Vervolgadvies Organisatie Ontwikkeling

Transcriptie

1 Vervolgadvies Organisatie Ontwikkeling 23 januari 2017 Fase III Cultuur en ontwikkeling Met het project Organisatieontwikkeling blijven we investeren in de doorontwikkeling van onze organisatie én van onszelf. We zijn al goed op weg en hebben de eerste twee fases succesvol doorlopen. In fase I hebben we de koers/richting vormgegeven en vastgelegd in een organisatieplan. In fase II hebben we structuur en aansturing geregeld. Per 1 juli 2015 werken we in een nieuwe vraaggerichte organisatie structuur. De afdelingen en teams worden aangestuurd door (op)nieuw aangestelde afdelingsmanagers en teammanagers. Medio 2015 zijn we gestart met het meest belangrijke én meest complexe onderdeel van OO; het werken aan cultuur en ontwikkeling. Hierbij gaat het om de vertaling van onze koers naar de gewenste kwaliteit/houding en gedrag van medewerkers en managers. Het afgelopen jaar is daaraan door tientallen medewerkers actief en enthousiast gewerkt door middel van diverse deelopdrachten. Zij hebben hierbij op hun beurt weer meer dan honderd medewerkers betrokken. Rode draad binnen deze deelopdrachten was vooral nader onderzoek en verdieping. Wat verstaan we onder cultuur? Welke houding en gedrag hoort daar bij? Over welke (kern)competenties hebben we het dan? Hoe zien medewerkers dit? Hoe meten we of we stappen maken? De diverse rapportages van de opdrachtnemers geven daar meer zicht op. Koers en benodigde competenties worden in de diverse groepen medewerkers herkend en gedeeld. Het levert ook een beeld op van de wensen die we nog hebben, zaken die nog beter kunnen OO is geen project maar een proces. Er moet nog veel gebeuren, maar we hebben ook al veel bereikt. We worden regelmatig benaderd door externe organisaties om onze aanpak en resultaten te delen. Deze contacten leiden dan opnieuw weer tot kennisdeling en energie om verder te ontwikkelen en zaken nóg beter te doen. Niet alleen voor onszelf, maar vooral voor Venray. 1

2 Fase III vervolg advies Op basis van de input vanuit de deelopdrachten én interviews met afdelingsmanagers en teammanagers kunnen we organisatieontwikkeling verder vorm geven. Uit deze input blijkt dat er drie belangrijke thema s binnen de OO aandacht vragen. Focus: de OO heeft meerdere doelen, maar uiteindelijk leveren die allemaal een bijdrage aan de allerhoogste ambitie: verbetering van onze dienstverlening. Bij alles wat we doen moeten we ons afvragen waar we het voor doen. Wat is de bedoeling van ons werk? Dat is meer dan klantgerichtheid, het gaat ook over de waarde die we toevoegen aan de samenleving, in welke vorm dan ook. Niet voor niets is onze missie samen werken aan kwaliteit van wonen, werken en leven in Venray. Wanneer we té veel werken vanuit een systeemwereld (met standaarden en protocollen) verliezen we de bevlogenheid voor ons werk en vergeten we mensen centraal te stellen. Verbinding: voor te veel medewerkers is OO nog een theoretisch verhaal. Het blijkt lastig theorie en praktijk aan elkaar te verbinden en te vertalen naar het eigen dagelijkse werk. Anderen zijn dagelijks bezig met dingen die bijdragen aan betere dienstverlening en realiseren zich niet dat ook dat een bijdrage levert aan ontwikkeling. Ook de samenhang tussen de diverse deelopdrachten vanuit de OO is niet altijd helder. De vele activiteiten in het kader van OO én de initiatieven binnen de afdelingen en teams beïnvloeden elkaar. Medewerkers, maar ook managers zien niet altijd de samenhang of de verbinding terwijl daarin toch de kracht van de ontwikkeling kan zitten. Activering: de diverse opdrachtnemers hebben een belangrijke bijdrage aan OO geleverd en zien dit ook als een mooie manier om aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken. OO is echter niet van de opdrachtgever, de projectleider of de opdrachtnemers, maar van ons allemaal. Medewerkers zijn onze succesfactor. Alleen wanneer we als medewerkers ontwikkelen, ontwikkelen we als organisatie. Cultuur is wat we sámen doen en laten. De vraag is dan ook hoe maak ik (medewerker, manager) het verschil voor Venray, voor mijn klanten? Wat ga ik doen? Hoe breng ik theorie in praktijk? En in het verlengde daarvan hoe deel ik mijn ideeën en verbeteringen? Wat kunnen anderen hiervan leren? Aandacht voor actieve communicatie dus. 2

3 Veranderaanpak Eind 2013 is OO gestart als een project, onder aansturing van een projectleider. Hiervoor is destijds gekozen om OO organisatie breed op de agenda te houden en actief te kunnen sturen op ontwikkeling. Eind 2016 is duidelijk dat hierdoor veel in gang is gezet, maar dat het risico bestaat dat OO beperkt wordt gezien als de verantwoordelijkheid van een paar collega s die losse activiteiten aansturen die onderling weinig met elkaar of met de praktijk van alledag van doen hebben. Het voorstel is ook om OO in ieder geval nog tot en met 2017 als project met deelopdrachten aan te sturen om organisatie-breed een aantal zaken te kunnen verbeteren. Dat leidt tot centraal gestuurde en geplande organisatie-brede deelopdrachten. Daarna bekijken we opnieuw of een projectmatige aanpak nodig is, óf dat ontwikkelen, leren en verbeteren al voldoende onderdeel is geworden van onze werkwijze en cultuur. Daarnaast is het voorstel om OO tot en met 2017 ook op andere manieren vorm te geven. Dus niet alleen als een project, gestuurd vanuit één projectleider, maar ook als een proces waar de hele organisatie mee te maken heeft en het management gezamenlijk verantwoordelijk voor is. Minder vanuit afzonderlijk af te werken activiteiten/deelopdrachten, en meer vanuit de verbinding met de praktijk en werkzaamheden van alle dag. Leren door te ervaren en experimenteren met zaken waar je als medewerker écht warm voor loopt. Vanuit het hoofd, maar vooral ook het hart. Steeds vanuit de gedachte wat voor onze klanten of voor Venray het beste is. Daarbij gaat het om voorbeelden van projecten en activiteiten die er in de praktijk plaatsvinden en die een goed voorbeeld zijn voor anderen en verbetervoorstellen die kunnen ontstaan vanuit ideeën/behoeftes van medewerkers in teams. 1. Organisatie brede deelopdrachten Het advies is om de reeds benoemde deelopdrachten door te laten lopen en volgens planning af te ronden. Deze organisatie-brede opdrachten worden daarom ook centraal gestuurd. De Algemeen Directeur is opdrachtgever, de projectleider OO opdrachtnemer en in een aantal gevallen opdrachtgever voor deelopdrachten. Cultuuropdrachten In Venray lijkt cultuur en houding en gedrag soms iets wat ons overkomt. Iets waar we geen vat p hebben, iets waar vooral ánderen iets aan moeten doen, op moeten sturen etc. Cultuur is echter wat we met z n allen doen of laten. Zonder medewerkers geen cultuur, geen houding en gedrag. Alleen wanneer we zélf in actie komen verandert er dus iets aan onze cultuur. Cultuur blijkt in de praktijk concreter te worden door het te vertalen in competenties. De geformuleerde 3

4 kerncompetenties blijken herkenbaar en het helpt om concreet te maken wat onze gewenste houding en gedrag zou moeten zijn. De uitgezette cultuuropdrachten aan opdrachtnemers uit de functiegroepen juristen, externe dienstverleners, projectleiders en beleidsmedewerkers zijn afgerond. De resultaten die dit heeft opgeleverd kunnen verder worden opgepakt door de diverse functiegroepen (zoals juristenpool) of teams als onderdeel van teamplannen. De concrete verbetervoorstellen uit de diverse deelrapporten bieden veel aanknopingspunten om mee aan de slag te gaan. Het is aan teammanagers om deze acties te bespreken in hun teams om samen te bepalen welke acties worden opgepakt en door wie. Het werken volgens het rollenmodel kan vervolgens houvast bieden bij de verdere uitwerking. De opdracht voor interne dienstverleners is onlangs pas van start gegaan en zal zeker nog tot begin 2017 doorlopen. Centraal Ontwikkel Plan (COP) De activiteiten uit het COP helpen om organisatie-breed de ontwikkelnoodzaak te faciliteren. Het management levert hiervoor input en geeft prioriteren aan. In is een aantal activiteiten afgerond, maar niet alles. De ervaring leert namelijk dat we niet teveel tegelijk kunnen oppakken. Bovendien volgen veranderingen elkaar snel op en behoeftes veranderen. Het advies is om in 2017 in ieder geval de trainingen feedback volgens planning af te ronden en door te gaan met trainingen werken volgens het rollenmodel. Daarnaast is behoefte aan het ontwikkelen van politiek bestuurlijke sensitiviteit, voorgesteld wordt deze in samenspraak met de griffie in 2017 te organiseren. Ook is aandacht voor o.a. cursussen Awb/werken bij de gemeente, nota s schrijven en brieven schrijven. In het najaar van 2017 organiseren we in ieder geval weer een Wij Ontwikkelen Dag. Management Development herijken Onderdeel van het COP is een management development programma. Het advies is om in ieder geval managers beter te faciliteren bij het uitdragen van de organisatiekoers/visie en de richting waarin teams zich moeten ontwikkelen. Dit kan in de vorm van storytelling. Ook is er behoefte aan handvatten op het gebied van verandermanagement; hoe help je medewerkers in beweging te komen/blijven? Uit interviews met managers blijkt dat er behoefte bestaat aan het uitdiepen van allerlei HR zaken tijdens de AMTCMT sessies die elke twee weken staan gepland. Het CMT kan zich verder ontwikkelen op het gebied van prioriteren en programmeren. Strategische Personeels Planning (SPP) Onze medewerkers zijn onze succesfactor. Een strategisch personeelsplan geeft ons inzicht in kwaliteit en aantallen medewerkers die we over ongeveer vijf jaar nodig hebben. Het afgelopen jaar hebben we vooral aandacht besteed aan de gewenste kwaliteit en vier kerncompetenties/waarden die nu en in de toekomst belangrijk zijn: klantgericht werken, communicatie, samenwerken en resultaatgericht werken. 4

5 Door middel van een jaarlijkse personeelsschouw maken we inzichtelijk in hoeverre personeel zich ontwikkelt waar nog aandacht voor nodig is. Eind 2015 is een eerste schouw gedaan, eind 2016 heeft het management dit voor de tweede keer gedaan. Hieruit is al een eerste ontwikkeling in de goede richting te herleiden. Competenties/waarden zijn ook onderwerp van gesprek tijdens de jaargesprekken tussen manager en medewerker. Eind 2016 is ook gestart met formatieplanning. Kijkend naar trends en ontwikkelingen: hoeveel medewerkers denken we de komende jaren voor welk werk nodig te hebben? Een strategisch personeelsplan helpt het management ij het nemen van besluiten rondom instroom (wat doe je met vacatures die ontstaan), doorstroom en uitstroom (mobiliteit, ontwikkeling teams, hoe kunnen we medewerkers faciliteren wanneer zij werk doen dat op termijn wellicht gaat veranderen of verdwijnen?). Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) Begin 2017 doen we een MTO en meten we de tevredenheid m.b.t. inhoud van het werk, zelfstandigheid en hoeveelheid werk. Daarnaast komen ook diverse organisatieaspecten aan bod zoals leiderschap, informatie/communicatie, loopbaanontwikkeling, beoordeling, beloning en welzijn. In het verlengde hiervan meten we op een aantal onderdelen ook het effect van de organisatie ontwikkeling m.b.t. prioriteren (mede in relatie tot werkdruk) en meten we ook het effect op diverse cultuuraspecten, vertaald in onze vier kerncompetenties: communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerken en klantgerichtheid. Besturingsfilosofie Er is behoefte aan één duidelijk koersdocument voor de interne organisatie. De nota Samenwerken aan partnerschap met daarin onze besturingsfilosofie en het Organisatieplan 2015 vormen daarvoor de basis. In de loop van de jaren is onze visie op de koers van de organisatie, onze leidende principes en de bedrijfsvoering die daarvoor nodig is nogal veranderd. Een actueel document geeft ook richting aan de doorontwikkeling van onze totale bedrijfsvoering. 2. Nieuwe organisatie brede deelopdrachten Aanvullend op de lopende deelopdrachten, is het advies op centraal niveau een aantal nieuwe deelopdrachten te formuleren. Deze onderwerpen komen de hele organisatie ten goede en helpen bij het wegnemen van belemmeringen om de gewenste organisatie ontwikkeling door te maken. Teamplannen In een teamplan geeft elke teammanager voor zijn/haar team aan wat de gewenste ontwikkelrichting voor het team is, wat daarvoor nodig is en op welke manier het team daarmee aan de slag gaat. In dit plan komen diverse aspecten van de organisatieontwikkeling bij elkaar: 5

6 storytelling, input uit de deelrapportages van de cultuuropdrachten, de resultaten van de personeelsschouw en zaken uit het COP. Voor medewerkers kan het inspiratie, richting en hulp bieden. Zelfsturing Meer ruimte voor (burger)initiatieven is een belangrijke pijler in onze strategische visie en organisatieontwikkeling. Dit betekent ook veel voor de bedrijfsvoering. Het advies is om hier in het kader van organisatieontwikkeling gerichter op te sturen door het benoemen van een aantal deelopdrachten die gericht zijn op het wegnemen van interne belemmeringen die deze manier van werken in de weg staan. Zo ontstaat er meer ruimte voor medewerkers die hiermee in hun werk al goed op weg zijn. Management en medewerkers formuleren hiervoor een aantal concrete opdrachten. Samenwerking organisatie-gemeenteraad Voor klanten bestaat alleen de gemeente. Er is geen onderscheid tussen ambtenaren, wethouders, raadsleden. Sámen werken we aan kwaliteit van leven, wonen en werken in Venray. Een goede samenwerking tussen organisatie, bestuur en politiek is dus essentieel. In nauwe samenwerking met de Griffie werken we aan een verdere verbetering van die samenwerking. Door beter/tijdig te communiceren en aandacht/begrip te kweken voor ieders rol en bijdrage. Dit krijgt in ieder geval vorm door middel van een training politiek bestuurlijke sensitiviteit voor Venray. 3. Voorbeelden en verbetervoorstellen Iedereen draagt elke dag bij aan organisatie ontwikkeling. Door dingen te doen, te laten, te experimenteren, te leren en te verbeteren. Toch realiseren we ons dat niet altijd. Organisatie ontwikkeling lijkt voor velen een aparte activiteit, een apart project met losse activiteiten die weinig verbinding hebben met elkaar en met het dagelijks werk en onze klanten. Het advies is daarom om voor de volgende periode naast centraal geformuleerde deelopdrachten vooral ook aan te sluiten op onderwerpen uit de dagelijkse praktijk binnen de diverse teams. Voorbeelden zien en delen Het advies is om binnen teams actief op zoek te gaan naar voorbeelden van werkwijzen, projecten, activiteiten in de dagelijkse praktijk die een mooie illustratie zijn van hoe we als organisatie werken aan een betere dienstverlening, aan een bijdrage aan kwaliteit van wonen, werken en leven in 6

7 Venray. Welke collega s geven hierin het goede voorbeeld? Hoe werken zij? En wat kunnen wij hiervan leren? Bescheiden als we zijn, zullen medewerkers hier zelf niet snel mee komen. We zullen elkaar moeten stimuleren hierover actief te communiceren. De teammanager speelt hierin een cruciale rol door deze voorbeelden te zien, te waarderen en het delen van deze werkwijze te faciliteren. Verbeteringen stimuleren en delen Als ambtenaren wordt ons geleerd onderscheid te maken tussen binnen en buiten. Toch gaan we allemaal aan het einde van de dag weer naar buiten en zijn we opeens weer inwoner, burger en dus klant. We nemen vaak niet meer te tijd om te bedenken hoe onze eigen activiteiten overkomen op onze klanten. Wanneer we daar even bij stilstaan komen echter de mooiste ideeën naar voren. Ideeën die onze dienstverlening kunnen verbeteren en waar we zelf als klant ook blij van zouden worden. Binnen de organisatie gaan we actief op zoek naar ideeën voor verbeteringen, voor andere manieren van werken, voor zaken die voor onze klanten het verschil kunnen maken. De teammanagers stimuleren creativiteit en geven medewerkers die hier graag mee aan de slag gaan ruimte om hieraan te werken. Op basis van het rollenmodel kan een verbeteridee worden uitgewerkt en kan de teammanager de rol van opdrachtgever op zich nemen. Zo wordt organisatieontwikkeling een meer organisch en praktisch ingestoken proces, waar we allemaal een steentje aan bijdragen. Managers door te inspireren, stimuleren en faciliteren. Medewerkers door te delen, te durven experimenten en al werkend te leren. Organiseren en communiceren We gaan OO dus op meer diverse manieren vorm te geven. Deels als een project, gestuurd vanuit één projectleider, maar daarnaast vooral als een proces waar de hele organisatie mee te maken heeft en het management gezamenlijk verantwoordelijk voor is. Het CMT stuurt dit proces op hoofdlijnen. De AMTCMT sessies gebruiken we voor het bespreken van de voortgang van OO en het delen van ideeën en voorstellen uit de teams. Om betere verbinding te kunnen leggen met de dagelijkse praktijk is het voorstel te gaan werken met een klankbordgroep met een wisselende samenstelling met medewerkers, managers, ORGO leden, opdrachtgevers, opdrachtnemers, bestuurders, raadsleden etc. Daarnaast blijft communicatie over organisatieontwikkeling een aandachtspunt. Alleen door actief te communiceren kunnen we verbindingen aanbrengen, leren en verbeteren. Dat vraagt inzet van ons allemaal, van management, maar zeker ook van collega s die zelf bezig zijn met mooie voorbeelden en ideeën. 7