De inbedding van P&C: beleving als KSF

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De inbedding van P&C: beleving als KSF"

Transcriptie

1 De inbedding van P&C: beleving als KSF Maatregelen en ervaringen bij Waterschap De Dommel Anne-Marie van Heertum, Ron Dijkmans, Ruud Viergever Werkzaam bij Waterschap De Dommel als respectievelijk directiesecretaris, controller en secretaris-directeur Herman van der Meulen Werkzaam als senior adviseur bij KPMG en als docent aan de Universiteit Nijenrode Eind jaren 90 is Waterschap De Dommel gestart met een organisatieontwikkelingsproces. In de eerste fase van dit proces is een besturingsfilosofie geformuleerd, die uitgaat van het (be)sturen op hoofdlijnen en resultaten en het neerleggen van integrale 1 verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. De inbedding van planning en control (P&C) is één van de activiteiten die in de tweede fase van het ontwikkelingsproces zijn opgepakt. Bij de tussentijdse evaluatie van de inbedding van P&C in 2001 bleek dat de tot dat moment gekozen (algemene en vooral taakgerichte en instrumentele) aanpak naar verwachting niet zou leiden tot een door de organisatie gedragen P&C-cyclus en besturingsfilosofie. In dit artikel gaan we in op maatregelen die Waterschap De Dommel vervolgens nam om P&C en de daarbij behorende besturingsfilosofie bij managers tot leven te brengen. Inleiding We richten ons bij de bespreking van de maatregelen die Waterschap De Dommel nam vooral op het proces, omdat dit naar onze mening de sleutel tot succes is. In de praktijk wordt de verbetering van P&C echter vrijwel altijd vanuit de instrumentele kant benaderd. Wij zijn van mening dat het succes van de door ons gekozen aanpak niet wordt bepaald door organisatiekenmerken 1 Onder integrale verantwoordelijkheid wordt verstaan de verantwoordelijkheid voor personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting ( piofah ). van Waterschap De Dommel of een waterschapsorganisatie in het algemeen; naar onze mening is deze aanpak bij verschillende soorten organisaties op een succesvolle wijze toepasbaar. De door De Dommel na de evaluatie in 2001 ingezette koers heeft als einddoel het realiseren van een professionele sturing en beheersing van het waterschap in 2003, waarbij het sturingsprincipe van resultaatgericht management tot in de haarvaten vertaald is van de lijn- en staforganisatie. In deze aanpak staat de beleving van de P&C-instrumenten (afdelings- en sectorplannen, beleidsplan, budgetbrief, beleidsbegroting, project-, management- en bestuursrapportages) en de daarbij behorende besturingsfilosofie door de gebruikers centraal. Op basis hiervan wordt gewerkt aan het verkrijgen van commitment en draagvlak voor P&C in de organisatie. Het succes is te danken aan de wijze waarop P&C is geïntroduceerd Het succes van de tot nu toe gevolgde aanpak is naar onze mening te danken aan de wijze waarop P&C is geïntroduceerd en niet aan de P&C-systematiek zelf. De wijze waarop we P&C hebben geïntroduceerd kenmerkt zich door: 1. de bundeling van krachten in de inrichting van de organisatie rond P&C; 2. het proces waarlangs de inbedding van de P&Cinstrumenten plaatsvindt; 3. coaching/opleiding die is afgestemd op de beleving van de P&C-instrumenten door de gebruikers. 20

2 MCA Tijdschrift voor s in Control 2003 Karakterisering Waterschap De Dommel Waterschap De Dommel zorgt voor schoon en voldoende oppervlaktewater in het gebied dat zich uitstrekt van de Belgische grens tot aan s-hertogenbosch. De omvang van dit gebied is ca ha en er wonen, werken en recreëren ca inwoners. Waterschap De Dommel besteedt dit jaar ruim 56 miljoen euro aan de kwaliteit van het oppervlaktewater. 70% hiervan is bestemd voor het zuiveren van afvalwater, wat gebeurt in de negen rioolwaterzuiveringen van het waterschap. Aan de zorg voor voldoende oppervlaktewater besteedt De Dommel 21 miljoen. Hierdoor worden dorpen en steden beschermd voor hoogwater en hebben landbouwgronden en natuurgebieden voldoende water tot hun beschikking. Het waterschap behoort tot de lagere overheden en kent een functioneel bestuur. Dit houdt in dat degenen die belang hebben bij de taken van het waterschap, hiervoor betalen en tevens zeggenschap krijgen in het waterschapsbestuur. In het waterschapsbestuur zijn vier belangencategorieën vertegenwoordigd: ingezetenen (burgers), gebouwd (huiseigenaren), ongebouwd (grondeigenaren) en bedrijfsgebouwd (bedrijfseigenaren). De ambtelijke organisatie van Waterschap De Dommel bestaat uit 350 medewerkers en is ingericht rond de sectoren Waterbeheer, Ketenbeheer en Middelen en een aantal stafdiensten. ontwikkelingsproces Waterschap De Dommel In de eerste fase van het organisatieontwikkelingsproces is naast de besturingsfilosofie ook een visie op de ontwikkeling van de organisatie geformuleerd. Deze visie richt zich op de realisatie van een organische organisatie. In dit organisatiebeeld wordt de organisatie gezien als een levend systeem dat in wisselwerking met zijn omgeving voortdurend verandert. Na de afronding van het P&C-traject heeft het organisatieontwikkelingsproces in 2003 een nieuwe impuls gekregen. Er is een begin gemaakt met de inbedding van het kwaliteitsdenken in de organisatie. Het Masterplan ontwikkeling helpt hierbij. In dit plan worden aan de hand van de binnen het Kwaliteitsmodel Overheidsorganisaties (KO) onderscheiden aandachtsgebieden het huidige en toekomstige organisatiebeeld van Waterschap De Dommel geschetst. Uitgangspunt hierbij is het streven om te groeien naar een regionale waterautoriteit en een inspirerende organisatie in Het voor 2008 geschetste beeld en de in dit kader uit te voeren activiteiten worden terugvertaald in de sector- en afdelingsplannen. Hiermee wordt het Masterplan geïntegreerd in de P&C-cyclus. Bovenstaande punten lichten we hierna, aan de hand van onze ervaringen met de in eerste instantie gekozen aanpak, toe. Daarna gaan we in op de doorvertaling van het P&C-instrumentarium naar de medewerkers, waarmee op korte termijn zal worden gestart. 1. Bundeling van krachten De inbedding van de P&C-instrumenten bleek aan kracht in te boeten door de versnippering van de voor P&C relevante ondersteunende functies (de bedrijfskundigen voor de procesmatige benadering en de (sector)controllers voor de benadering vanuit de administratieve organisatie) over de verschillende organisatieonderdelen. Daarnaast bleek dat de projectleider in de praktijk naast zijn andere taken onvoldoende tijd kon vrijmaken om voldoende trekkracht voor het project te ontwikkelen. In de gewijzigde aanpak zijn de krachten gebundeld (zie figuur 1). Bedrijfskundigen en sectorcontrollers zijn ondergebracht in een zogenaamd P&C-platform. Dit platform evalueert de P&C-instrumenten, doet verbetervoorstellen en draagt zorg voor de implementatie hiervan. Daarnaast ondersteunt het de leidinggevenden bij de toepassing van genoemde producten. De continue aandacht voor P&C is geborgd door naast de projectleider de (concern-) controller aan te stellen als P&C-coach. Deze ondersteunt de projectleider en geeft leiding aan het P&C-platform. 2. Inbedding van de P&Cinstrumenten Naast de versnippering van de relevante ondersteunende P&C-functies, leek de voortgang van de inbedding van P&C te stagneren door het streven naar perfectie. Producten werden te volledig opgeleverd en met een zodanige stelligheid gepresenteerd, dat verbetervoorstellen vanuit de gebruikers van de P&C-instrumenten niet welkom leken. Daarbij kwam dat de toepassing van deze Sector Waterbeheer (WB) Stafafdelingen Figuur 1. P&C-functies. secretaris-directeur (tevens BBP-projectleider) Sector Zuiveringsbeheer (ZB) Sector Middelen Bedrijfskundige Bedrijfskundige Controller (tevens P&C-coach) Sectorcontrollers WB, ZB, Middelen en Staf Bedrijfskundige P&C-platform 21

3 producten door middel van uitgebreide draaiboeken breed in de organisatie werd geïntroduceerd en geïmplementeerd. Er vond onvoldoende communicatie plaats. Door dit alles werd de inbedding van P&C vooral door het middenkader ervaren als op afstand en top down en ontstond er een zekere mate van weerstand. Bovendien zagen de gebruikers onvoldoende wat de meerwaarde was van P&C en de daaraan ten grondslag liggende filosofie. De nieuw gekozen aanpak kenmerkt zich door: a. de tussentijdse evaluatie en verbetering van de P&Cinstrumenten; b. de betrokkenheid van gebruikers bij de ontwikkeling van de P&C-instrumenten; c. de gelaagde structuur waarlangs de inbedding van de P&C-instrumenten plaatsvindt; d. de introductie van het procesdenken : richting geven, beweging en verbinding. Bovenstaande punten lichten we hierna kort toe. a. De tussentijdse evaluatie en verbetering van de P&C-instrumenten Ieder gereedgekomen P&C-instrument wordt na afloop met de gebruikers geëvalueerd. Hierbij worden verbetervoorstellen gedaan voor de volgende cyclus. Zo zijn de formats waarmee de voor de P&C-instrumenten benodigde informatie moet worden aangeleverd, aangepast aan de wensen van de gebruikers. Het tussentijds evalueren en verbeteren van de P&C-instrumenten draagt bij aan het verkrijgen van meer commitment en draagvlak bij de gebruikers. doorvertaling van het middenkader naar de medewerkers. Met deze aanpak wordt de relatie tussen de doelen, prestaties en sturingsbehoefte op de verschillende niveaus inzichtelijk gemaakt. d. De introductie van procesdenken : beweging en verbinding Bij de voorbereiding van het Beleidsplan heeft het MT een andere wijze van sturing en/of leiding geven geïntroduceerd. Het MT kwam tot de conclusie dat het niet mogelijk, maar vooral ook niet wenselijk was om een uitgekristalliseerd toekomstbeeld te geven van onze organisatie. Dit zou immers geen recht doen aan de wens om snel te in te spelen op veranderingen in de omgeving, en aan het streven naar een grote betrokkenheid van de organisatie en een optimaal gebruik van de hierbinnen aanwezige kennis en kunde. Deze aanpak heeft geleid tot een strategische MT-visie op de ontwikkeling van de organisatie, 2 waarin alleen de gewenste richting is aangegeven. Vervolgens is het middenkader gevraagd om hier samen met hun medewerkers nadere invulling aan te geven. Het MT moet verbinding houden met het proces en degenen die daarbij betrokken zijn b. De betrokkenheid van gebruikers bij de ontwikkeling van P&C-instrumenten Onder externe begeleiding én onder begeleiding van de P&C-coach is met bestuur, management en ondersteunende afdelingen bekeken waar zij op willen sturen en welke informatie daarvoor nodig is. Vervolgens is gezamenlijk bepaald hoe dit in de praktijk het beste kan worden ingevuld. Dit heeft geleid tot meer concrete doelstellingen en benoemde kritische succesfactoren en prestatieindicatoren. c. De gelaagde structuur waarlangs de inbedding van de P&C-instrumenten plaatsvindt De inbedding van P&C is langs drie niveaus ingezet. Het eerste niveau betrof het bestuur en het Managementteam (MT). Ieder MT-lid is vervolgens, ondersteund door onder andere zijn sectorcontroller, aan de slag gegaan met de leidinggevenden uit zijn sector. De volgende stap is de 2 Managementteam Waterschap De Dommel (maart 2002): Waterschap De Dommel in beweging, visie MT op de ontwikkeling van de organisatie in Deze wijze van leidinggeven is kort gezegd gericht op zowel mensen en relaties als op zelf-actualisatie en prestatiemotivatie (bijvoorbeeld sturen op resultaten). Het gehele planvormingsproces vindt dus top down én bottom up plaats. Deze lijn past in de filosofie om de organisatie zoveel mogelijk zelf te laten veranderen (transformeren) in plaats van veranderingen bewust te sturen. Bovenstaande nieuwe aanpak vraagt om een andere wijze van sturing en/of leidinggeven 3 dan het MT tot nu toe gewend was. Een wijze van sturing die enerzijds gekenmerkt wordt door het in beweging brengen van zaken (met het oog op de gewenste richting), maar anderzijds door het incalculeren en managen van de risico s die zich tijdens de rit kunnen voordoen. Hierbij is het wel van belang dat het MT verbinding blijft houden met het proces en degenen die daarbij betrokken zijn. Middenkader en medewerkers worden gestimuleerd en gemotiveerd om mee te denken. Tevens worden de hiervoor benodigde instrumenten aan hen ter beschikking gesteld. Door dit procesdenken wordt niet alleen invulling gegeven aan het streven om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen, maar is het ook mogelijk om mee te bewegen met en te anticiperen op voor ons relevante ontwikkelingen. Met het oog hierop is de strategische MT-visie inmiddels geactualiseerd. 4 22

4 MCA Tijdschrift voor s in Control Coaching/opleiding afgestemd op de beleving van de P&C-instrumenten In nauwe samenwerking met de gebruikers (bestuur, leidinggevenden en P&C-platform) is een op maat gesneden coachings-/opleidingsplan opgesteld. Door deze maatwerkaanpak is nadrukkelijk aansluiting gezocht bij de wijze waarop P&C en de daarbij behorende besturingsfilosofie door de gebruikers wordt beleefd en zijn de begrippen commitment en draagvlak (h)erkend als de kritische succesfactoren. De training van het P&C-platform is gebaseerd op het principe train-de-trainer De training van de leden van het P&C-platform is gebaseerd op het principe train-de-trainer. De gedachte hierbij is dat zij op termijn het coachen en opleiden van afdelingshoofden en medewerkers op het gebied van P&C kunnen overnemen. Bestuur, leidinggevenden, sectoren en afdelingen zijn ieder geconfronteerd met hun eigen vraagstukken en problemen, zowel vakinhoudelijk (ontwikkeling kritische succes- of prestatiefactoren) als op het gebied van houding, gedrag en rollen behorende bij resultaatgericht managen. De vragen en problemen hangen nauw samen met de ontwikkeling van de desbetreffende personen en organisatieonderdelen. In het coachings-/opleidingstraject wordt nadrukkelijk aangesloten op de logische momenten uit de P&C-cyclus (planningsmomenten als beleidsplan en beleidsbegroting en verantwoordingsmomenten als management- en bestuursrapportage). Op deze wijze zijn training (theorie) en praktijk gecombineerd en konden de logische momenten uit de P&C-cyclus nadrukkelijk met elkaar in verband worden gebracht. Ook zijn rollen, houding en gedrag van de betrokken personen en de consequenties hiervan bespreekbaar gemaakt en besproken. Wat heeft de gevolgde aanpak opgeleverd? Het succes van de gevolgde aanpak is merkbaar. Zowel leidinggevenden als medewerkers worden zich steeds meer bewust van de meerwaarde die P&C en de daarbij behorende besturingsfilosofie voor hen oplevert. Met 4 Managementteam Waterschap De Dommel (januari 2003): Samen werken aan verdere groei, visie MT op de ontwikkeling van de organisatie in andere woorden: ze beseffen dat P&C van en voor hen is en niet alleen van en voor de afdeling Control. Dit heeft niet alleen geleid tot een verandering in houding en gedrag, maar ook tot een verbetering van de P&C-instrumenten. Deze verbetering blijkt uit de concrete instrumenten die tot nu toe zijn opgeleverd. Deze geven meer inzicht in de bedrijfsvoering en vormen de eerste stap naar een meer resultaat- en actiegerichte benadering, waarbij management en bestuur ook daadwerkelijk worden aangesproken op de geleverde prestaties. In tabel 1 worden de verschillende P&C-instrumenten gekarakteriseerd op basis van de huidige stand van zaken. De verandering in houding en gedrag blijkt uit de initiatieven die leidinggevenden en medewerkers zelf hebben genomen om processen en activiteiten transparanter en beter meetbaar te maken. Dit vanuit de rollen en taken die aan hen zijn toegekend. Op basis van de gemaakte afspraken over de te bereiken resultaten wordt vervolgens sturing gegeven aan proces of activiteit. Hierna enkele voorbeelden. Ten eerste de optimalisatie van het onderhoudsproces binnen de sector Waterbeheer. Door middel van kostprijsberekeningen, financiële kengetallen en verhoudingscijfers is inzicht Tabel 1. Gerealiseerde verbeteringen P&C-instrumenten. P&C-instrument Beslisser Gerealiseerde verbeteringen Beleidsplan Bestuur Het beleidsplan wordt in nauwe interactie tussen MT en dagelijks bestuur opgesteld. Bestuurlijke beslispunten worden (indien nodig met alternatieve mogelijkheden) in een vroeg stadium aan het bestuur voorgelegd, zodat zij sturing kan geven aan het te realiseren ambitieniveau en de tariefsontwikkeling. Management- In het beleidsplan wordt in hoofdlijnen aangegeven wat de te team (MT) realiseren doelen zijn voor de komende jaren en wat de hieraan verbonden financiële consequenties zijn. De voorbereiding van het beleidsplan vindt in nauwe interactie tussen MT en het middenkader plaats binnen de door het MT en het bestuur uitgezette kaders. Sector- en Sector- In de sector- en afdelingsplannen wordt concreet aangegeven afdelingsplan managers en welke activiteiten worden opgepakt en wat hun relatie is met de middenkader in het beleidsplan opgenomen resultaten. MT De gebundelde sector- en afdelingsplannen geven een helder beeld van de totaal uit te voeren activiteiten, hun onderlinge samenhang, de bijdrage die wordt geleverd aan de beoogde resultaten en de consequenties voor de tariefsontwikkeling. Bestuur Op basis van de door het MT gepresenteerde alternatieven kan het bestuur definitieve keuzes maken m.b.t. de tariefsontwikkeling en de realisatie van het ambitieniveau. Management- en Afdelingshoofd In een concrete rapportage aan de direct leidinggevende worden bestuursrapportage de verschillen tussen planning en realisatie zichtbaar gemaakt. (Marap en Burap) De oorzaken en gevolgen van afwijkingen worden besproken en er worden vervolgafspraken gemaakt. MT Op sectorniveau worden de verschillen tussen planning en realisatie zichtbaar worden gemaakt (oorzaken, afwijkingen en vervolgstappen). Het sectorhoofd wordt desgewenst gevraagd om stappen te zetten die niet door de afdelingshoofden kunnen of mogen worden genomen. Vervolgens wordt bepaald welke zaken uit de Maraps worden opgenomen in de Burap. Bestuur In de Burap worden bestuurlijke beslispunten helder gemaakt. Het bestuur wordt desgewenst gevraagd om stappen te zetten die niet door het MT kunnen of mogen worden genomen. 23

5 gekregen in de meest effectieve en efficiënte werkwijze. Om aan het onderhoudsproces ook daadwerkelijk sturing te kunnen geven, zijn prestatie-indicatoren ontwikkeld en is de basisregistratie van gegevens verbeterd. Dit alles heeft geleid tot een kwaliteitsverbetering en een besparing in kosten. Ten tweede is de uitvoering van onderhoudswerkzaamheden op de rioolwaterzuiveringen onlangs geoptimaliseerd door de invoering van een onderhoudsbesturingssysteem. Ten derde zijn er projectrapportages ( proraps ) ontwikkeld. Deze rapportages geven inzicht in de voortgang van projecten en zorgen er voor dat er tijdig kan worden bijgestuurd. De mogelijkheid die de binnen de organisatie geldende bevoegdhedenregelingen bieden voor het zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen van verantwoordelijkheden, wordt nog slechts in beperkte mate gebruikt. De ontwikkelingen in houding en gedrag richten zich dan ook in toenemende mate op het kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid door leidinggevenden en medewerkers. De stap waar wij nu voor staan is de doorvertaling naar de medewerkers en de verdere uitwerking van het sturen op prestaties. Hierbij volgen we een methodische aanpak waarbij, in navolging op de eerdere aanpak, de beleving van P&C en de daarbij behorende besturingsfilosofie centraal staan. De met de doorvertaling naar de medewerkers beoogde ambitie is dat de P&C-instrumenten zichtbaar en voelbaar worden tot in de haarvaten van de organisatie. Om structureel draagvlak voor P&C te realiseren en te houden, is het van belang dat medewerkers zich herkennen in en betrokken voelen bij de P&C-instrumenten en zich verantwoordelijk voelen voor hun bijdrage in de realisatie van de prestaties. Voorkomen moet worden dat P&C door medewerkers wordt gezien als een noodzakelijk kwaad dat bedacht is door het centrale concern of als iets waar verplicht aan meegedaan moet worden omdat het management dit heeft afgesproken. Ook de actieve participatie van medewerkers is van belang. Leidinggevenden dienen hun medewerkers actief te betrekken in het P&C-proces en feedback te geven over de in dit kader geleverde bijdragen. Zo krijgen medewerkers het gevoel dat er daadwerkelijk iets gebeurt met hun bijdragen en wordt P&C voor hen merkbaar in de sturing en beheersing van het dagelijkse werk. Leidinggevenden dienen hun medewerkers actief te betrekken in het P&C-proces Samenvatting en vervolgaanpak Een extern bureau heeft onlangs een evaluatie gehouden onder de medewerkers over de ontwikkelingen met betrekking tot P&C. Uit deze evaluatie is gebleken dat de hiervoor beschreven aanpak voor Waterschap De Dommel tot nu toe succesvol is geweest: het draagvlak voor de P&C-instrumenten en de daarbij behorende besturingsfilosofie is vergroot. Op dit moment is de inbedding van de instrumenten via bestuur, Managementteam en middenkader nagenoeg afgerond. Om P&C ook voelbaar te maken in de organisatie, is een directe relatie gelegd met het personeelsbeleid en de beschikbare personeelsinstrumenten (zoals de resultaaten ontwikkelingsgesprekken) om medewerkers te prikkelen tot het uiterste te gaan in het nastreven van efficiency en effectiviteit in de praktijk. In dit kader dienen leidinggevenden: 1. concreet en meetbaar te maken welke prestaties van de medewerkers worden verwacht; 2. zichtbaar te maken wat is gepresteerd en medewerkers hierop aan te spreken; 3. behaalde resultaten en prestaties door te vertalen naar acties richting medewerkers. Een actieve houding van de leidinggevenden die aansluit bij de aanwezige instrumenten om daadwerkelijk actie te kunnen ondernemen, maakt P&C concreet en voelbaar en vormt één van de basiselementen om P&C interessant te houden voor de medewerkers en te sturen op prestaties. Hiermee wordt het einddoel van de in 2001 met P&C ingezette koers gehaald: het realiseren van een professionele sturing en beheersing van het waterschap in 2003, waarbij het sturingsprincipe van resultaatgericht management tot in de haarvaten vertaald is van de lijn- en staforganisatie. MCA 24

Organisatie van het planning & controlproces. Coen Nuijten Interimmer Financieel beleidsmedewerker / consulent

Organisatie van het planning & controlproces. Coen Nuijten Interimmer Financieel beleidsmedewerker / consulent Organisatie van het planning & controlproces Themabijeenkomst 15 april 2009 Even voorstellen Coen Nuijten Interimmer Financieel beleidsmedewerker / consulent Programmabegroting leesbaar, stuurbaar en compact

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel)

Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel) Bestuurlijke bijlage ota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel) Bedrijfsvoering: de sturing en beheersing van de inzet van middelen om zo de beleidsdoelstellingen (primaire

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Jaarverslag 2015 Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Voorwoord Hierbij bied ik u het jaarverslag 2015 aan. Een jaar waarin de Omgevingsdienst Brabant Noord (ODBN) aanzienlijk is doorontwikkeld

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

BIJ12. Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016)

BIJ12. Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016) BIJ12 Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016) 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Voorwoord 1.2 Opzet gecombineerde Meerjarenagenda & Jaarplan Pagina 2 Thema s 2.1 Natuurinformatie

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

TRAININGEN INTERNE AUDITS. Een succesvol auditsysteem begint bij Q-Academy!

TRAININGEN INTERNE AUDITS. Een succesvol auditsysteem begint bij Q-Academy! TRAININGEN INTERNE AUDITS Een succesvol auditsysteem begint bij Q-Academy! Continue kwaliteitsverbetering met de trainingen van Q-Academy Q-Academy heeft als voorloper in auditopleidingen een uniek aanbod

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

3.B.2 Energie Management Actieplan

3.B.2 Energie Management Actieplan Inleiding B.V. is in 2012 gecertificeerd voor niveau 3 van de CO 2 -prestatieladder. Op basis van de uitkomsten uit de interne audits van 2012 en de vragen vanuit de markt, is een vervolgtraject gestart

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Voorstel Kennis te nemen van de communicatiestrategie van de gezamenlijke waterschappen en de ontwikkelde middelen corporate story en woordmerk.

Voorstel Kennis te nemen van de communicatiestrategie van de gezamenlijke waterschappen en de ontwikkelde middelen corporate story en woordmerk. Aan het dagelijks bestuur Datum: 11-02-2014 Onderwerp: Landelijke communicatiestrategie waterschappen Voorstel Kennis te nemen van de communicatiestrategie van de gezamenlijke waterschappen en de ontwikkelde

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke taken en verantwoordelijkheden de verschillende actoren binnen de gemeente Spijkenisse hebben.

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke taken en verantwoordelijkheden de verschillende actoren binnen de gemeente Spijkenisse hebben. 7 Taken en verantwoordelijkheden In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke taken en verantwoordelijkheden de verschillende actoren binnen de gemeente Spijkenisse hebben. 7.1 Gemeenteraad De Gemeenteraad

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Ons beeld van de stand van zaken

Ons beeld van de stand van zaken Ons beeld van de stand van zaken Maart 2005 heeft de rekenkamer een onderzoek naar de begroting 2005 gepubliceerd. De aanbevelingen uit dit onderzoek (zie pagina 12) zijn in deze brief in cursief overgenomen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage.

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. 1 Inleiding Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. De ALV van de afdeling ZuidWest heeft in de vergadering van 30 mei 2012 unaniem besloten tot het aanstellen van een tweetal betaalde afdelingsmanagers.

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Oplegvel. 1. Onderwerp Informatiemanagement Jeugdhulp. 2. Rol van het samenwerkingsorgaan

Oplegvel. 1. Onderwerp Informatiemanagement Jeugdhulp. 2. Rol van het samenwerkingsorgaan In Holland Rijnland werken samen: Alphen aan den Rijn, Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oegstgeest, Teylingen, Voorschoten en Zoeterwoude

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 Bedrijfsvoering voor en Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 ! Kern en overeenkomsten Opbouw! Maatschappelijke ontwikkelingen! Organisatorische context in en in! Interventies

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Sectormanager administratie

Sectormanager administratie Sectormanager administratie Doel van de functie Leidinggeven aan de afdeling administratie, het ontwikkelen en implementeren van afdelingsbeleid, fungeren als controller, zodanig dat de afdeling doelmatig

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. De Manager Marketing & Communicatie: 1. ORGANISATIE

FUNCTIEPROFIEL. De Manager Marketing & Communicatie: 1. ORGANISATIE FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Sector/Afdeling: Werklocatie: Tear Nederland Manager Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie Zeist 1. ORGANISATIE Tear is een organisatie met een passie

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Controller Huisvesting

Controller Huisvesting Profielschets Controller Huisvesting Centraal Orgaan opvang asielzoekers ERLY the consulting company Opdrachtgever: COA Datum: juni 2014 Adviseur: Lilian Vos Centraal Orgaan Opvang asielzoekers Het Centraal

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Teamleider Asset Management Afdeling Plannen en Regie Waterschap Hollandse Delta

Teamleider Asset Management Afdeling Plannen en Regie Waterschap Hollandse Delta Profiel 22 april 2015 Opdrachtgever Voor meer informatie over de functie Vester Reijnders, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 (06) 21 58 07 20 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl Niets uit

Nadere informatie

Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode

Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Venlo/Valkenswaard, 12-6-2015 Project A3 Betrokken partners: Alle locaties en secties Datum: mei 2015

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Dienst Personeel & Organisatie Jaarverslag 2012 Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Maart 2013 Dienst P&O Jaarverslag Dienst P&O 2012 Pagina 1 Voorwoord Voor de Dienst P&O was 2012 een bewogen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

de toegevoegde waarde

de toegevoegde waarde de toegevoegde waarde MEER DAN EEN DAK BOVEN JE HOOFD ONZE ERVARING LEERT DAT... Driehoek Vastgoed biedt u expertise op het gebied van huis vesting en vastgoedbeheer. Voor iedere organisatie is huisvesting

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie