggevende en de medewerkers geen inzicht krijgen in elkaars antwoorden. Het terugsturen van de enquêtes zal kosteloos zijn voor de respondenten. Wel is het noodzakelijk een unieke code aan de enquête toe te voegen, zodat de antwoorden van de medewerkers aan de bijbehorende leidinggevende kunnen worden gekoppeld. Dit kan een invloed hebben op het vertrouwen van medewerkers en leidinggevenden in het anonimiteitaspect bij het invullen van de vragenlijst. De deelname van de respondenten heeft op volledig vrijwillige basis plaatsgevonden en er is geen beloning verstrekt voor deelname. Om het selectieproces van medewerkers willekeurig te laten verlopen zal de leidinggevende de instructie krijgen de enquête te overhandigen aan de medewerkers die als eerstvolgende jarig zijn. Er zijn in totaal 206 enquêtes verspreid. Van de verstuurde enquêtepakketten hebben 144 medewerkers de enquête geretourneerd. Het responspercentage komt hiermee uit op 70%. Na het verwijderen van oningevulde enquêtes die toch zijn teruggestuurd en enquêtes waarvan de voor dit onderzoek relevante stellingen niet zijn beantwoord, zijn er 124 enquêtes gebruikt in dit onderzoek Materialen Het onderzoek zal worden verricht door middel van het gebruik van reeds gevalideerde meetschalen. Voor ethisch leiderschap zal worden gekozen voor de tien elementen van Brown et al. (2005). Een voorbeeldstelling binnen ethisch leiderschap is mijn leidinggevende maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder werknemers. Voor de werkhouding van medewerkers zal worden gekozen voor de meer eenvoudige benadering van werktevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten. Dit om het gevaar van het meenemen van andere constructen, zoals organisatietoewijding, uit de weg te gaan. Voor het toetsen van het construct intentie om de organisatie te verlaten zullen de drie items van Colarelli (1984) worden gebruikt. Een voorbeeldstelling van intentie om de organisatie te verlaten is ik ben van plan om een andere baan te gaan zoeken binnen nu en een jaar. De drie items van Brooke et al. (1988) zullen worden gebruikt voor het toetsen van het construct werktevredenheid. Een voorbeeldstelling van werktevredenheid is over het algemeen genomen, ben ik tevreden met mijn baan. Voor het testen van de mate van het ethisch klimaat zal gebruik worden gemaakt van de vijf dimensies van Victor en Cullen (1988). De zorgzaamheidsdimensie wordt getest aan de hand van 7 items, de wetten en codes dimensie en de regel dimensie worden getest aan de hand van 4 items, de instrumentele dimensie wordt getest aan de hand van 7 items en de onafhankelijkheidsdimensie wordt getest aan de hand van 6 items. Een voorbeeldstelling van de

14 instrumentele dimensie is in dit bedrijf zijn werknemers veelal uit op hun eigen gewin, terwijl een voorbeeldstelling van de zorgzaamheidsdimensie is in dit bedrijf wordt er van je verwacht dat je altijd doet wat goed is voor de klanten en de maatschappij. Om de score op de constructen ethisch leiderschap en houding van de werknemer te testen zal gebruik worden gemaakt van een 7-punts Likert schaal. De schaal van 1=helemaal niet mee eens tot 7=helemaal mee eens. Voor het toetsen van ethisch klimaat wordt gebruik gemaakt van een 6-punts Likert schaal die varieert van 1=helemaal niet van toepassing tot 6=helemaal van toepassing. 6. Resultaten De gemiddelde leeftijd van de medewerkers in de steekproef was 35 jaar (σ = 12.09). De steekproef bestond uit 59 mannen en 65 vrouwen. 68.1% van de medewerkers kent zijn of haar medewerker langer dan een jaar. Om in kaart te brengen in welke mate de items uit het onderzoek hetzelfde construct meten, is er een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd aan de hand van de Cronbachs alpha (α). In tabel 1 zijn de α-waarden weergegeven. Voor alle constructen geldt een α > 0.7 waarmee de schalen zeer betrouwbaar zijn. In tabel 1 zijn respectievelijk de gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties te vinden van de schalen. Het gemiddelde van ethisch leiderschap is relatief hoog ( = 5.10, σ =.79), wat impliceert dat een groot deel van de respondenten zijn of haar leider als ethisch beschouwd. Zoals verwacht hangt ethisch leiderschap positief samen met werktevredenheid (r =.46, p <.01) en hangt ethisch leiderschap negatief samen met de intentie om de organisatie te verlaten (r = -.34, p <.01). Tevens is zichtbaar dat, in lijn met de verwachtingen, de zorgzaamheidsdimensie, de regel dimensie, de wetten en codes dimensie en de onafhankelijkheidsdimensie van ethisch klimaat een positieve en significante relatie hebben met ethisch leiderschap (.27 < r <.52, p <.01). De verwachting was tevens dat de instrumentele dimensie van ethisch klimaat een negatieve relatie zou hebben met ethisch leiderschap. Hoewel in tabel 1 een negatieve correlatiecoëfficiënt zichtbaar is, is deze niet significant (r = -.13, ns). In tabel 1 is zichtbaar dat de gemiddelde scores op de zorgzaamheidsdimensie, de regel dimensie, de wetten en codes dimensie en de onafhankelijkheidsdimensie van ethisch klimaat hoog zijn in vergelijking met de instrumentele dimensie van ethisch klimaat. Medewerkers scoren de organisatie daarmee hoog op de ethische aspecten van het construct ethisch klimaat en scoren de organisatie lager op de meer egoïstische aspecten binnen het construct ethisch klimaat. Drie van de vijf dimensies van ethisch klimaat hebben een significante relatie met werktevredenheid, bestaande uit een positieve relatie tussen werktevredenheid en de zorgzaamheidsdimensie (r =.33, p <.01) en de onafhankelijkheidsdimensie (r =.20, p <.05) en een negatieve relatie tussen werktevredenheid en de

15 Tabel 1. Gemiddelden, standaard deviaties, betrouwbaarheid en inter-correlaties van de schalen. 1 - Ethisch leiderschap Werktevredenheid ** - α σ a 4b 4c 4d 4e 3 - Intentie organisatie verlaten ** -.75 ** - 4a - EK - Zorgzaamheid **.33 ** -.21 ** - 4b - EK - Wetten en codes ** ** - 4c - EK - Regels ** **.69 ** - 4d - EK - Onafhankelijkheid **.20 * ** e - EK - Instrumenteel **.30 ** **.31 **.08 - noot: EK = ethisch klimaat N = 124 ** p 0.01 * p 0.05 instrumentele dimensie (r = -.40, p <.01). De regel dimensie en de wetten en codes dimensie hebben geen significante relatie met werktevredenheid (-.03, ns). Dit is niet geheel volgens de verwachting. De relatie tussen ethisch klimaat en de intentie om de organisatie te verlaten is tevens niet volgens de verwachting. Slechts twee van de vijf dimensies van ethisch klimaat hebben een significante relatie met de intentie om de organisatie te verlaten. Deze twee dimensies bestaan uit de zorgzaamheidsdimensie (r = -.21, p <.01) en de instrumentele dimensie (r = 0.30, p <.01). De onafhankelijkheidsdimensie, de regel dimensie en de wetten en codes dimensie hebben geen significante relatie met de intentie om de organisatie te verlaten (-.15 < r <.00, ns). Om de hypothesen te kunnen toetsen is er een regressie-analyse uitgevoerd. In tabel 2 zijn de regressiecoëfficiënten weergegeven van ethisch leiderschap en ethisch klimaat op werktevredenheid en de intentie om de organisatie te verlaten. Ethisch leiderschap heeft een positieve invloed op werktevredenheid (β =.32, p <.01) en een negatieve invloed op de intentie om de organisatie te verlaten (β = -.25, p <.05). Hypothese 1 en 2 zijn daarmee aangenomen. Doordat de relatie tussen ethisch leiderschap en de dimensies van ethisch klimaat slechts één onafhankelijke variabele bevat, zijn de regressiecoëfficiënten voor deze relatie gelijk aan de correlatiecoëfficiënten in tabel 1. Ethisch leiderschap heeft een positieve invloed op de zorgzaamheidsdimensie, de regel dimensie, de wetten en codes dimensie en de onafhankelijkheidsdimensie van ethisch klimaat. Hiermee zijn hypothesen 3a, 3b, 3c en 3d aangenomen. Er bestaat echter geen significante negatieve relatie tussen ethisch leiderschap en de instrumentele dimensie van ethisch klimaat, waarmee hypothese 3e niet kan worden aangenomen. In tabel 2 is tevens te zien de enige twee dimensies die een invloed uitoefenen op werktevredenheid de zorgzaamheidsdimensie en de instrumentele dimensie zijn. De zorgzaamheidsdimensie heeft een positieve invloed op de werktevredenheid onder medewerkers (β =.21, p <.05) en de instrumentele dimensie heeft een negatieve invloed op de werktevredenheid (β = -.34, p <.01). Slechts de instrumentele dimensie van ethisch klimaat heeft een significante invloed op

16 Tabel 2. Regressiecoëfficiënten Variabele Werktevredenheid Intentie organisatie verlaten Ethisch leiderschap.32 ** -.25 * EK Zorgzaamheid.21 * -.1 EK Wetten en codes EK Regels EK Onafhankelijkheid EK Instrumenteel -.34 **.27 ** N = 124 ** p 0.01 (one-tailed) * p 0.05 (one-tailed) R.36 R.19 R.33 R.15 de intentie om de organisatie te verlaten, zijnde een positieve invloed (β =.27, p <.01). Hiermee kan hypothese 4a gedeeltelijk worden aangenomen en hypothese 4e volledig worden aangenomen. Voor het toetsen van hypothese 5 is er een mediatie-analyse uitgevoerd. Hiervoor is de methodiek van Baron en Kenny (1986) aangehouden. Om deze analyse te kunnen uitvoeren dient aan drie eisen te worden voldaan. Ten eerste dient de onafhankelijke variabele een significante invloed uit te oefenen op de mediator, ten tweede dient de onafhankelijke variabele een significante invloed uit te oefenen op de afhankelijke variabele en ten derde dient de mediator een significante invloed uit te oefenen op de afhankelijke variabele (Baron en Kenny, 1986, p. 1177). De enige set variabelen die aan deze eisen voldoen zijn ethisch leiderschap (de onafhankelijke variabele), de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat (de mediator) en de werktevredenheid onder medewerkers (de afhankelijke variabele). Perfecte mediatie treedt op indien ethisch leiderschap geen effect meer heeft op werktevredenheid, indien wordt gecontroleerd voor de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat. In tabel 3 is de mediatietoets weergegeven. De eerste stap geeft de invloed van ethisch leiderschap op werktevredenheid weer. Deze invloed is positief met β =.46 en p <.01. In de tweede stap is de invloed van ethisch leiderschap weergegeven indien er wordt gecontroleerd voor de vijf dimensies van ethisch klimaat. Aangezien ethisch klimaat uit vijf dimensies bestaat worden alle dimensies meegenomen in de analyse van stap 2. De regressiecoëfficiënt van ethisch leiderschap is lager in stap 2 (β =.32 en p <.01) dan in stap 1 en de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat heeft een significante positieve regressiecoëfficiënt van β =.21 (p <.01). Om te toetsen in hoeverre de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat een significant deel van de invloed van ethisch leiderschap op werktevredenheid heeft overgenomen is er een Sobel-toets uitgevoerd. De Sobel-toets geeft een z-waarde van 2.08 (p <.02), waarmee de zorgzaamheidsdimensie een significant deel van de invloed van ethisch leiderschap op werktevredenheid heeft overgenomen. Hypothese 5 wordt hiermee gedeeltelijk aangenomen. De invloed van ethisch leiderschap op de werkhouding van de medewerker wordt gedeeltelijk gemedieerd door de zorgzaamheidsdimensie van ethische klimaat

17 Tabel 3. Mediatie-analyse van ethisch leiderschap, zorgzaamheid en werktevredenheid. Stap R Werktevredenheid R β 1. Ethisch leiderschap ** 2. Ethisch leiderschap ** ---EK Zorgzaamheid.21 * ---EK Wetten en codes EK Regels EK Onafhankelijkheid EK Instrumenteel -.34 ** N = 124 ** p 0.01 (one-tailed) * p 0.05 (one-tailed) 7. Discussie In dit onderzoek is aangetoond dat een ethische leider invloed heeft op de werktevredenheid onder medewerkers. Deze uitkomst is in lijn met het onderzoek van Schminke et al. (2005) en Vittel en Davis (1990). Medewerkers voelen zich aangetrokken tot leiders met een ethisch karakter en identificeren zich met een ethische leider, waarmee medewerkers de organisatie waar zij werken als prettige werkomgeving ervaren (Schminke et al., 2005). Medewerkers die onethisch gedrag bespeuren in de organisatie dat voortkomt uit onethische besluiten van hun leider, beschouwen de organisatie als een onprettige werkplek (Vittel en Davis, 1990). De bevinding dat ethisch leiderschap een negatieve invloed heeft op de intentie van medewerkers om de organisatie te verlaten is tevens in lijn met voorgaand onderzoek. Mulki et al. (2007) schrijven deze relatie toe aan de verminderde emotionele uitputting van medewerkers door het gedrag van ethische leiders. Ethische leiders creëren een omgeving waarin minder stress heerst, waardoor minder emotionele uitputting ontstaat en waardoor medewerkers minder geneigd zijn om de organisatie te verlaten (Mulki et al., 2007). Ethisch leiderschap heeft tevens een positieve invloed op het ethische klimaat van organisaties. Dickson et al. (2001) beschrijven dat een belangrijk element van een ethisch klimaat het gedrag van leiders is. De resultaten uit dit onderzoek zijn congruent met de resultaten van Dickson et al. (2001) dat ethische leiders, doordat zij als rolmodel fungeren voor ethisch gedrag, een algeheel ethisch klimaat stimuleren. Dit onderzoek heeft laten zien dat ethische leiders een positieve invloed hebben op de zorgzaamheidsdimensie, regel dimensie, wetten en codes dimensie en onafhankelijkheidsdimensie, maar de negatieve invloed op de instrumentele dimensie kon niet worden bewezen. Een van de verklaringen hiervoor kan zijn dat ten opzichte van de andere dimensies, medewerkers bij de instrumentele dimensie werd gevraagd om bepaalde elementen van het gedrag van

18 andere medewerkers te beschouwen. De mogelijkheid bestaat dat medewerkers dan meer geneigd zijn om neutrale antwoorden te geven (Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright, 2008). Van de dimensies van ethisch klimaat hebben slechts de instrumentele dimensie en de zorgzaamheidsdimensie invloed op de werkhouding van medewerkers. Desphande (1996) heeft eenzelfde bevinding gedaan. De zorgzaamheidsdimensie draagt bij aan het creëren van een prettige werkomgeving, waarmee werktevredenheid wordt gecreëerd. Echter, uit dit onderzoek blijkt dat dit niet voldoende is om de intentie van de medewerker om de organisatie te verlaten weg te nemen. Uit dit onderzoek wordt duidelijk dat een organisatie waar egoïsme heerst en geen ruimte is voor eigen normen en waarden (de instrumentele dimensie van ethisch klimaat) werkontevredenheid heerst en men eerder geneigd is om de organisatie te verlaten. De onafhankelijkheidsdimensie, de regel dimensie en de wetten en codes dimensie hebben vrijwel geen invloed op de werkhouding. De kans bestaat dat medewerkers regels, wetten en codes als een gegeven beschouwen die in alle organisaties aanwezig zijn, waardoor men niet meer tevreden is met het werk of de aanwezigheid van regels, wetten en codes ziet als reden om bij de organisatie te blijven. De onafhankelijkheidsdimensie heeft tevens geen invloed op de werkhouding van de medewerker. Dit is in lijn met de bevindingen van Desphande (1996). Medewerkers die een grotere mate van verantwoordelijkheid voelen, zijn niet meer tevreden met hun werk en zullen niet minder geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Dit kan verklaard worden door de stresstheorie van Mulki et al. (2007). Medewerkers die meer eigen verantwoordelijkheid voelen en daarmee meer risico ervaren, zullen hun baan wellicht als stressvoller beschouwen. In dit onderzoek is tevens naar voren gekomen dat de zorgzaamheidsdimensie van ethisch klimaat een medierende rol heeft bij de relatie tussen ethisch leiderschap en werktevredenheid. Een ethisch klimaat dat is toegespitst op zorgzaamheid, zal de werktevredenheid van medewerkers verhogen. Een ethische leider die erin slaagt om tevens een ethisch klimaat te creëren zal daarmee de meeste werktevredenheid kunnen creëren onder zijn of haar medewerkers. Dit onderzoeksresultaat is in lijn met de verwachting van Dickson et al. (2001) die tevens stellen dat een ethische leider middels de creatie van een ethisch klimaat de werktevredenheid kan beïnvloeden. Echter, een van de verschillen tussen de resultaten uit dit onderzoek en de verwachtingen van Dickson et al. (2001) is dat in dit onderzoek alleen de zorgzaamheidsdimensie een medierende rol heeft in de relatie tussen ethisch leiderschap en werktevredenheid. Dit terwijl Dickson et al. (2001) meer verwachtten dat het opstellen van regels, wetten en codes aan de werktevredenheid zouden bijdragen. Uit dit onderzoek blijkt dat het opstellen van regels, wetten en codes niet bijdraagt aan het creëren van werktevredenheid en geen medierende rol heeft bij de relatie tussen ethisch leiderschap en werktevredenheid. Medewerkers waarderen slechts een klimaat waar zorgzaamheid heerst, waarmee voor medewerkers voornamelijk het sociale aspect van een ethisch klimaat van belang is. In dit onderzoek blijkt dat vooral ethisch leiderschap een positief effect heeft op de werkhouding van de medewerker. Een leider die ethisch gedrag vertoont, kan meer werktevredenheid creëren onder zijn of haar medewerkers en kan tevens medewerkers in de organisatie behouden. In de