Ethisch Leiderschap. en de effectiviteit van teams

Transcriptie

1 Ethisch Leiderschap en de effectiviteit van teams Thomas Dijkema Begeleid door Drs. Karianne Kalshoven Bachelorscriptie 17 december 2008 Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde

2 Inhoudsopgave Inleiding...3 Theoretisch Kader...6 Ethisch Leiderschap...6 Teameffectiviteit...9 Verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit...11 Methode...14 De Vragenlijst...15 Resultaten...20 Algemene gegevens van de steekproef...20 Betrouwbaarheid van de gebruikte schalen...20 Correlaties...21 Regressieanalyse...23 Discussie...23 Beperkingen...29 Toekomstig Onderzoek...30 Conclusies...31 Bibliografie

3 Inleiding In de afgelopen jaren is het bedrijfsleven meerdere malen opgeschrikt door elkaar opvolgende fraudeschandalen waardoor grote beursgenoteerde bedrijven failliet zijn gegaan of aan het randje van de afgrond stonden. Hierbij kan gedacht worden aan bedrijven als Enron en Ahold. Het schandaal rond Enron in 2001 was destijds het grootste faillissement in de Amerikaanse geschiedenis, duizenden mensen verloren hun baan, beleggers werden voor 68 miljard dollar gedupeerd en 2 miljard dollar aan pensioenregelingen voor de werknemers van Enron gingen in rook op (NRC, 24 oktober 2006). Een van de mogelijke oorzaken van fraude door het topmanagement is dat door financiële problemen of door extreme druk van de buitenwereld, het topmanagement teveel nadruk gaat leggen op het rapporteren van meer omzet en meer winst (Zahra, Priem & Rasheed, 2005). Wanneer het management zelf onder hoge druk staat en de rest van het bedrijf meer druk oplegt, wordt het risico op fraude steeds groter en gaan ethische waarde en normen verloren. Een van de gevolgen van de zojuist geschetste problemen is dat er steeds meer aandacht is gekomen voor ethisch leiderschap. Niet alleen in de praktijk, ook in het wetenschappelijk onderzoek is er een stroming ontstaan die zich specifiek met ethisch leiderschap bezighoudt. In dit onderzoek wordt onder ethisch leiderschap verstaan; het promoten van gewenst gedrag van werknemers en tussen werknemers onderling. Een ethisch leider draagt het gewenste gedrag uit in de vorm van besluitvorming en handhaaft de gestelde regels. Dit gebeurt vanuit een heldere en transparante communicatie tussen de leider en de werknemers. Een ethisch leider moet eerlijk, eerzaam, betrouwbaar en zorgzaam zijn (Brown, Treviño & Harrison, 2005). Ethisch leiderschap vergt van de leidinggevende dat hij/zij zich altruïstisch opstelt (Kanungo, 2001) en luistert naar de wensen en ideeën van werknemers door het delen van bepaalde verantwoordelijkheden (De Hoogh & Den Hartog, 2008). Het onderzoek wat tot nu toe gedaan is naar ethisch leiderschap heeft zich vooral geconcentreerd op het in kaart brengen van de verschillende dimensies van ethisch leiderschap. Zowel Brown e.a. (2005) en De Hoogh en Den Hartog (2008) hebben een schaal geconstrueerd die de mate van ethisch leiderschap van een leidinggevende in kaart kan brengen. Er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar de (positieve) invloeden die ethisch leiderschap kan hebben op verschillende bedrijfsprocessen en of een organisatie daar een 3

4 tastbaar voordeel uit kan halen. Onderzoek naar deze invloeden kan dus belangrijke handvaten bieden aan het bedrijfsleven als het gaat om de manier van leidinggeven en het inrichten van de structuur van het management. Tot nu toe hebben een aantal onderzoeken zich gericht op het verband tussen ethisch leiderschap en effectiviteit. Brown et al. (2005) constateerden dat ethisch leiderschap samenhangt met de waargenomen effectiviteit van de leidinggevenden. De Hoogh en Den Hartog (2008) hebben aangetoond dat een hoge mate van ethisch leiderschap bij het topmanagement er toe leidt dat ondergeschikten de effectiviteit van het topmanagement hoog inschatten. De hierboven genoemde onderzoeken richten zich op de effectiviteit van de leidinggevenden. Er is echter nog geen onderzoek gedaan naar het effect wat ethisch leiderschap heeft op de effectiviteit van werknemers ofwel teameffectiviteit. Dit terwijl een hoge mate van teameffectiviteit direct verbonden is met de prestaties van het desbetreffende bedrijfsonderdeel (Hackman, 1987; Cohen & Bailey, 1997; Gladstein, 1984). De centrale vraag van dit onderzoek richt zich daarom op het volgende: In welke mate heeft ethisch leiderschap invloed op de effectiviteit van het team waaraan leiding wordt gegeven? Om de relatie tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit beter te kunnen onderzoeken, zullen een tweetal situationele factoren die volgens eerder onderzoek veel invloed hebben op teameffectiviteit, worden meegenomen in het conceptuele model. De eerste situationele factor is de mate waarin de teamleden van elkaar afhankelijk zijn als het gaat om het uitvoeren van de werkzaamheden binnen het team en het behalen van de gestelde doelen en beloningen. Alper, Tjosvold en Law (1998), Campion, Papper en Medsker (1996) en Wageman en Baker (1997) concludeerden al dat de onderlinge afhankelijkheid een grote invloed heeft op de effectiviteit van teams. Teams met een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid zullen sneller constructief samenwerken met als gevolg dat de teameffectiviteit stijgt. Teams waarin teamleden onderling met elkaar concurreren zijn daarentegen minder effectief (Alper e.a., 1998). De tweede situationele factor die in dit onderzoek zal worden meegenomen is de mate van autonomie die het team krijgt. Wanneer een team meer vrijheid krijgt de gestelde doelen 4

5 te bereiken, heeft dit een positief effect op de effectiviteit van het team aangezien teamleden zich meer zullen inzetten voor het behalen van de gestelde doelen (Hackman, 1987; Cohen & Bailey, 1997; Campion e.a. 1996). Het is mogelijk dat de aanwezigheid van deze factoren binnen een team ook invloed heeft op de relatie tussen ethisch leiderschap en de teameffectiviteit. Om de centrale vraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden zal ook hiernaar gekeken worden. Figuur 1 geeft een schematische weergave van het conceptuele model met daarin de verschillende variabelen met hun (veronderstelde) onderlinge verbanden. Figuur 1: Conceptuele model Demografische gegevens: Onderlinge Afhankelijkheid Ethisch Leiderschap Teameffectiviteit Mate van autonomie In het theoretische kader van dit onderzoek zullen de verschillende dimensies van ethisch leiderschap en teameffectiviteit uitvoeriger aan bod komen. Vervolgens zal in de methode toegelicht worden hoe het onderzoek is verricht en hoe de data is verzameld waarmee de onderlinge verbanden weergegeven in het conceptuele model zijn onderzocht. Daarna zullen de resultaten van het onderzoek worden besproken. Tenslotte zal er een discussie en conclusie volgen. 5

6 Theoretisch Kader Ethisch Leiderschap Zoals eerder al is aangegeven wordt er sinds enkele jaren steeds meer onderzoek gedaan naar ethisch leiderschap en wordt het inmiddels gezien als een apart onderzoeksgebied. Eerder werd vooral onderzoek gedaan naar leiderschap in het algemeen. Hierbij lag de nadruk op het onderscheid tussen twee vormen van leiderschap: transactioneel en transformationeel leiderschap (Burns, 1978; Bass & Steidlmeier, 1999; Kanungo, 2001). Een transactioneel leider maakt duidelijk wat hij/zij van zijn werknemers verwacht om vervolgens door middel van beloningen of straffen invloed uit te oefenen op de prestaties en het gedrag van werknemers (Bass & Steidlmeier, 1999, p. 184). Er is hier dus sprake van transacties tussen leidinggevende en werknemer in de vorm van afspraken en terugkoppeling. Een transformationeel leider daarentegen, inspireert zijn werknemers door de waardesystemen van de organisatie en die van zijn werknemers op één lijn te krijgen ten aanzien van belangrijke morele principes (Burns, 1978). Dit met als doel dat werknemers naar een gemeenschappelijk belang toewerken in plaats van hun eigenbelang. Sinds een aantal jaren worden de ethische dimensies van transformationeel en transactioneel leiderschap bestudeerd. Het model van de transactionele leider zou gebaseerd zijn op de theorie dat iedereen te allen tijde slechts zijn eigenbelang nastreeft en niet dat van de organisatie als geheel. Dit betekent dat deze stijl eerder in verband werd gebracht met onethisch leiderschap. Transformationeel leiderschap daarentegen zou zowel het belang van de organisatie als die van het individu behartigen waarbij iedere werknemer in staat wordt gesteld volledig tot zijn recht te komen (Bass & Steidlmeier, 1999). Aan de andere kant stelt Kanungo (2001, p ) dat transformationeel leiderschap vereist dat de leidinggevende iedereen op één lijn kan krijgen om te voorkomen dat alleen het belang van de meerderheid zal worden behartigd. Een ethische dimensie van transformationeel leiderschap is geïdealiseerde invloed, waarbij de leidinggevende als rolmodel fungeert voor de werknemer en ethisch gedrag binnen de organisatie bevordert (Bass & Avolio, 1993). Aan de andere kant moet een ethisch leider volgens Brown e.a. (2005) door middel van sancties en beloningen 6

7 zorgen dat de werknemer zich ethisch gedraagt. Dit is duidelijk een dimensie van transactioneel leiderschap. Transformationeel en transactioneel leiderschap hebben weliswaar ethische dimensies, maar daarmee zijn het geen ethische leiders (Bass, 1985). Treviño, Brown en Hartman (2003) zijn begonnen met een empirische studie naar de precieze kenmerken van een ethisch leider, waarbij zij werknemers gevraagd hebben een leidinggevende te beschrijven die volgens hen voldeed aan het beeld van een ethisch leider (perceived ethical leadership). Zij ontwikkelden een nieuwe leiderschapsstijl, ethisch leiderschap. Sinds een aantal jaren zijn er verschillende definities en operationalisaties van ethisch leiderschap. Brown e.a. (2005) hebben op basis van literatuur en het onderzoek van Treviño e.a. (2003) als eerste een definitie van ethisch leiderschap geformuleerd: Ethische leiders dienen normatief juist gedrag (fatsoenlijk, betrouwbaar, eerlijk en zorgzaam) te vertonen. Normatief juist gedrag is hier met opzet vaag gehouden omdat dit contextafhankelijk is. Belangrijk in hun omschrijving is dat de leidinggevende fungeert als rolmodel voor werknemers en dat werknemers eerlijk en met respect worden behandeld. Daarnaast moeten leidinggevenden zich niet alleen zelf ethisch gedragen, zij moeten er ook voor zorgen dat werknemers zich ethisch gedragen. Naar gelang werknemers zich aan de gestelde ethische standaarden houden moet de leidinggevende ze belonen of moet hij/zij sancties opleggen. Dit met als doel het leergedrag van werknemers met betrekking tot ethische waarden te bevorderen. Tenslotte moeten ethische leiders rekening houden met de ethische consequenties van hun beslissingen en dat zij principiële en eerlijke keuzes maken die geobserveerd of nagebootst kunnen worden door anderen (Brown e.a., 2005, p. 120). Aan de hand van deze definitie hebben Brown e.a. (2005) de ELS (Ethical Leadership Scale) ontwikkeld waarmee een unidimensionaal construct ethisch leiderschap wordt gemeten. De definitie van Brown e.a. (2005) is vooral gebouwd op de zogenaamde social learning theory (zie Bandura, 1977, 1986) die zegt dat wanneer er binnen een werkomgeving rolmodellen aanwezig zijn, werknemers zullen proberen zich naar de gestelde waarden en normen te gedragen. Ditzelfde geldt ook wanneer er in teams gewerkt wordt aangezien teamleden de neiging hebben hun gedrag op elkaar aan te passen. Voorwaarde voor deze 7

8 theorie is dat tegenover ongewenst gedrag sancties staan en dat positief gedrag beloond wordt (Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes & Salvador, in press). Andere onderzoekers leggen de nadruk bij ethisch leiderschap op altruïsme. Kanungo (2001) bijvoorbeeld stelt dat een leidinggevende zich altruïstisch moet opstellen en zich moet onthouden van gedrag dat anderen schaadt. Een ethisch leider moet zich verantwoordelijk voelen, niet alleen voor zijn werknemers maar hij/zij moet ook maatschappelijk verantwoord handelen. De Hoogh en Den Hartog (2008, p. 298) plaatsen de definitie van Brown e.a. (2005) in een bredere context en onderscheiden drie dimensies van ethisch leiderschap, gebaseerd op het werk van Brown e.a. (2005). De eerste dimensie is fairness en behandelt de manier waarop de leidinggevende zijn macht en verantwoordelijkheid gebruikt bij het maken van beslissingen. De leidinggevende moet principiële en eerlijke keuzes maken en moet de werkomgeving op de juiste manier invullen. De leidinggevende moet dus eerlijk, betrouwbaar, oprecht en behulpzaam zijn (Brown e.a., 2005, p. 119). De tweede dimensie, role clarification, houdt in dat leidinggevenden transparant moeten communiceren en duidelijk maken wat zij verwachten van werknemers. De laatste dimensie, power sharing, stelt dat werknemers de kans moeten krijgen deel te nemen aan het besluitvormingsproces en dat leidinggevenden moeten luisteren naar ideeën en klachten van werknemers. In het kort moeten deze drie dimensies er toe leiden dat het gedrag van een georganiseerde groep op een sociaal verantwoorde manier wordt beïnvloed, zodat de gestelde doelen behaald kunnen worden. De essentie hiervan is dat de leidinggevende zijn/haar macht gebruikt op een sociaal verantwoorde manier (De Hoogh & Den Hartog, in press, p. 5). Er valt op te maken dat er van een eenduidige definitie van ethisch leiderschap nog geen sprake is. Hiervoor moet meer empirisch onderzoek gedaan worden naar voorwaarden voor succesvol ethisch leiderschap en de effecten die het heeft op de verschillende bedrijfsprocessen (De Hoogh & Den Hartog, in press). De laatste jaren wordt er wel steeds meer onderzoek gedaan naar ethisch leiderschap. Persoonlijke kenmerken zijn onderzocht die een leidinggevende moet hebben om ethisch leiding te kunnen geven (zie o.a. Brown en Treviño, 2006a; De Hoogh & Den Hartog, 2008; Kanungo, 2001; Treviño e.a., 2003). 8

9 Er is ook onderzoek gedaan naar de consequenties van succesvol ethisch leiderschap. Zoals eerder vermeld hebben De Hoogh en Den Hartog (2008) aangetoond dat een hoge mate van ethisch leiderschap er toe leidt dat werknemers de effectiviteit van de leidinggevenden hoog inschatten. Daarnaast stellen Brown e.a. (2005) dat ethisch leiderschap leidt tot een verhoogde tevredenheid (job satisfaction) en toewijding bij werknemers. Daarnaast zorgt ethisch leiderschap er voor dat werknemers meer vertrouwen hebben in hun leidinggevende en dat de cohesie toeneemt van het team waaraan leiding wordt gegeven. Hierdoor zijn ze meer bereid de visie van de leidinggevende te accepteren en zich daarvoor in te zetten zonder dat ze hiervoor direct beloond worden. (Grojean, Resick, Dickson en Smith, 2004; Brown & Treviño, 2006b). Mayer e.a. (in press) concludeert dan ook dat ethisch leiderschap een positief effect heeft op het gedrag van werknemers binnen een organisatie (organizational citizenship behavior). Uiteindelijk profiteert niet alleen de organisatie hiervan, maar ook andere partijen die bij de organisatie betrokken zijn en zelfs de maatschappij als geheel (Kanungo, 2001). Deze aangetoonde verbanden impliceren indirect ook een verband tussen ethisch leiderschap en de prestaties en effectiviteit van een organisatie. Dit is echter nog nauwelijks empirisch onderzocht, dit onderzoek richt zich daarom op het verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Teameffectiviteit In tegenstelling tot het onderzoek naar ethisch leiderschap is het onderzoek naar teameffectiviteit vergevorderd en kan een duidelijk model worden weergegeven van de verschillende dimensies van de effectiviteit van teams. De effectiviteit van een team bestaat uit drie onderdelen: productiviteit, tevredenheid van de teamleden en de beoordeling van de leidinggevende (Campion, Medsker & Higgs, 1993). Vervolgens beschrijven Campion e.a. (1993) vijf dimensies die de effectiviteit van een team bepalen. Deze dimensies zijn samengesteld op basis van veel onderzoeken die daarvoor hebben plaatsgevonden (zie o.a. Hackman, 1987 en Gladstein, 1984). De vijf dimensies zijn: taakontwerp (job design), onderlinge afhankelijkheid, teamsamenstelling, context en werkprocessen. Onder taakontwerp wordt onder andere verstaan de mate van autonomie die het team krijgt bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Daarnaast hoort hier ook de variatie van het werk bij en of het werk belangrijk geacht wordt. 9

10 Bij onderlinge afhankelijkheid wordt onderscheid gemaakt tussen de mate waarin teamleden van elkaar afhankelijk zijn bij het uitvoeren van het werk (task interdependency) en de mate waarin het team wordt beoordeeld op basis van de gezamenlijke prestaties (outcome interdependency). Bij context hoort onder andere de training van teamleden, de mate waarin zij worden ondersteund door de leidinggevende en de mate waarin er gecommuniceerd en samengewerkt wordt met andere teams. Tenslotte wordt onder proces verstaan de manier waarop bedrijfsprocessen worden uitgevoerd, zoals de mate waarin taken binnen het team verdeeld worden, hoe er gecommuniceerd en samengewerkt wordt binnen het team en de mate waarin het team naar vermogen presteert (Campion e.a., 1993, pp ). Van alle genoemde dimensies van teameffectiviteit, behoren de mate van autonomie en onderlinge afhankelijkheid tot de belangrijkste. De autonomie van een team hangt af van de mate waarin het team en individuele teamleden de vrijheid krijgen belangrijke beslissingen zelf te maken (Kirkman & Rosen, 1999). Wanneer een team meer vrijheid krijgt de gestelde doelen te bereiken, heeft dit een positief effect op de effectiviteit van het team aangezien teamleden zich meer zullen inzetten voor het behalen van de gestelde doelen (Parker & Axtell, 2001; Hackman, 1987; Cohen & Bailey, 1997; Campion e.a., 1996). Leiding geven aan een team met veel autonomie is riskant omdat teveel toezicht houden er toe kan leiden dat het team minder effectief wordt (Cohen & Bailey, 1997, p. 254). Aan de andere kant kan een leidinggevende het team juist stimuleren door verantwoordelijkheden af te dragen, ideeën van het team te implementeren, zelfevaluatie te stimuleren en eigen doelen vast te laten stellen. In dat geval zal de effectiviteit van het team juist stijgen (Kirkman & Rosen, 1999, p. 60). De tweede belangrijke dimensie van teameffectiviteit, onderlinge afhankelijkheid, bestaat zoals gezegd uit twee onderdelen: De mate waarin teamleden van elkaar afhankelijk zijn bij het uitvoeren van het werk (task interdependency) en de mate waarin het team wordt beoordeeld op basis van de gezamenlijke prestaties (outcome interdependency). Alper e.a. (1998), Campion e.a. (1996) en Wageman en Baker (1997) concludeerden al dat de onderlinge afhankelijkheid een grote invloed heeft op de effectiviteit van teams. Teams met een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid zullen sneller constructief samenwerken met als gevolg dat de teameffectiviteit stijgt. Teams waarin teamleden onderling met elkaar concurreren zijn daarentegen minder effectief (Alper e.a., 1998). Leiding geven aan een team wordt moeilijk naarmate teamleden onderling meer van elkaar afhankelijk zijn. De 10

11 dynamische processen binnen het team worden dan immers steeds ingewikkelder en daarmee ook het aansturen van een dergelijk team (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001). Er zijn veel factoren die de effectiviteit van een team bepalen. Zoals blijkt uit de genoemde dimensies van teameffectiviteit, speelt de manier waarop leiding gegeven wordt aan het team een belangrijke rol. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat een hoge mate van teameffectiviteit direct verbonden is met de prestaties van het desbetreffende bedrijfsonderdeel (Hackman, 1987; Cohen & Bailey, 1997; Gladstein, 1984). Wanneer een positief verband aangetoond kan worden tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit, is er ook een verband tussen ethisch leiderschap en de prestaties en effectiviteit van de organisatie als geheel. Verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit Gladstein (1984) concludeerde al dat goed leiderschap een sterk positief effect heeft op teameffectiviteit. Dit valt ook op te maken uit de eerder genoemde dimensies van teameffectiviteit, waarin gesteld wordt dat de teameffectiviteit onder andere afhankelijk is van de manier waarop werknemers ondersteund en begeleid worden. Er is echter nog geen positief verband aangetoond tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Wel zijn er andere verbanden gevonden die impliceren dat dit verband bestaat. Brown e.a. (2005) bijvoorbeeld, benadrukt dat een leidinggevende als ethisch rolmodel moet fungeren voor werknemers, aangezien dit zou leiden tot meer tevredenheid en toewijding bij werknemers. De Hoogh en Den Hartog (2008) stelden al vast dat ethisch leiderschap er toe leidt dat werknemers de effectiviteit van het managementteam hoger inschatten. Ook op teamniveau zijn er een aantal invloeden aangetoond die ethisch leiderschap heeft op verschillende bedrijfsprocessen. De Hoogh en Den Hartog (in press) stellen dat de drie dimensies van ethisch leiderschap die zij onderscheiden er toe moeten leiden dat een ethisch leider het gedrag van een groep dusdanig beïnvloedt, dat de gestelde doelen behaald kunnen worden. Daarnaast zou ethisch leiderschap er toe leiden dat de cohesie van een team van werknemers toeneemt en dat teamleden meer vertrouwen hebben in hun leidinggevende (Grojean e.a., 2004; Brown & Treviño, 2006b). Empirisch onderzoek op teamniveau toont dan ook aan dat ethisch leiderschap een positief effect heeft op de manier waarop 11

12 werknemers zich binnen de organisatie gedragen, oftewel organizational citizenship behavior (OCB) (Mayer e.a., in press). Podsakoff, Ahearne en MacKenzie (1997) vonden al een positief verband tussen OCB en teameffectiviteit, Dirks (2000) toonde aan dat de effectiviteit van een team stijgt naarmate het team meer vertrouwen heeft in de leidinggevende. Wanneer deze onderzoeken gecombineerd worden, ontstaat de volgende hypothese: Hypothese 1: Ethisch leiderschap heeft een positief effect op de teameffectiviteit. Zoals al in het conceptuele model aangegeven, zal ook gekeken worden naar de effecten van autonomie en onderlinge afhankelijkheid op het verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Hoewel autonomie een positief effect heeft op de teameffectiviteit, is leiding geven aan een dergelijk team moeilijk vanwege het gevaar teveel toezicht op het team te houden en daardoor het team af te remmen in het realiseren van de gestelde doelen (Cohen & Bailey, 1997). Het is daarom belangrijk dat een team met veel autonomie juist gestimuleerd wordt eigen beslissingen te nemen en gezamenlijke doelen vast te stellen. Daarna moet het team ook de kans krijgen deze doelen op hun manier te bereiken (Kirkman & Rosen, 1999, p.60). Deze voorwaarden komen overeen met de kenmerken van ethisch leiderschap. Zo is het delen van beslissingsbevoegdheden met werknemers (power sharing) een van de drie dimensies van ethisch leiderschap (De Hoogh & Den Hartog, 2008). Er kan dus gesteld worden dat een ethisch leider een team zoveel mogelijk autonomie zal geven. Daarnaast is het zoals gezegd moeilijk om toezicht te houden op een autonoom team, zonder het team teveel af te remmen. De leidinggevende zal echter de prestaties van het team moeten evalueren en waar nodig sancties opleggen en goede prestaties belonen (Sundstrom, 1990). Een ethisch leider zal hiertoe goed in staat zijn, aangezien hij/zij zich volgens Brown e.a. (2005) moet gedragen als een rolmodel voor werknemers, duidelijk vaststelt wat er van een team wordt verwacht en zonodig sancties oplegt en goede prestaties beloont. Er kan dus geconcludeerd worden dat een ethisch leider een team veel autonomie zal geven en daarnaast goed in staat zal zijn dit team aan te sturen en effectief te laten functioneren. Dit onderzoek stelt daarom de volgende hypothese: 12

13 Hypothese 2: Een hoge mate van autonomie heeft een positief effect op de relatie tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid kan leiden tot een hogere teameffectiviteit aangezien teamleden gestimuleerd worden constructief samen te werken (Alper e.a., 1998; Campion e.a., 1996; Wageman & Baker, 1997). Het leidt er echter ook toe dat de teameffectiviteit in toenemende mate afhankelijk wordt van de interactie tussen teamleden. Daarnaast wordt deze interactie steeds ingewikkelder naarmate teamleden meer van elkaar afhankelijk zijn, aangezien er sneller spanningen ontstaan door concurrentie tussen teamleden (Alper e.a., 1998, p ). Leiding geven aan een team waarin teamleden van elkaar afhankelijk zijn, is daardoor ingewikkelder (Zaccaro e.a., 2001). Het is daarom belangrijk dat een leidinggevende vertrouwen schept binnen het team en werkt aan een gezamenlijke missie waardoor teamleden zich willen inzetten voor het team. Daarnaast is het ook belangrijk dat het team in de beginfase goed aangestuurd wordt en dat het team zo samengesteld is dat teamleden goed met elkaar kunnen samenwerken (Webber, 2002). Hoewel succesvol ethisch leiderschap een leidinggevende in staat stelt vertrouwen te scheppen binnen een team en een gezamenlijke missie te creëren (Brown & Treviño, 2006b; De Hoogh & Den Hartog, 2008), lijken andere factoren een belangrijkere rol te spelen als het gaat om het verband tussen teameffectiviteit en onderlinge afhankelijkheid. Hierbij gaat het voornamelijk om de eerder genoemde interactie tussen teamleden onderling en de samenstelling van het team. Hieruit volgt de laatste hypothese: Hypothese 3: Onderlinge afhankelijkheid heeft een negatief effect op het verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. 13

14 Methode De data waarmee het verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit is getoetst, is verkregen door het versturen van vragenlijsten aan werknemers die in teamverband werkzaam zijn bij verschillende bedrijven in verschillende sectoren in Nederland. Een werknemer werd benaderd en gevraagd om de vragenlijst te verspreiden naar minimaal twee collega s die in hetzelfde team werkzaam zijn. Dit om een realistischer beeld van het team te krijgen. De werknemers zijn per benaderd om een online vragenlijst in te vullen. Naast een verwijzing naar de vragenlijst bevatte de ook een begeleidende tekst waarin een korte toelichting gegeven werd op het onderwerp van het onderzoek. Daarnaast bevatte elke ook een teamnummer dat ingevuld moest worden zodat teamleden aan elkaar gekoppeld konden worden. Hoewel er dus wel gebruik is gemaakt van teamnummers om zo de resultaten per team uit elkaar te kunnen houden, werden de vragenlijsten verder volledig anoniem ingevuld. De anonimiteit van de respondenten is dus te allen tijde gewaarborgd, mede ook doordat de respondenten de vragenlijst zelf konden invullen zonder verdere tussenkomst van leidinggevende en onderzoeker. De benaderde werknemers zijn niet financieel geprikkeld of op een andere wijze beloond om de vragenlijst in te vullen en te verspreiden naar minimaal twee collega s uit hetzelfde team. Een team is alleen meegenomen in de resultaten wanneer minimaal drie teamleden de vragenlijst hadden ingevuld (zie ook o.a. Alper e.a., 1999). Allereerst om te zorgen dat per team voldoende data werd verkregen, daarnaast omdat dit onderzoek niet is gericht op een bepaalde teamgrootte en konden op deze manier ook kleinere teams in de steekproef worden meegenomen. De individuele resultaten zijn per team opgeteld om teamgemiddelden van de variabelen te berekenen. De teamgemiddelden samen vormen de uiteindelijke basis van het onderzoek waarmee de gestelde hypotheses zijn getoetst. Bij de start van het onderzoek zijn er zestig werknemers uit verschillende teams bij verschillende bedrijven, per aangeschreven. Deze werknemers zijn contacten, iedere werknemer heeft een apart teamnummer gekregen. Na een tijdsbestek van drie weken zijn de werknemers die nog niet hadden gereageerd of waarvan nog geen twee andere teamleden de vragenlijst hadden ingevuld, opnieuw benaderd. Uiteindelijk hebben 118 werknemers de vragenlijst ingevuld. Daarvan zijn zes respondenten uitgesloten omdat ze de vragenlijst niet 14

15 geheel hadden ingevuld, een vijftal respondenten zijn uitgesloten vanwege het feit dat uit hun team minder dan drie werknemers hadden gereageerd. Aan de hand van enkele controlevariabelen in de vragenlijst is gecontroleerd of de teamleden over dezelfde teamleider hebben gerapporteerd. De uiteindelijke steekproef bestaat uit 35 teams. Uit 33 teams hebben drie teamleden de vragenlijst ingevuld, uit de twee overige teams waren dat vier teamleden. De gehele dataset is uiteindelijk verzameld in een periode van vijf weken. De Vragenlijst Ethisch leiderschap is gemeten met twee bestaande en eerder gebruikte schalen, namelijk de ELS (Ethical Leadership Scale) van Brown e.a. (2005, p. 125) en de drie dimensies van De Hoogh en Den Hartog (2008). De ELS bestaat uit tien items. De antwoordschaal voor de ELS is een vijf-punts Likert Schaal waarbij de 1 stond voor volledig mee oneens en de 5 voor volledig mee eens. Elke werknemer kon op deze manier maximaal vijftig punten toekennen aan de leidinggevende. In Tabel 1 is de ELS van Brown e.a. (2005, p. 125) weergegeven. De tweede schaal, weergegeven in Tabel 2, bestaat uit 18 items en meet ethisch leiderschap met drie dimensies (De Hoogh & Den Hartog, 2008): De mate waarin het voor elk teamlid duidelijk is welke taak hij/zij heeft binnen het team (role clarification), de mate waarin de leidinggevende beslissingsbevoegdheid deelt met de teamleden (power sharing) en tenslotte de mate waarin de leidinggevende eerlijk en oprecht handelt (fairness). Ook bij deze items is gebruik gemaakt van dezelfde vijf-punts Likert Schaal, waardoor elke respondent een maximale score van 90 punten toe kan kennen, waar de maximale score staat voor de hoogste mate van ethisch leiderschap. De 28 items zijn willekeurig verdeeld over de vragenlijst zodat de items behorende bij dezelfde schaal niet onder elkaar stonden, daarnaast waren sommige items negatief gesteld (in de tabellen aangegeven als omscoren). Door de resultaten van de werknemers uit hetzelfde team te combineren, ontstaat er per schaal een teamgemiddelde wat de mate van ethisch leiderschap weergeeft van de leidinggevende van het team. Effectiviteit van het team is gemeten door twee verschillende en eerder gebruikte schalen. De eerste, weergegeven in Tabel 3, is een veelgebruikte schaal ontwikkeld door Hackman (1987). De tweede schaal komt uit Schippers, Den Hartog, Koopman en Wienk (2003) en is 15

16 weergegeven in Tabel 4. Beide meetinstrumenten bestaan uit negen items en de antwoordschaal is een vijf-punts Likert Schaal, waarbij de 1 stond voor volledig mee oneens en de 5 voor volledig mee eens. De maximale score is voor beide schalen 45 punten, dat staat voor de hoogst mogelijke teameffectiviteit. Teameffectiviteit gemeten met de items van Hackman (1987) focust meer op de manier waarop een team de werkzaamheden uitvoert, hoe hard er wordt gewerkt en hoeveel werk er wordt verricht. Schippers e.a. (2003) is meer gefocust op de pure resultaten en prestaties van een team en legt meer nadruk op de vergelijking met andere teams. Tabel 1: Ethisch leiderschap: De tien items van Brown e.a. (2003, p. 125), vertaald in het Nederlands. Item Mijn leidinggevende 1 geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat op het werk wordt verwacht. 2 maakt eerlijke en weloverwogen beslissingen. 3 vraagt aan zijn/haar medewerkers "wat is de juiste manier om dit te doen?" als er een beslissing genomen moet worden. 4 luistert naar zijn/haar medewerkers. 5 is te vertrouwen. 6 maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder werknemers. 7 hanteert sancties als werknemers de ethische regels/procedures overtreden. 8 handelt in het belang van zijn/haar medewerkers. 9 gedraagt zich ook buiten het werk op een ethische manier. 10 definieert succes niet alleen als goede uitkomsten, maar ook als de manier waarop die worden bereikt. Tabel 2: Ethisch leiderschap: De 18 items van De Hoogh & Den Hartog (2008), vertaald in het Nederlands. Item Mijn leidinggevende Dimensie 1: role clarification 1 geeft prestatieverwachtingen van iedere medewerker aan. 2 stimuleert dat werknemers kennis delen. 3 maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. 4 maakt duidelijk wat de prioriteiten zijn. 5 vertelt wat er van mij en mijn collega s wordt verwacht. Dimensie 2: power sharing 6 delegeert uitdagende verantwoordelijkheden aan werknemers. 7 staat anderen niet toe bij het nemen van beslissingen (omscoren). 8 vraagt medewerkers advies over de strategie van de organisatie. 9 heroverweegt beslissingen op basis van aanbevelingen van zijn/haar werknemers 10 staat mij toe een groot aandeel te hebben in het vaststellen van mijn prestatiedoelen. 11 staat toe dat medewerkers belangrijke beslissingen beïnvloeden. 16

17 Dimensie 3: fairness 12 heeft duidelijk favorieten onder zijn/haar werknemers (omscoren). 13 houdt mij verantwoordelijk voor processen waar ik geen controle over heb (omscoren). 14 jaagt zijn/haar eigen succes na ten koste van anderen (omscoren). 15 houdt mij verantwoordelijk voor problemen die buiten mijn invloed zijn ontstaan (omscoren). 16 is voornamelijk gericht op het behalen van zijn/haar eigen doelen (omscoren). 17 manipuleert zijn/haar werknemers (omscoren). 18 houdt me verantwoordelijk voor zaken die niet mijn fout zijn (omscoren). Hoewel de teameffectiviteit wordt onderzocht aan de hand van door de teamleden zelf aangeleverde data, en dus gevoelig is voor de zogenaamde common method bias, is de validiteit van het onderzoek toch gewaarborgd. De items zijn namelijk zo geformuleerd dat individuele teamleden de teameffectiviteit vooral moeten afmeten tegen de prestaties van andere teams of moeten inschatten hoe ze als team worden beoordeeld. Daarnaast blijft het mogelijk, gezien het feit dat alle teams op deze manier beoordeeld zijn, om significante verbanden te vinden tussen de mate van ethisch leiderschap en de teameffectiviteit (Schippers e.a., 2003, p. 782). Tabel 3: Teameffectiviteit: De negen items van Hackman (1987) uit Vianen en De Dreu (2001). Item 1 De manier waarop we ons werk doen is geschikt om onze taken goed te doen. 2 Het lijkt er vaak op dat we dingen op totaal de verkeerde manier doen (omscoren). 3 Onze manier van werken is goed afgestemd op het werk dat we moeten doen. 4 Mijn team werkt hard genoeg om het werk af te krijgen. 5 Mijn team zou harder kunnen werken dan het nu doet (omscoren). 6 De leden van mijn team werken heel hard om het werk af te krijgen. 7 We krijgen soms te horen dat we niet genoeg werk afleveren (omscoren). 8 We krijgen soms te horen dat de kwaliteit van ons werk te wensen over laat (omscoren). 9 We hebben het idee dat ons werk op prijs gesteld wordt. Tabel 4: Teameffectiviteit: De negen items van Roe e.a. (1995) in Schippers e.a. (2003) Item 1 Wij presteren beter dan andere teams. 2 Er zijn weinig of geen klachten over de kwaliteit van ons werk. 3 Onze prestaties zijn vaak minder goed dan vereist (omscoren). 4 Soms presteert ons team heel goed, soms helemaal niet (omscoren). 5 De resultaten van ons werk zouden beter kunnen zijn dan ze op dit moment zijn (omscoren). 6 Ons team verdient een hele goede beoordeling. 7 Meestal presteren andere teams beter dan wij (omscoren). 8 Onze prestaties zijn meestal beter dan die van andere teams. 9 Vergeleken met de gestelde eisen behalen wij gewoonlijk goede resultaten. 17

18 De twee situationele variabelen uit het conceptuele model, de mate van autonomie en onderlinge afhankelijkheid, zijn gemeten door twee schalen. De gebruikte schaal met betrekking tot de onderlinge afhankelijkheid, weergegeven in Tabel 5, bestaat uit zeven items en is gebaseerd op de schaal van Van der Vegt, Emans en Van de Vliert (2001). Vijf van de zeven items richten zich op de mate waarin teamleden van elkaar afhankelijk zijn bij het uitvoeren van het werk (task interdependency). Twee van de zeven items richten zich op de tweede dimensie van onderlinge afhankelijkheid, die gaat over de mate waarin het team wordt beoordeeld op basis van de gezamenlijke prestaties (outcome interdependency). De items moesten worden beantwoord volgens een vijf-punts Likert Schaal, waardoor een maximale score voor onderlinge afhankelijkheid kon worden gegeven van 35 punten. De mate van autonomie binnen het team is gemeten met zes items en is gebaseerd op de schaal van Parker en Axtell (2001), weergegeven in Tabel 6. De vragen hebben allen betrekking op de invloed die een enkel teamlid heeft op de kwaliteit van het verrichte werk, de manier waarop het werk uitgevoerd wordt en tenslotte de hoeveelheid werk die het teamlid verricht. Onderzoek stelt namelijk dat wanneer een team meer vrijheid krijgt de gestelde doelen te bereiken, dit een positief effect heeft op de effectiviteit van het team (Hackman, 1987; Cohen & Bailey, 1997; Campion e.a. 1996). De vijf-punts Likert Schaal zorgt voor een maximale score per teamlid van dertig punten. Ook bij de situationele schalen wordt weer een teamgemiddelde berekend waardoor de resultaten per team met elkaar kunnen worden vergeleken. Tabel 5: Onderlinge afhankelijkheid: De zeven items van Van der Vegt e.a. (2001) Item 1 Ik ben erg afhankelijk van mijn collega s bij het uitvoeren van mijn werk. Ik heb een eenpersoonsfunctie; ik hoef weinig met anderen te overleggen of samen te werken 2 (omscoren). 3 Ik moet nauw samenwerken met mijn collega s om mijn werk goed te kunnen doen. Voor het uitvoeren van hun werk hebben mijn collega s vaak informatie en/of adviezen van mij 4 nodig. 5 Voor het uitvoeren van mijn werk heb ik vaak informatie en/of adviezen van mijn collega s nodig. 6 Het team krijgt te horen welke doelen ze als groep moeten halen. 7 Teamleden worden beoordeeld op grond van hoe ze als team gepresteerd hebben. 18

19 Tabel 6: Autonomie van het team: De zes items van Jackson e.a. (1993) in Parker & Axtell (2001), vertaald in het Nederlands. Item 1 Ik kan beslissen hoe ik mijn werk gedaan krijg. 2 Ik kan de methode bepalen waarmee ik mijn werk uitvoer. 3 Ik kan mijn eigen werk plannen. 4 Ik heb controle op de kwaliteit van het werk wat ik doe. 5 Ik kan variatie aanbrengen in de manier waarop ik mijn werk doe. 6 Ik heb controle over hoeveel werk ik doe. Tenslotte bevatte de vragenlijst enkele controlevariabelen. De respondent werd gevraagd het geslacht en de leeftijd van de leidinggevende in te vullen, aangeven hoe lang de leidinggevende al werkzaam is in zijn/haar huidige functie, uit hoeveel personen het team in kwestie bestaat en in welke sector de respondent werkzaam is. De respondent moest verder nog aangeven hoe lang hij/zij de leidinggevende al kent in zijn/haar huidige functie. Deze informatie is belangrijk om achteraf te kunnen bepalen of de steekproef wel een betrouwbare weergave is van de bestudeerde populatie. Daarnaast kan bekeken worden of deze algemene factoren van invloed zijn op het bestudeerde verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. 19

20 Resultaten Algemene gegevens van de steekproef De steekproef bestaat uit 35 teams en in totaal 107 werknemers. Tachtig procent van de leidinggevenden zijn langer dan een jaar werkzaam in hun huidige functie. Daarnaast kent 81 procent van de teamleden hun leidinggevende langer dan 6 maanden. Deze informatie geeft vertrouwen in de data, omdat de teamleden hun leidinggevende lang genoeg kennen om iets te kunnen zeggen over de mate van ethisch leiderschap. Verder werkt de leidinggevende lang genoeg bij het bedrijf om de mate van ethisch leiderschap te kunnen implementeren. Van de leidinggevenden is 57 procent man en 43 procent vrouw, de gemiddelde leeftijd van de leidinggevenden is 38 jaar met een grote variantie, variërend van 30 tot 58 jaar. De gemiddelde teamgrootte is vijf tot tien leden, 89 procent van de teams bestaan uit minder dan twintig leden. Tenslotte is er sprake van een goede verdeling tussen de sectoren waarin de teams werkzaam zijn, de twee sectoren die het meest voorkomen zijn de gezondheidszorg en de financiële dienstverlening. Betrouwbaarheid van de gebruikte schalen Alvorens de hypotheses te kunnen toetsen, moet eerst vastgesteld worden of de gebruikte schalen voor ethisch leiderschap, teameffectiviteit, autonomie en onderlinge afhankelijkheid betrouwbaar zijn. In Tabel 7 zijn de resultaten van deze toetsing weergegeven. Tabel 7: Betrouwbaarheid van de gebruikte schalen. Cronbach's Alpha ELS (Brown e.a., 2005) 0,84 E.L. (De Hoogh & Den Hartog, 2008) 0,86 Fairness 0,77 Power sharing 0,65 Role Clarification 0,79 Teameffectiviteit 0,79 Interdependence 0,72 Autonomie 0,75 20

21 Zoals ook in de tabel is af te lezen, hebben de schalen een cronbach s alpha van 0,72 of hoger. Alleen de dimensie power sharing van De Hoogh en Den Hartog (2008) heeft een lage betrouwbaarheid (α = 0,65). Gezien het feit dat deze schaal al veelvuldig gebruikt is in onderzoeken en het feit dat de betrouwbaarheid van de schaal als geheel wel hoog is, zal power sharing toch worden meegenomen in de resultaten. Bijvoorbeeled De Hoogh & Den Hartog (2008, p. 304) vonden in hun onderzoek een alpha van 0,76 (p <.01) voor power sharing. Tenslotte bleek uit de betrouwbaarheidsanalyse dat de twee schalen die gebruikt zijn voor het meten van de teameffectiviteit beter gecombineerd konden worden tot één schaal, aangezien de samengevoegde schaal een hogere betrouwbaarheid had (α = 0,79) dan de schalen van Hackman (1987) (α = 0,70) en Schippers e.a. (2003) (α = 0,71). Correlaties Uit de analyse van de onderlinge correlaties, weergegeven in Tabel 8, blijkt een duidelijk positief verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Zowel ethisch leiderschap gemeten met de schaal van Brown e.a. (2005) als de schaal van De Hoogh en Den Hartog (2008) laten sterke correlaties zien met teameffectiviteit (respectievelijk r =.47; p <.01 en r =.42; p <.01). Ook wanneer apart gekeken wordt naar de drie dimensies van De Hoogh en Den Hartog (2008), is te zien dat er een direct positief verband is tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Fairness en power sharing laten een precies gelijke correlatie zien (r =.32; p <.05), role clarification lijkt de belangrijkste dimensie te zijn voor het bepalen van de teameffectiviteit (r =.41; p <.01). Hiermee is dus sterk bewijs gevonden voor de eerste hypothese van dit onderzoek. Wanneer gekeken wordt naar de drie dimensies van De Hoogh en Den Hartog (2008) en hun relatie met ethisch leiderschap, kan geconcludeerd worden dat de dimensie fairness de belangrijkste dimensie van ethisch leiderschap lijkt te zijn. Deze dimensie heeft immers de hoogste correlatie met zowel de schaal van Brown e.a. (2005) (r =.71; p <.01) als de schaal van De Hoogh en Den Hartog (2008) (r =.90; p <.01). Dit kan een belangrijk gegeven zijn in de totstandkoming van een eenduidige definitie van ethisch leiderschap. Een ander opvallende uitkomst is dat er geen verband is tussen ethisch leiderschap gemeten met de schaal van Brown e.a. (2005) en autonomie en onderlinge afhankelijkheid. Met de schaal van De Hoogh en Den Hartog (2008) wordt alleen een positief verband aangetoond tussen ethisch 21

22 Tabel 8: Onderlinge correlaties (eenzijdig getoetst) Gemiddelde SD N 1. ELS (Brown, 2005) 3, E.L. (De Hoogh & Den Hartog, 2008) 3, *** Fairness 3, ***.90*** Power sharing 3, ***.77***.57*** Role Clarification 3, ***.76***.56***.33** Teameffectiviteit 3, ***.42***.32**.32**.41*** Onderlinge Afhankelijkheid 3, **.25*.23*.33** Autonomie 3, ¹.05.29** * voor p <.10 ** voor p <.05 *** voor p <.01 ¹ Verband wel significant (p <.05) wanneer gekeken wordt naar individuele resultaten in plaats van teamgemiddelden. 22

23 leiderschap en onderlinge afhankelijkheid (r =.32; p <.05) en, wanneer naar individuele resultaten wordt gekeken in plaats van teamgemiddelden, een licht positief verband tussen ethisch leiderschap en autonomie (r =.18; p <.05). In tegenstelling tot wat was verwacht op basis van eerdere onderzoeken, is er geen positief verband gevonden tussen autonomie en teameffectiviteit (r =.05; ns). Ook tussen onderlinge afhankelijkheid en teameffectiviteit werd geen positief verband gevonden (r = -.00; ns). Daarnaast is gebleken dat de twee situationele factoren onderling niet gecorreleerd zijn (r = -.10; ns). Regressieanalyse Het verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit is verder getoetst met een regressieanalyse. In de eerste stap van de analyse is gekeken naar het verband tussen teameffectiviteit en ethisch leiderschap, autonomie en onderlinge afhankelijkheid. In de tweede stap zijn de interacties tussen ethisch leiderschap en autonomie en tussen ethisch leiderschap en onderlinge afhankelijkheid getoetst. Daarnaast zijn een aantal algemene variabelen meegenomen, waaronder de sector waarin het team werkzaam is en het geslacht van de leidinggevende. De resultaten van de regressieanalyse zijn weergegeven in Tabel 9 (voor de schaal van Brown e.a., 2005) en Tabel 10 (voor de schaal van De Hoogh & Den Hartog, 2008). Tabel 9: Resultaten regressieanalyse, ethisch leiderschap gemeten met ELS van Brown e.a. (2005) Teameffectiviteit Bèta F Adjusted R² Stap 1 2,90**.14 Ethisch Leiderschap.13**** Autonomie.01 Onderlinge afhankelijkheid -.01 Stap 2 2,12*.19 E.L. x Autonomie -.13*** E.L. x Onderlinge afhankelijkheid -.01 Geslacht leidinggevende.14* Sector -.01 * p <.08; ** p =.05; *** p <.05; **** p <.01 23

24 Tabel 10: Resultaten regressieanalyse, ethisch leiderschap gemeten met de drie dimensies van De Hoogh & Den Hartog (2008) Teameffectiviteit Bèta F Adjusted R² Stap 1 2,67**.13 Ethisch Leiderschap.14*** Autonomie -.02 Onderlinge afhankelijkheid -.05 Stap 2 1,68.12 E.L. x Autonomie -.08* E.L. x Onderlinge afhankelijkheid.01 Geslacht leidinggevende.11 Sector -.01 * p <.10; ** p =.07; *** p <.01 De resultaten van de regressieanalyse geven in lijn met de eerste hypothese van dit onderzoek, wederom een positief verband aan tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Zowel de schaal van Brown e.a. (2005) als de drie dimensies van De Hoogh en Den Hartog (2008) geven een sterk positief verband weer met teameffectiviteit (respectievelijk β =.13 en β =.14; p <.01). De regressieanalyse toont verder aan dat de interactie tussen ethisch leiderschap en autonomie een significant verband laat zien met teameffectiviteit. Deze interactie is sterker wanneer voor ethisch leiderschap gebruikt wordt gemaakt van de schaal van Brown e.a. (2005) (β = -.13; p <.05), maar ook de dimensies van De Hoogh en Den Hartog (2008) geven dit verband aan (β = -.08; p <.10). De tweede hypothese van dit onderzoek voorspelt een positief verband tussen teameffectiviteit en de interactie tussen ethisch leiderschap en autonomie. De regressieanalyse laat echter zien dat wanneer een team veel autonomie krijgt dit vrijwel geen invloed heeft op de relatie tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. De analyse toont zelfs aan dat een lage mate van autonomie een positief effect heeft op de relatie tussen teameffectiviteit en ethisch leiderschap. Figuur 2 geeft een grafische weergave van de gevonden relatie. Er is dus geen bewijs gevonden voor de tweede hypothese van dit onderzoek. Tenslotte bleek uit de regressieanalyse dat er geen significante verbanden zijn tussen onderlinge afhankelijkheid en de interactie tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Hiermee kan dus niets gezegd worden over de derde hypothese van dit 24

25 onderzoek, die een negatief verband had verwacht tussen teameffectiviteit en de interactie tussen ethisch leiderschap en onderlinge afhankelijkheid. Figuur 2: Invloed van autonomie op het verband tussen ethisch leiderschap (schaal Brown e.a., 2005) en teameffectiviteit. 25

26 Discussie Het doel van dit onderzoek was het verband tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit te onderzoeken. In lijn met de verwachtingen laten de resultaten zien dat er een positief verband is tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit, ook wanneer teamautonomie en de onderlinge afhankelijkheid van de teamleden in het conceptuele model worden meegenomen. Gezien het feit dat alle dimensies van De Hoogh en Den Hartog (2008) in ongeveer dezelfde mate positief gecorreleerd zijn met teameffectiviteit, betekent dit dat alle elementen van ethisch leiderschap aan deze positieve relatie bijdragen. Hiermee kan worden gesteld dat ethisch leiderschap niet alleen een positieve invloed heeft op het gedrag en tevredenheid van werknemers (Mayer e.a., in press; Brown & Treviño, 2006; Brown e.a., 2005) en de waargenomen effectiviteit van leidinggevenden (De Hoogh & Den Hartog, 2008), maar ook direct van invloed is op de effectiviteit van een organisatie. Dit is een belangrijke implicatie voor de toepassing van ethisch leiderschap op een bredere schaal, aangezien geconcludeerd kan worden dat ethisch leiderschap niet alleen dient ter verbetering van de integriteit van de leidinggevenden (Brown & Treviño, 2006a, p. 608). Het onderzoek naar ethisch leiderschap zoekt nog altijd een eenduidige definitie. In dit onderzoek is gebleken dat zowel de schaal van Brown e.a. (2005) als die van De Hoogh en Den Hartog (2008) betrouwbaar zijn. Hieraan kan worden toegevoegd dat uit de resultaten blijkt dat fairness de dimensie van ethisch leiderschap is die het meest samenhangt met zowel de schaal van Brown e.a. (2005) als de schaal van De Hoogh en Den Hartog (2008). Dit zou er op kunnen wijzen dat fairness de belangrijkste dimensie van ethisch leiderschap is. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat deze dimensie het breedst is en een belangrijke rol speelt in alle onderzoeken naar de dimensies van ethisch leiderschap tot nu toe (Brown e.a., 2005; Kanungo, 2001; De Hoogh & Den Hartog, 2008). In een verdere ontwikkeling van een eenduidige definitie zou dit gegeven meegenomen kunnen worden. Een opvallend resultaat van dit onderzoek is de invloed van autonomie op de relatie tussen ethisch leiderschap en teameffectiviteit. Allereerst bleek dat autonomie geen directe samenhang heeft met teameffectiviteit en ethisch leiderschap. Autonomie beïnvloedt echter 26